加里·巴林杰（Gary+Ballinger）+伊丽莎白·克雷格（Elizabeth+Craig）+罗布·克罗斯（Rob+Cross）+彼得·格雷（Peter+Gray）

在过去20年间，劳动力的流动性显著上升，给许多组织带来巨额成本，但是人们对这种成本的理解往往存在偏差。据美国劳动统计局（U.S. Bureau of Labor Statistics）2008年发布的一份报告称：30%的员工服务于一位雇主的时间不足两年；在五年节点上，超过一半的员工已经离职他就。一般说来，员工在22岁～44岁之间会不断跳槽，平均每个人更换八份工作。

流失宝贵的人才，特别是那些热情能干、人脉强大的员工一旦离去，对公司来说始终是一种成本高昂的损失。据估计，重新招募和培训新员工的直接成本大约相当于雇员薪水的25%～500%。例如，通用磨坊食品公司（General Mills）估测，哪怕仅仅流失一名经验丰富的营销经理，就可能意味着数百万美元的损失，这是由于他带走了重要的市场和客户知识。这种影响显然是巨大的，然而我们的研究表明，这些估测数字还没能反映人员流失的真正影响，因为它们只是基于替换个别员工的成本来做出判断。许多企业尚未充分认识到人员流失造成的更大危害：当人脉发达的员工离职时，很可能会扰乱公司内部有效的非正式网络和关键协作。

“网络分析”（network analysis）在组织文献当中源远流长，近来又被用作一种“透视”工具，帮助我们从大体上了解人员流失将如何影响员工间的关系网络，并反过来受到后者的影响。尽管学术研究已经确定了网络结构和人员流失率之间的相关性，但是关于管理者该如何针对网络分析结果采取应对措施，以减少人脉强大的员工离去后造成的负面影响，相关研究却少得可怜。为了填补这一空白，我们联系到一家专门致力于网络分析的研究协会的部分成员，这些人都是企业的高层领导，其中有10位对应用网络分析来减轻人员流失的负面影响表示出兴趣。他们分处5个不同行业，分别是消费品、生命科学、专业服务、医疗保健和高科技；他们还授权给我们评估其组织（人员规模在186～2，110名不等）内部的各个非正式网络。我们对每个组织都进行了网络分析，并且定期与上述领导者会面，观察他们如何解读分析结果、采取相应行动。（参见副栏“研究简介”）

通过分析企业领导者如何解读网络分析结果，以及如何制定策略来减轻人员流失所造成的负面影响，我们大致总结出三种主要战略。首先，采样组中有60%的经理人试图利用网络分析结果早期识别人员流失风险。其次，在我们的研究当中，有80%的经理人利用网络分析结果，想出了挽留有价值员工的方法。第三，所有的经理人至少会付出一部分努力来增强网络弹性，以确保组织在人员流失的情况下具有一定的抗冲击能力。

遍布整个组织的非正式网络，全面影响着员工的工作体验，也是他们寻求信息、解决问题和利用机会的重要途径。网络对于高绩效员工顺利完成工作任务、在众人之中脱颖而出起着核心作用。这些非正式网络与员工满意度、员工幸福和留任意愿之间存在着紧密的、千丝万缕的联系。领导者若能理解这些非正式网络存在的意义并适当加以培育，便可建立和强化企业与员工之间的关系，使得最优秀的员工不至于另寻机会、跳槽而去。

组织网络和人员流失

要想用新人取代一个长期服务于公司的老员工，而不干扰组织内各种正式和非正式的关系网络，简直是不可能的。即使新来者在技能方面和被替代者极其相似，也同样如此。组织内的其他人需要时间来了解新来者真正的专业技能，而且需要花上更长时间对此人的意愿和能力建立信任。

最近的研究已经揭示，工作中的人际关系是决定员工留任意愿的重要因素。例如，一项研究表明，对同事关系的正面认知能够创造一种嵌入感，从而降低员工自愿离职的可能性。

组织网络分析（organizational network analysis，ONA），也叫社会网络分析，是一套工具，可以帮助领导者直观地了解和认识非正式网络中促进或妨碍协作的各种关系。组织网络分析使人们可以清楚地看到网络互动模式，不仅帮助领导者评价个人的工作贡献，同时也让领导者看到员工是如何通过协作帮助他人取得成就的。组织网络分析还能帮助管理者判明情况，采取有针对性的干预措施，维持网络关系，保护一个业务单元甚至整个组织的生产力免遭损失。在下文中，我们将对基于网络分析的三大留人战略进行详细论述，并援引我们在工作中遇到的具体例子来加以说明。

早期识别人员流失风险

我们观察到的一个首要共同点是这些经理人都非常注意预测哪些员工最有可能跳槽。他们当中的很多人认为员工的工作负荷分配不均，而现有的人才管理系统过分侧重于识别那些受高层瞩目的高绩效员工。为解决这些问题以及人力资源管理中的其他不足，有些经理人会寻求其他证据，尽早发现问题苗头，免得情况恶化，造成人员流失。

识别人脉欠发达的员工 我们的研究发现，大多数经理人都有兴趣了解哪些员工没能很好地融入组织的协作网络。一些经理人利用网络分析，根据员工个人网络的大小和形状来预测哪些人最有可能离开。组织网络分析还能帮助领导者看出，随着时间的推移，谁有可能成为低绩效员工甚至被辞退。与组织内相同工作年限的其他员工相比，这些人的人脉通常很不发达（在信息流通、决策、问题解决和职业咨询意见等各方面的网络联系都很差），与他人协作的效率也往往较低，因而浪费了同事们的宝贵时间。

尽管我们似乎可以直接得出结论说，人脉欠发达的员工更有可能离开，但是，深入研究他们的个人网络究竟在哪里有问题，可以为我们提供一些有益的洞见。例如，我们在研究中发现，当崭露头角的经理人与自身专业领域的同事们保持过多联系，而不是通过同事网络广泛联络多个专业领域的人士的时候，他们的关系网络就会发展不力。当他们的网络过分注重信息获取，而未能向决策、创新和解决问题等多个方向伸展，这种网络结构也会成为他们进步的障碍。在我们的研究中，经理人都敏锐地关注处于组织非正式网络边缘的三类人群：1）人脉欠发达的高绩效员工或资深员工；2）不善于发展人脉、流失风险相对较高的新入职者；3）受到高度评价，正面临工作与生活平衡难题的员工。针对以上三种情形，我们研究中的那些经理人都会采取独特的人事安排，给予其指导和发展机会，帮助这些有价值的员工更好地发展人脉。endprint

识别工作负荷过重的员工 人脉发达的员工（例如，与很多人有联系的员工）或连结着多个重要独立部门的枢纽人物一旦离去，就可能造成组织网络的重大故障。我们在研究当中，曾经见到许多员工由于知识丰富、为人可靠而声名远播，同事们纷纷向他们讨教专业知识、寻求信息或帮助。除非采取措施来打消这些没完没了的需求，否则这些员工的业绩会随着网络需求的增加而下降。天长日久，员工承受不了这么高的需求压力，往往被耗得筋疲力尽，最终选择离开，给组织内部网络留下重大缺口。

高层领导可以成为一个业务单元内部或一个管理链条上协作需求的主要来源，他们的需求往往看似更加紧迫，因为员工们现在都使用智能手机和电子邮件，很容易就能联系到他们。然而，我们通过访谈了解到，当超负荷现象开始出现时，此类需求相对容易分辨，也能由一位领导来安排优先次序。在我们所研究的企业中，更成问题的是来自组织其他部分的需求，因为大多数高层领导往往很难发现它们。例如，在一家大型消费品公司里，看一名员工与其他部门或地域建立的网络联系数量，要比看他在部门内部建立的联系数量，更能预测他离职的可能性。我们发现，在有些情况下，仅仅少数几个跨职能或跨地域的网络联系就能严重加剧员工的超负荷感，使他们萌生去意。

一个业务单元内部的网络联系如果管理不善，会加重跨单元的超负荷。例如，某医院内一些人脉强大的医生可能离职他就，这使得该院的领导者不免忧心忡忡。他们由过去的经验知道，关键医生一旦流失，前来就诊的患者数目很可能随之减少，医生之间的经验交流也少了（从而使医疗差错增加），还会大大降低医院收入。我们通过对医院内不同业务领域进行组织网络分析，帮助医院领导了解到组织内部的敏感点（即有离职意愿的关键医生），以及采取何种最佳方式来减轻这些重要员工的网络需求负荷。

利用网络预测员工的工作热情 在我们的研究中，有几位经理人开发了评测员工离心程度的模型，因为他们认为员工丧失对工作的热情是跳槽的前兆。他们将组织网络分析结果与一些反映员工工作热情的指标相结合，以预测人员流失风险，识别网络需求超负荷的状况达到哪个阈值会使员工离心离德，萌生去意。

例如，在一家全球性金融服务组织中，我们评测了员工投入度，并绘制出全公司范围内各个业务群体的网络关系示意图。在一些群体中，工作热情最低的员工同时符合以下两条特征：1）有太多人向他索求信息；2）同事们都表示，需要更多地接触他，以便更高效地工作。

不出所料，工作热情评分是判断员工滋生倦怠感和其后离职可能性的一个强大指标。然而，更重要的是，网络分析评分能帮助领导者确定员工负荷在哪一点上变得过重，应采取什么方法、从哪里入手来加以调整，以便在员工滋生去意之前改变这种状况。尽管长期以来人们认为，过高的工作要求与员工的倦怠感和缺乏热情息息相关，但是来自协作网络的需求积聚起来，也是一种无形的时间杀手。我们在研究中，经常遇到一些领导者，他们常常迷惑不解，为什么某位员工的工作效率会持续下降，直到后来才发现，这位员工其实承担着过高的工作负荷。例如，在某公司中，工作热情低的员工所保持的跨职能、跨地区网络联系数量要比工作热情高的员工多50%。领导者若能及早识别出这些员工，必能赶在他们被高负荷压垮之前，更好地解决潜在问题。

识别被埋没的明星 最后，参与我们研究的许多管理者都普遍认为，公司的绩效评估未能识别那些一旦离职可能给组织带来严重干扰的关键人物。具体来说，他们感到公司的绩效评估中欠缺对员工与他人协作情况的评测。某消费品公司的领导称，公司绩效评估中的这一缺失会让员工们认为，协作并不是一件多么重要的事。

随后的组织网络分析结果，证实该公司上下确实存在缺乏协作的问题。然而网络分析还揭示出，这家公司极易失去人脉发达的员工。公司里一小部分人支撑着内部协作的大半个天： 5%的员工维护着网络中23%的关系，10%的员工承担了超过37%的协作工作。正如我们所怀疑的那样，许多员工本是组织内最高效的协作者，却没有被视为高潜质员工，也没有被作为顶尖人才来对待。事实上，在这些人当中，超过半数都处在高层领导和人力资源经理的视野之外，没有被视为组织内部网络中至关重要的连接点。尽管很多人不知疲倦地为同事们提供支持，帮助他们取得高绩效，但自己得不到赞赏——这些因素叠加在一起，往往令他们备感挫折，增加了跳槽的可能性。

领导者若了解公司的非正式网络，便能更好地识别那些人脉虽不见得广泛，却在网络中居于独特位置的员工。比如，此人在不同的业务单元、地区、专业群体或客户群之间起着关键的纽带作用。组织网络分析往往能揭示组织在特定的专业技术或客户/市场领域过分依赖哪些员工。

留住有价值的员工

在我们的研究中，第二个主题是运用网络数据确保有价值的员工（识别出来之后）能够被留住。总的来说，这里的目标就是利用组织网络分析方法制订留人策略，留住组织网络中的高价值人员。我们的研究表明，网络分析结果可以在两个主要方面充当有效指南：一是改进职业规划，二是提前制订继任计划。

改进职业规划 一旦通过网络分析将组织内的协作者识别出来，许多领导者都会着力改善职业规划流程，以更好地反映他们对这些协作者的了解。例如，上面提到的消费品公司可以根据网络分析的结果，采取一些快速而有针对性的措施，降低那些拥有较大影响力但在传统绩效评估中未被识别出来的员工离职风险。首先，高管们将其中的许多人纳入了公司的人才计划——该计划旨在培养各个层级的高潜力人才。此外，公司还请人力资源专家向各部门领导通报情况，帮助他们制订职业发展和留人计划，其中具体阐明了这些人才强大的协作能力将给组织带来的价值。每位领导还安排时间与手下人脉发达的员工会谈，认可其协作的重要性，并讨论这方面的技能将如何推动其职业发展。这些措施在实施了一段时间后，重要员工群体的流失率下降了23%。endprint