黄光国

“阴 阳均衡”是了解中国文化的一个核心概念，它源自《易经》，渗入中国人生活的每一个层面，对现代企业经营的管理策略也有极为重要的影响。古往今来，中国各级组织的统治者往往有“阳儒阴法”的说法，换言之，组织的领导者必须以儒家的价值观来处理组织内外各种不同的问题，并辅之以法家的规章制度。在这篇文章中，我将以台湾“经营之神”王永庆的故事为例，说明“阳儒阴法”是如何在一家现代中国企业中结合的，以及“阴阳均衡”对于企业管理的重要性。

阳儒阴法

《汉书·儒林传》说：孔子晚年喜好读《易经》，甚至“韦编三绝”，并写了十篇解读《易经》的著作，称为“十翼”，合称《易传》。他在《易传》中提出“一阴一阳之谓道”的基本命题，并用阴阳对立的衍生变化，来说明宇宙间万事万物的根本道理。

“昔者圣人之作《易》也，幽赞于神明而生蓍[]，参天两地而倚数，观变于阴阳而立卦，发挥于刚柔而生爻，和顺于道德而理于义。穷理尽性以至于命。”

——《说卦传》第一章

“昔者圣人之作《易》也，将以顺性命之理。是以立天之道，曰阴与阳；立地之道，曰柔与刚；立人之道，曰仁与义。兼三才而两之，故《易》六画而成卦。分阴分阳，迭用柔刚，故《易》六位而成章。”

——《说卦传》第二章

这是孔子对《易经》的部分解释，他将原本为卜筮之书的《易经》转变为一本重要的哲学著作，也让他所主张的“人道”和他笃信的“天道”互相合辙，这种“天人合一”的世界观对后世的中国人产生了重大影响。

“一阴一阳之谓道；继之者善也，成之者性也。仁者见之谓之仁，知者见之谓之知，百姓日用而不知，故君子之道鲜矣。”

——《系辞上传》第十一章

“道”是宇宙万物之生化原理，然而，“道”虽然随时践履于百姓的日常生活之中，人们在观念上却不会清楚觉察到“道”的运作，而经常觉察到的是“阴阳”以及由此衍生而出的 “日月”、“天地”、“柔刚”、“仁义”等对比。

与西方近代科学在二元对立的思潮之下，事事都要求有清楚定义截然不同，对中国人而言，“阴阳”没有边界，也无法清楚定义，阳中有阴，阴中有阳，阳盛可转化为阴，阴极也可再滋生出阳。在中国人的生活世界里，我们都很清楚：什么是阴，什么是阳，而且深知“阴阳均衡”的重要性。比方说，在中国历史上，对于政府组织的运作与管理，早就有“阳儒阴法”的说法，即将“仁政之王道”与“法治之霸术”杂而用之。（参见副栏“儒家和法家：五个维度的比较”）

纵观“经营之神”王永庆的一生，我们发现他在人格塑型和企业精神培育方面凸显出“阳儒”之王道，而在后来企业制度建设方面则采用了“阴法”之霸术。

王永庆基本人格的塑型

王永庆（1917年～2008年）少时家境清寒，他出生的小村庄四周都是山地，可耕面积极为狭小，加上山地又属赤土石质，只生长矮树和杂草，村民只能利用部分坡地，种植茶叶维生。王永庆的父亲王长庚是做茶叶买卖的。由于茶叶的产期仅在春夏两季，王长庚的生意只有半年可做。当时茶山以外的山地，普遍种植相思树，老树砍伐以后烧成木炭，到了秋冬两季，王长庚就改卖木炭，来年春天再恢复茶叶生意。由于生意利润微薄，虽然他终年辛劳，也仅能勉强温饱。

“天性”与“道”

王永庆七岁时，父母送他到离家约十公里的台北县新店镇国小上学。他每天清早上学前必须到附近的水井挑十几桶水，把家中的大水缸灌满，然后才赤脚步行十公里上学。放学后，王永庆经常要扛一袋五十台斤（六十公斤）的饲料，再走十公里路回家喂猪。回家后，放下饲料，又得挑水把厨房的大水缸灌满。

王永庆他们村庄有数百户人家，绝大多数是文盲。他的祖父王添泉以教私塾为业，却一生穷困，因此没教过儿子王长庚读书识字。王永庆念小学时，因为不知道念书的意义何在，所以对书本没兴趣，在校成绩总是落在最后十名左右。1982年，王永庆对台塑公司的员工说：“每个人都有不同的天性，有的人喜欢念书，有的人对这方面就不感兴趣。我读国民学校的时候，对念书就缺乏兴趣，现在回想起来，除了个人的因素之外，缺乏环境的引导也很有关系。”

《中庸》第一章说：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。”王永庆认为他天性对读书不感兴趣，他所要走的“道”不是“读书”，帮助他走出人生之道的主要力量不是学校教育，而是母亲的“身教”。

母亲詹样的“人生之道”

可以说，王永庆的勤劳节俭和坚忍不拔，完全秉承自他的母亲詹样。詹样生了王永庆兄弟姐妹八个孩子，由于家境窘迫，生产时没钱请助产士，全部是自己接生，产后立即下厨为全家人准备三餐，还到屋旁的河边洗衣服，从来没坐过月子。每天除了洗衣烧饭，詹样还要种菜、制作茶袋与筛选茶叶，晚上等全家人都睡了，她还要切蕃薯叶混合馊水煮成猪菜喂猪。

王家每天三餐的菜色不多，分量有限。所以詹样总是招呼全家老小同时上桌，以免陆陆续续用餐，分量不够。家人吃饭的时候，她自己还继续忙活，等全家都吃饱了，她才上桌扒拉几口剩饭残羹。

王永庆后来追忆母亲的事迹时说：“这种彻彻底底刻苦耐劳的精神，以及凡事都不期望依靠外力协助，全凭自己设法克服解决的意志及智慧，使身为儿子的我内心深受感动，并且受到无形的巨大影响。”

詹样一生中最喜欢做的事就是种菜。年轻时种菜是为了帮助家计，王永庆发迹之后，她仍然乐此不疲。为此，王永庆特地在台塑大楼的顶楼开辟一个约三十坪的菜圃，让母亲种植韭菜、小白菜、空心菜、九层塔等。每当收成时，这些蔬菜就成为王家饭桌上的菜肴。直到詹样年事已高，行动不便，才请人代劳。可是数十年来的劳动习惯，成为她维持健康的最好方法。1995年5月，詹样去世，享年一○八岁，比她的丈夫王长庚多活了三十四年。

《中庸》 第一章说：“道也者，不可须臾离也，可离非道也。”这是王永庆的母亲所走的人生之道。詹样不识字，一生没上过学，她像中国所有普通农村妇女一样，以自己的行动实践着儒家的生命智慧。詹样过世后，王永庆说：“母亲和我们兄弟姐妹共同走过数十年的人生岁月，也毫无所愧地将中国人传统的勤俭美德，完整传承给我们下一代。”

王永庆用“勤俭朴实”四个字来概括他从母亲身教中传承到的“中国人传统的美德”，这四个字也成为他一生奉行的圭臬。从儒家的修养理论来看，“勤俭朴实”反映的正是儒家伦理的核心价值。纵观王永庆的一生，他一直在用儒家社会中一般庶人对其文化传统的理解，来实践儒家的修养论，这一整套的修养论，可以用《中庸》第二十二章来予以概括：

“唯天下至诚，为能尽其性；能尽其性，则能尽人之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参矣。”

“勤”是 “尽己之性”，“俭”是 “尽物之性”，“朴实”则是 “素朴实在”，是 “诚”的体现。王永庆正是从 “尽己之性”、“尽物之性”、“尽人之性”三个层面来实践儒家智慧的。

开米店的故事

1932年，王永庆十六岁。他用父亲四处张罗来的两百块钱做本钱，在嘉义开了一家号“文益”的米店。那个时代台湾的农村在稻谷收割之后，都会先铺在马路上晒干，然后再将稻谷送到碾米厂碾成米，这样米中免不了会混有米糠、砂粒和大大小小的石子等杂物。

王永庆看到米的质量太差，就把从碾米厂买进的每包米都打开，先将米糠、砂粒、石子通通捡拾干净，然后再卖给顾客。那时，一般家庭买米都是走到街上的米店去买，而米店则是等顾客上门才有生意做，完全是被动的。

王永庆了解到这个买卖过程之后，很快想出一套“化被动为主动”的服务方式。顾客上门来买米时，他主动要求帮顾客把米送到家里，等到把米送到顾客的家里，自然要把米倒入米缸中。这时王永庆就掏出一本小记事簿，记下这户人家米缸容量，并跟顾客讲好，等到米快吃完的时候，他会主动把顾客需要的米送上门。

主动送米给顾客，就不能要求一手送货、一手收钱，对于一时付不出米款的顾客，什么时间去收钱最方便呢？对大多数工薪阶级而言，当然是发薪日，所以，王永庆把全部顾客分门别类，用记事簿一一记下他们的发薪日。等顾客领到薪水口袋有钱时，他再去收款。

王永庆的用心和勤勉大受顾客的欢迎。大家都说他卖的米质量最好，服务周到，信用第一。于是，一传十、十传百，生意愈做愈好。刚开业时，一包十二斗（约七公斤）的米一天都卖不掉，一两年之后，一天可以卖出十几包米，营业额增加了十几倍，开业仅两年，王永庆就创业成功。

王永庆开米店的故事，可以用来说明他如何实践“尽己”的修养，正因为他凡事“尽己”，所以才能够 “推己及人”、“一以贯之”，站在顾客的角度，处处为对方设想，终于获得顾客的信任，而一步步走上成功之路。

王道：台塑的企业精神

“勤俭朴实”是王永庆的座右铭，日后他经营砖窑厂与木材厂，一直到塑料厂、纺织厂、炼油厂，都是以此自勉，同时也以此要求员工。

勤——“尽己之性”

我们再以王永庆进入塑料行业的故事为例，说明他“尽己”的功夫和凡事“尽己”的人生态度。

1953年，台湾“行政院”设立“经济安全委员会”，拟定玻璃、纺织、人纤、塑料原料、水泥等建设计划，统筹运用美援的工业发展资金。

起初，当局属意永丰工业的老板何义负责塑料业的发展。何义前往日本、美国、欧洲等地考察，发现塑料原料厂的规模日产都在50吨以上，而计划中的台湾厂日产仅仅5吨，远远形不成经济规模，他回台后宣布放弃。

政府不甘心，认为好不容易才争取到的美援，放弃实在太可惜。于是找到原来想申请做轮胎的王永庆。王永庆当时对塑料完全外行，手头上仅有的资料显示日本当时月产3，000吨，当时台湾人口大约是日本的十分之一；3，000吨的十分之一是300吨，所以，他认为月产100吨应该没问题。王永庆后来回忆说：“我稀里糊涂不加思索就答应了。”

王永庆与创业伙伴初次去工业会拜会时，因为二人都不懂塑料，遭到负责人的冷眼，两人只好讪讪而去。王永庆回家后反思自己的人生处境，用儒家“格物”的精神，下苦功学习塑料工业的相关知识。一年之后，王永庆再来工业会，他对塑料的性质、制程、生产、加工、用途等都了如指掌。

《中庸》第二十章说：

“诚者，天之道也；诚之者，人之道也。诚者，不勉而中，不思而得，从容中道，圣人也；诚之者，择善而固执之者也。博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之。有弗学，学之弗能弗措也；有弗问，问之弗知弗措也；有弗思，思之弗得弗措也；有弗辨，辨之弗明弗措也；有弗行，行之弗笃弗措也。人一能之，己百之；人十能之，己千之。果能此道矣，虽愚必明，虽柔必强。”

王永庆并不是那种 “不勉而中，不思而得，从容中道”的 “圣人”，他是 “择善而固执之”的儒家伦理实践者，他的教育程度并不高。然而，当他确定自己的人生之道后，对于走出自己人生之道所必要的知识，他一定用“博学、审问、慎思、明辨、笃行”的方法，发挥“人一能之，己百之；人十能之，己千之”的苦干精神要求自己。

王永庆只是小学毕业。为了能用英语原文了解各种原料的报价和波动，他从60岁起开始学英文。2004年3月26日，位于美国伊利诺伊州的台塑聚氯乙烯（PVC）工厂发生爆炸，造成工人死伤，引起了国际媒体的关注。消息传到台湾，当天早上九点多钟，台塑召开记者会，王永庆亲自出面。令人意外的是，他不仅满口塑料专业英文名词，而且用中、英文把大爆炸发生的原因各述说了一次。

诚——“尽人之性”

1981年，王永庆接受《天下杂志》的访问，记者问他：“为什么要拼命工作？”他回答说：“这是一个社会责任的问题，我要负责任。如果企业没有经营得上轨道，万一我在外面被车子一碰，死掉了，我死没有关系，害了投资大众怎么办呢？人家辛辛苦苦把积下来的血本交给你，为了道义与责任，我不能不努力工作。”这就是《中庸》所谓的 “唯天下至诚，为能尽其性；能尽其性，则能尽人之性”。我们可以列举王永庆经营台塑的许多做法，来说明儒家伦理在现代企业中的展现。

从1994年至2003年，长期投资台塑三宝（即台塑、南亚、台化）的投资人，不但没有人赔钱，而且每股（面值十元）每年平均配给两元左右的股利。就台湾股市一般状况而言，不论景气与否，十年来，每年发放两元股利给投资大众，这是一项非常了不起的经营成就。

多年来，台湾电子业盛行员工分红配股制度，使公司股本不断地膨胀，利润不断地被稀释，而吃亏的是广大投资大众。王永庆始终坚定地拒绝员工分红配股，从而使众多小股东的利益获得保障。

俭——“尽物之性”

节省一元等于净赚一元 1954年3月，王永庆登记设立 “台湾塑料工业股份有限公司”，自有资金约五十万美元，美援有六十七万美元。由于出身贫寒，王永庆从小就养成节俭习惯，他生活简朴，律己甚严；在经营企业时，则是要求员工不得有丝毫浪费。他有一句名言：“多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制；但节省一块钱可以靠自己的努力。节省一块钱，不就等于净赚一块钱？”举例来说，假设一件产品的成本九元，售价是十元，那么利润是一元（百分之十）。如果能够把成本降低一元，而售价不变，利润就是二元（即百分之二十）。成本虽然只降低了百分之十，利润却增加了一倍。

追根究底 王永庆经营台塑时，要求台塑系统中的各生产事业单位，都要有明确的成本概念。他一向主张，一棵树要长得枝叶茂盛，必须从看不见且容易被人忽略的根部下功夫；经营管理要做得好，也必须从平常看不见且容易被忽略的根源处去追求，如此才能够理出头绪，促使各项管理合理化。各单位的主管在做一件事之前，一定要用所谓的 “鱼骨图分析术”，依事情的先后顺序，将做事情的每一个步骤，一步步标示出来。做某一个步骤，要用什么样的原料，多少钱，向哪一家购买，一项项地标示清楚，最后就很像一副鱼的骨头。这就是《大学》所说的“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。计划做完之后，再向王永庆做汇报。他在监督与评核事情时，针对主管提出每一个问题的细微末节都要追根究底，绝不轻易放过每一个小枝节。他经常告诉属下：“经营企业，务必要在成本分析上，追根究底。分析、追根究底到最后一点，我们台塑就靠这一点而成长。”

敬惜蔬谷 王永庆平日饮食非常简单，在台塑所有关系企业的餐厅，员工吃自助餐时，菜与饭都是自取，而且分量不限，可是舀到餐盘里的菜饭绝不可剩下或倒掉，否则要受罚。王永庆平常大多在台塑大楼后栋顶楼的招待所宴请客人。招待所内自备厨师和侍者。曾经当过王永庆座上客的人都指出，招待所的菜色相当精致可口，而且分量恰到好处，不多也不少。绝不可能因为分量过多，而吃一小部分，倒掉大部分。

“反求诸己”

台塑经营小至员工日常饮食，大到整座厂房的兴建，莫不尽量要求合理化。一般认为，石化工业的中间原料厂所需之机器与设备非常精密，其实不然。从台塑创业之初，王永庆就非常重视培养兴建厂房、制造机器设备等方面的工程机械人才。他们经过仔细分析后发现：设厂所需要的机器与设备，半数以上都是管路、气槽、干燥机等不需要很精密的设备，可以自己制造。

所以，1980年王永庆在美国得州休斯敦筹建全世界规模最大的PVC塑料工厂，从策划、设计、安装、施工、试车完全由台塑一手包办，所有硬设备全部 “反求诸己”，由台塑工程机械人才在台湾制造完成后，再运到美国安装。结果，它的建厂成本大约只有美国人所需的百分之六十二点五，或日本人所需的百分之七十五。

台塑兴建位于云林麦寮的六轻炼油石化工业的过程也类似于此。该工业区面积达二千六百公顷，其中八成土地系以填海造地的方式获得，区内包括炼油厂、轻油裂解厂及相关石化工厂六十二座。从1994开始动工，先盖台塑重工，再由台塑重工陆续制造炼油与石化厂所需设备，总共投资六千五百二十八亿元新台币，历时十年才告完成。结果与采购国外设备相较之下，成本降低了百分之四十。

王永庆认为，经济景气的好坏有一定的周期，通常兴建一座现代化的化工厂约需一年半到两年的时间，因此，他刻意选择经济萧条时建厂，成本较低，人工与材料都便宜，等到建厂完成时，市场景气又处在逐渐复苏中，正好赶上时机。这也是他建厂合理化的思维之一。

霸术：因道全法

许多西方的企业管理教科书都认为，企业负责人要懂得授权与分层负责，自己只要做政策性的决定，将其他事务性的工作交给部属去办理即可。王永庆的做法与教科书的管理理论有很大出入，他事必躬亲，不论政策性或事务性的工作都亲自参与。为此，曾有人说他更像一位出色的厂长，而不是一位卓越的董事长。

王永庆对此的回应是，书本上的理论总结自欧美国家的企业，其企业历史悠久，各种管理都已合理化、制度化，企业负责人当然可以只做政策性的决定，而把事务性的工作交给部属办理。可是在发展中国家，企业管理尚未上轨道，负责人若不亲力亲为参与具体管理事务，则很难让各项制度固化下来。台塑从1973年开始建立制度，为了有效推动落实，一方面建立“午餐汇报制”，由王永庆直接鞭策，使制度得以贯彻；另一方面成立“总管理处总经理室”，由幕僚持续敦促和严格监督各项制度的实施情况。历经六年的时间，直到1979年，才显现出管理制度的成效。

仔细考察台塑建立制度的经过，我们可以发现王永庆是用中国法家的“术”在实践儒家的“道”。

循法而治，望表而动

台塑制定管理制度的基本原则，是设计一套可行的规范和流程，使员工能够依照所设定的操作规范与事务流程去做事。工作量可计算，工作质量可衡量，主管也能够主动去考核与追踪，以追求人与事的公平与合理。用韩非子的观念来说，这就是：

“明主立可为之赏，设可避之罚，……明主之表易见，故约立；其教易知，故言用；其法易为，故令行。三者立，而上无私心，则下得循法而治，望表而动，随绳而断，因簪而缝。如此，则上无私威之毒，而下无愚拙之诛。”

——《韩非子·用人第二十七篇》

万物之始，是非之纪

然而，“明主”如何达到如此境界呢？韩非子的主张是“因道全法”。他在一篇十分重要的著作《主道篇》中写道：

“道者，万物之始，是非之纪也。是以明君守始，以知万物之源；治纪，以知善败之端。故虚静以待：令名自命也，令事自定也。虚则知实之情，静则知动者正。有言者自为名，有事者自为形，形名参同，君乃无事焉，归之其情。”

我们用王永庆建立台塑制度的五点特色，来说明法家“因道全法”的主张在其实践中的反映：

第一，不得抄袭。王永庆认为抄来的规章制度是没用的，他曾说：“别人花了数十年的心血才建立起来的规章制度，你拿来以后就能运用，天下大概也没有那么便宜的事。”因为每个企业的环境不同，思想观念不同，条件不同，基础也不同，要走的“道”也不同，照搬别人的制度，就好像不管自己的脚有多大，硬要拿别人的鞋子来穿一样，不但不舒服，恐怕也没办法走路。所以必须“因道全法”，依自己所要走的 “道”，探索“万物之始，是非之纪”，来制定规章制度。

第二，自行摸索。1973年台塑刚开始建立管理制度时，既没经验，又无管理专家协助，也没有现成的中国式管理制度可参考，一切都靠自己摸索。用王永庆自己的话来说：“刚开始建立制度必须从基础开始摸索，初期效率一定比较差，速度比较慢；可是如果用心勤劳，不断求改善、求进步，终必能够融会贯通。”这与韩非子说的“明君守始以知万物之源，治纪以知善败之端”如出一辙。

第三，经营者参与。企业的经营者必须参与事务工作，必须对管理所牵涉的繁杂事务逐一深入检讨，点点滴滴累积经验，管理制度才能一步一步建立起来。这也是“守始以知万物之源”的体现。当年曾协助推动管理制度的台塑前总管理处总经理室副主任伍朝煌说：“管理制度推行成败的关键，全系于企业老板的投入程度。如果老板全心投入，那就表示老板有贯彻管理制度的决心，这么一来，少有不成功的。当年台塑在推动管理制度时，王董事长全心的投入，就是最好的成功实例。”

第四，执行单位的参与。制定完各种管理制度后，必须落实到各事业单位去执行才能产生效果。倘若事先只有总管理处的幕僚来制定制度，管理者不参与，事后再强加给底下的事业单位去实施，必定窒碍难行。因此，执行单位的参与讨论对制度的制定不仅必要而且非常重要。这样经营者才能真正做到“虚则知实之情，静则知动者正。有言者自为名，有事者自为形，形名参同，君乃无事焉，归之其情”。

第五，这样建立起来的制度，有钱也买不到。对企业而言，机器设备与技术，甚至某些诀窍都买得到，唯独管理制度是有钱买不到的。王永庆说：“如果管理制度也能买得到的话，企业经营就太简单了。实际上，这是不可能的事。”这正是韩非子所说的：

“故大人寄形于天地而万物备，历心于山海而国家富。上无岔怒之毒，下无伏怨之患，上下交顺，以道为舍，故长利积，大功立，名成于前，德垂于后，治之至也。”

——《韩非子·大体篇》

君子乐而大奸止

台塑制定管理制度，小到菜单、品管作业规范，大到施工规范、工作改善提案制度，都极为用心。谈到台塑管理制度的严密程度，因追随王永庆最久而有 “台塑参谋长”之称的杨兆麟比喻说：“在台塑，若想舞弊，恰如从十二楼跳下去检一块金砖，结果必定粉身碎骨。”而这正是韩非子在《大体篇》中所言：

“因道全法，君子乐而大奸止；澹然闲静，因天命，持大体。故使人无离法之罪，鱼无失水之祸。”

“故至安之世，法如朝露，纯朴不散，心无结怨，口无烦言。”

义利之辨

《孟子》一书的开头第一篇记载，孟子见梁惠王，梁惠王问他：“叟，不远千里而来，亦将有以利吾国乎？”孟子的回答是：“王何必曰利？亦有仁义而已矣！”从此之后，“义利之辨”便成为儒家思想的中心议题之一。

正其谊而谋其利

到了宋代，程颢将之发挥成：“正其谊而不谋其利，明其道而不计其功。”明末清初，许多儒家学者深感亡国之痛，他们一面批判宋明理学，一面重新诠释儒家经典，希望能够复兴儒学，并开创出新的局面。譬如，清初思想家和教育家颜元就批判程颢的论调犹如 “用兵而不计兵之胜，耕田而不计田收”。他质疑道：“世有耕种而不谋收获者乎？世有荷网持钩而不计得鱼者乎？”他因此提出一个新主张——“正其谊而谋其利，明其道而计其功”，“盖正谊便谋利，明道便计功，是欲速，是助长；全不谋利计功，是空寂，是腐儒”。

颜元的论点反映出明末清初中国资本主义萌芽阶段的思想，后来日本汉学家涩泽荣一在《论语与算盘》一书中提出 “义利合一”的论点，进一步阐述东亚儒家的企业精神。这种精神展现在王永庆的经营哲学上，就是一面采取压迫式的压力管理，一面采取诱导式的奖励管理，以彻底执行管理制度与公司决策。

压力管理：两个幕僚系统

台塑集团包含石油、塑料、纺织、机械、电子、钢铁、医院、学校等一百三十多个关系企业，这些企业有许多共同性的事务，若采用集中管理，不但用人可大幅减少，效率也会提高。

然而，实行中央集权式的压力管理必须设立一个强有力的指挥中心，才能控制与监督下面的事业单位。为此，台塑于1973年成立总管理处，在总经理室下设立两个幕僚系统：一个是专业管理幕僚，另一个是共同事务幕僚。

专业管理幕僚负责各项管理制度的制定与推动，并协助改善各事业单位经营管理，有两百多位幕僚，分为人事管理、产销管理、保养管理、资材管理、工程管理、财务管理等，这些幕僚只监督计划、建议与制度的执行，对直线下属单位没有指挥权。

共同事务幕僚负责各种制度与决策的执行，有幕僚一千六百人，下设财务部、发包中心、采购部、营建部、信息部等十六个部门。与在后面催促与监督的专业管理幕僚不同，这批人是负责执行的，他们是贯彻落实制度的保障。