前瞻思维老品牌逆袭

威尔·诺沃塞德里克（Will Novosedlik）

里瓦·哈尔福什（Riwa Harfoush）

成功品牌可能会因为过于顺利而变得自满。它们会背离自身的核心价值，疏远客户，或者脱离其生存环境。随后，它们要么作为沉睡的知识产权被束之高阁，要么被贱卖给清算者。

有些老品牌却能够东山再起，设法重建与客户的联系。它们会通过讲故事激发人们内心深处隐藏的感情，会借助文化趋势、新媒体运作方式，以及产品、服务或营销创新来达到这一目的。作者研究了30多个品牌复兴的案例，发现所有成功复兴的故事中有一些共同要素。

怀旧时代重建联系 这个时代人们常常在怀旧上做文章。一些品牌重新启用尘封已久的宣传词、标识、字体，让现代的消费者穿越到已被遗忘的时代和地点。

回归核心价值 还有些公司则在考虑如何重新聚焦于品牌的核心价值，再现品牌的关键要素。

创造新经典 今天的市场瞬息万变，即使是那些最有人气的品牌也可能会失去号召力，成为过眼云烟。它们需要顺应新的时代潮流，在自己的核心能力基础上开辟新的业务领域，吸引新的客户群体。

所有上述努力最终都是为了达到一个目的：重建品牌与客户的联系。品牌不仅属于公司，也属于客户。如果不能重建与客户的联系，曾经辉煌的品牌就只能被灰尘掩埋。

专 栏提升真我 创造共鸣

林光明

真我领导力的实质在于，通过在跟随者中间创造价值观的共鸣，让跟随者体会到领导者是真实的、可信赖的、坚持原则、胸怀大志。那么，领导者该怎么提升自己的真我领导力呢？

作为最深层次的一种领导力，真我领导力包含了两个层面：一是真我，一是创造共鸣的技巧。也就是说，要提升真我领导力，需要从这两个层面来分析。提升真我，就是要进一步了解自己，明确自己的价值观，明确什么是最重要的、不可放弃的。由于真我与一个人的人生观和价值观紧密相关，而后者往往是多年人生经历积淀而成，所以要提升真我，绝非一朝一夕之事。领导者可以尝试边体验边反思的方式，循序渐进地升华自己。比如，探访偏远贫困地区，参与扶贫公益活动；参与多种形式的测评，并认真寻求对于测评结果的解读；等等。

如何更有效地影响他人、创造更强的共鸣、给跟随者留下真我的正面印象，这些虽然都是技巧性的内容，但要提升也并不容易。与此相关的领导力素质包括影响力技巧、建立信任、建立领导力品牌等，都是较深层级的领导力。在实践中，领导者应该注意以下行为：言行一致，信守承诺；勇敢地公开承认错误，并采取实际行动弥补错误、调整行为；尝试与自己不喜欢的人打交道，以同理心理解他们，并影响他们；等等。

专 栏像马丁 ？ 路德 ？ 金一样讲话

圣地亚哥 ？ 阿尔瓦雷斯 ？ 德蒙（Santiago álvarez de Mon）

1963年8月28日，马丁·路德·金在林肯纪念堂的台阶上发表了令人难忘的讲话——《我有一个梦想》。时隔五十多年，他的演讲依然激励着许多人。如果你能学会下面五个技巧，你也能像马丁·路德·金一样，打动无数听众的心。

1.集中阐述一个主题或中心论点，强调你希望传播的信息。

2.你自己应该受到这个理念的激励、振奋和鼓舞。如果你身体力行，思想崇高，凡事利他，你的演讲就会言之有物，真实可信，成为你终极目标和使命的鲜活例证。

3.将你的理念和人类永恒的普世价值观结合起来，像自由、正义、团结、友谊和爱这样的价值观放之四海而皆准，它们激励着人们有尊严地、正直地生活。你的理念跟这些价值观结合之后，就会迅速传播开来，形成气候，随着时间的推移深入人心。

4.说出每个人的心声。当你这样时，个人和大众会神奇地合为一体。

5.让听者直面自我。传播艺术的真谛在于：帮助人们超越对别人的成见和偏见，直视镜子，审视自己真实的内心深处。

虽然我们现在所处的时代不同，出现了不同的媒介和传播者，但我们的目标并没有改变：和平共存，尊重每个人的自由和他们与生俱来的独特性。

焦 点再定位：加多宝重生记

柯 恩

传说中，可口可乐的某位总裁曾经说过，如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌存在，一夜之间就可以让所有厂房在废墟中拔地而起。这句话被营销界奉为经典，用来证明品牌的力量是如何的强大。但是如果事情反过来，厂房、渠道、员工、资金一切都还在，唯独不允许再使用原来的品牌，可口可乐还能存活下去吗？

对这个问题，相信答案是仁者见仁，智者见智，说法不一。然而，这种在现实商业世界中几乎绝无可能发生的事情，在加多宝身上发生了，我们有幸亲眼目睹了整个事件的全过程，见证了这起管理学界极为难得的宝贵案例。而且，我们现在知道答案：加多宝的销量一直继续大幅攀升，全年销售额超过200亿元，连续六年超过可口可乐。红罐加多宝，仍是“中国饮料第一罐”。

加多宝在经营王老吉品牌的十几年里，一直遵循特劳特战略定位理论。2012年品牌地震之后，特劳特战略定位咨询公司应邀为加多宝立即重启了定位研究，对消费者、经销商、促销员进行了大量访谈。定性研究的结果不容乐观，消费者很难接受新的品牌。当然，这也符合特劳特战略定位理论的一贯观点。

经过定位研究，加多宝意识到，消费者的心智坚如磐石，不可改变。不过，这一点反倒为加多宝提供了一条重新定位、打开消费者心智的不二法门。过去十几年里，加多宝公司坚持只生产310毫升的红罐一种产品、只用同一条广告语（“怕上火”）、甚至只用相似的广告创意（蓝色冰雪中有一个大大的红罐和“怕上火”广告字样），已经在消费者心里打下了深刻的烙印。既然消费者认准了它（红罐、凉茶、“怕上火”三位一体），那就告诉消费者，加多宝就是它，而不是一个新的品牌。

于是，重新定位的广告语出炉了：“怕上火，现在喝加多宝。全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，喝加多宝。”新的定位，用通俗的语言安抚消费者——是的，你记得没错，这就是你以前喝的凉茶领导者，现在改名叫加多宝了。将王老吉在消费者心智中的烙印承接过来，完成了惊险的乾坤大挪移。

新的定位广泛传播，大量的顾客已经转向了加多宝之后，这时候就应该去除改名信息，回归到“凉茶领导者”定位上，这是压制竞争品牌的最有力武器。广告的改变顺理成章，“怕上火，更多人喝加多宝。中国每卖10罐凉茶，7罐加多宝。配方正宗，当然更多人喝。怕上火，喝加多宝。”

加多宝经营凉茶十几年，在改名前就已经围绕“凉茶领导者”建立了成熟的战略配称系统。重新定位为“改了名字的凉茶领导者”后，加多宝又能迅速围绕新定位形成独特而强有力的战略配称，包括生产能力、渠道能力、快速的市场反应能力和创新传播能力。

加多宝凉茶，一个新品牌，经历定位和重新定位，完成了惊险一跳，成功保留了凉茶领导者地位。这再次说明，一项产品或服务，最有价值的是在顾客心智中占据一个有利位置，这样，心智定位就成了企业的第一资源——心智资源。加多宝凉茶的胜利，在于在顾客心智中重新夺回了凉茶这个心智资源。

焦 点跻身“10亿元品牌俱乐部”的5个定位要点

邓德隆 陈奇峰

2004年，王老吉罐装凉茶的销售额突破了10亿元人民币，王老吉也正式加入了10亿元品牌的行列。作为王老吉的品牌战略顾问，本文两位作者希望借助王老吉这个案例，并综合其他品牌的得失，在更普遍的意义上探讨创建超10亿元品牌的5个定位要点。

让品牌成为品类的代表 创建品牌的第一步，是选择一个有前景的品类，并确认要创建的品牌有机会成为此品类的代表。从消费的本质来说，人们购买的是品类而非品牌，顾客之所以选择某个品牌，首先是因为它代表了品类。成功的品牌往往都是某个品类的代表，比如红牛代表能量饮料，星巴克代表高档咖啡店等。为王老吉进行定位工作，也要让它代表一个品类。王老吉有一个很好的基础——100多年来它至少在广东一带成为了凉茶的代表，这是整个定位工作的第一步。

为新品类重新定位 品牌成为品类的代表之后，确保了消费者购买该品类时会首先选购这个品牌，然而这样还不够。对于王老吉来说，虽然它代表了凉茶这个品类，但带有广东地方特色的凉茶很难为全国消费者所认识和接受，此外，人们一直把凉茶当成药饮，这些必然导致王老吉在销量上无法取得更大的突破。因此，王老吉定位工作的第二步，是做大凉茶这个品类市场，让更多人想到喝凉茶，把王老吉当成茶而非药。而要达到这一目的，必须通过广告等手段为凉茶品类重新定位，使之成为一种像汽水一样能被人们广泛认可和接受的主流品类。

采用单一产品 既然品牌代表一个品类，就要让这个品类的产品明确化，不能既是这样又是那样。任何一个伟大的品牌，都指代着一种明确的、单一的产品。可口可乐是一种明确的产品，红牛也是一种明确的产品，这些产品的明确性，增强了品牌的力量。王老吉定位工作的第三步，是如何看待和处理多样化产品的问题。现在市场上的王老吉，一方面有加多宝的红色罐装产品，一方面有羊城药业的药材煲剂、冲剂和纸包装之分。但是这些只是表面形态的不同，本质上可认为是同一种产品。

不要依赖品牌形象和文化塑造 打造饮料品牌有一个最大的陷阱，就是企图从品牌形象与文化塑造入手。实际上，品牌形象与文化不是企业塑造出来的，而是品牌拥有的顾客带来的，是品牌成功后具有的光环效应。以前，王老吉品牌期望通过“健康家庭，永远相伴”的形象塑造来吸引消费者购买。然而，如果没有事先创造出大量消费者购买这个事实，这个形象只能是企业的一厢情愿。相反，如果王老吉从餐饮领域突破，成为华人喝得最多的饮料，人们自然会赋予它带有东方色彩的形象和文化。

不必介意竞争 在打造品牌方面，所有在同一品类下的竞争品牌都是盟友，都站在同一阵营，共同抢夺着消费者对其他品类的注意。正是这种协同效应能够将品类打造成众所周知的主流产品。王老吉现阶段要的，是站在领导者的地位上，保持开放的态度，与大家共享市场。同时，为了保持领先，市场的领导者必须做好运营活动的战略配称。

很多人在潜意识中认为某些国家、区域在某些品类有特别的优势。比如，一般人会认为法国适合打造葡萄酒品牌，山西适合打造醋饮品牌等，这些就是国家或区域的心智资源。就国家心智资源优势来说，中国在瓷器、中药、白酒、黄酒、茶和中式餐饮等行业最有可能创造出一大批世界级的品牌。

焦 点再谈王老吉：定位之后如何长大

邓德隆 陈奇峰 火华强

在中国市场上，我们经常能看到一些品牌依靠大规模的营销投入迅速崛起，然而不久却又迅速倒下，在市场上消失得无影无踪。这种案例屡见不鲜，与王老吉形成了鲜明的对比。王老吉从初创至今，跨过了10亿元和50亿元人民币两个门槛，正朝100亿元稳步迈进。我们在本文中将再次以王老吉为线索，结合其他品牌的例证，介绍如何在品牌的战略源点期进行有序的规划，规避各种可能令品牌夭折或停滞的陷阱。所谓品牌的战略源点期，就是品牌从推出至定位初步建立，在顾客心智中成为这个全新品类的代表的过程。

明确品类归属 顾客的心智只储存品类及其代表性品牌，对其他可供选择的品牌和产品倾向于忽视。这意味着，顾客只有在清晰判断品牌所属品类后，才有可能在心智中给它分配一个位置并储存下来，这是顾客认知品牌的第一步。品牌如果不能明确自己所属的品类，虽然短期内可能获得一定的成功，但长远而言，会因为在顾客心智中没有固定位置而逐渐被遗忘。

塑造代表品项 一个品牌，有可能会推出不同形态的产品或服务项目，我们将其称为不同的品项。如果品牌能拥有一个鲜明、独特而令人难忘的代表性品项，将有利于被顾客清晰认知，并扎根顾客的心智，进而成为他们的优先选择。比如可口可乐的6.5盎司弧形瓶装，独特的外形给消费者留下了深刻的印象。王老吉则在全国力推310毫升大红罐装，在所有的广告活动中都突出这一代表品项。

选择源点人群 有些品牌崛起很快，不过衰败甚至更加迅速，为了避免这种“呼啦圈效应”，品牌在战略源点期最好是先瞄准某一类高势能人群，取得重点突破。选择源点人群首先应考虑的是，该人群是否适合消费本品类，以及他们在本品类的消费方面是否有权威性。王老吉选择的是经常进食火锅、煎炸和热辣食品的商务人士，这个群体不仅适合验证王老吉去火的功效，而且对大众的消费行为有示范作用。

规划市场推进 品牌首先要占领的是那些对品类消费有号召力的地区。王老吉的发源地是广东，它向全国推进的路线大致与各地的经济和消费水平相吻合——第一波拓展的是浙江，然后推进到东南沿海一带，之后再逐步向北部和内陆地区延伸。事实上，王老吉在不少市场是应渠道商的要求进入的，而且当地已经有了许多热望的潜在顾客。王老吉需要考虑的，倒是哪些市场不宜进入，或者究竟什么时机进入最好，完全占据了主动。

及时补充品牌势能 随着品牌发展日益见好，应当为其持续注入热销概念，以避免陷入“坡顶现象”。成功容易带来自大、贪婪和麻痹。比如，认为这个品牌很有力量，可以进入更多的市场，吸引更多的人群，甚至推出更多的产品，换上更新的包装。这些做法会使品牌泛化，失去代表性（而代表性恰恰是品牌力量的来源）。此时企业切忌进入其他业务领域，开辟所谓的“第二增长点”，而是应该集中资源，持续加大投入。

引领品类健康发展 假如品牌能够坚守一个品类，并不断强化自己的势能，那么接下来它的成败将依赖于整个品类的兴衰，品牌应致力于品类的拓展。企业必须更多地了解品类维护的观念，创造良好的品类成长环境，常用的方法有扩大整个品类的需求和打造区域心智资源。

商评案例特里外贸要转内销吗

奚红妹 谢佩洪 刘 博

不甘现状的张柏克放弃国企高级销售经理的职位，创办了特里公司，专营节日礼品和饰品的出口贸易。对于经营企业，他从不指望奇迹，只认同努力和契机。

十多年来，特里积累了优质供货商资源，设计师也常出国了解流行趋势，并自主设计产品让供货商生产，销路一直很好。

但是自从金融危机爆发后，特里的海外客户订单数量和金额一直在飞速缩减。让张柏克更没想到的是老客户马普集团今年的订单又减少了10%，还要求价格下降5%！张柏克经过辛苦谈判才把降幅谈到3%。他身心俱疲，脑子里却开始考虑起将要参加的广交会，他希望在那里能找到特里发展的新契机。

在人潮拥挤的广交会现场，销售总监戴思明向张柏克进行着简短的汇报：“三天展销下来，欧美市场基本没有新增客户，已签的订单也都量价齐跌。但也有像墨西哥和俄罗斯以及印度的客户对我们的产品很感兴趣，意向订单也算敲定了。”

张柏克更深刻意识到，如果占公司业务总量95%的欧美市场的订单持续减少，特里就危如累卵了！困则思变，他决定挖掘新的市场：内销！回到上海后，就在针对特里最核心的客户消费群体——外籍人士以及喜欢洋派青年消费者的创意市集上，展销特里的产品，探探国内市场的路。

如同预期，特里在创意市集上的摊位大受欢迎，还意外收获了一家英国教育集团中国分公司的全年大订单。张柏克决定周一和团队一起商量特里的转型之路。

会议室里，张柏克很兴奋，他抛出了议题：“我们是不是该把业务重点转向内销？又该怎么做？想听听大家的意见。”

设计总监刘克完全被议题吸引了，他认为特里的产品设计糅合了东西方文化要素，如果可以好好发掘国内市场的潜力，会走得更远。

可是，首席财务官包进提醒大家，以往外销，业务流程始于客户下订单，之后再负责联系供货商生产，订单量大。而内销产品种类不仅多，定量还小，更重要的是必须配足库存。而且，从资金方面来说，出口是先收客户预付款，再组织货源出口，资金周转快，使用率高。而内销，通常是和零售商合作，他们会在拿到产品90天后才结款，公司的现金流就会被挤占。

物流总监公司元老孙仲旭坚决反对内销，他指出，自建实体店需要承受租金压力，即使现有的产品有东方元素，但都还是以欧美消费者的偏好设计的，特里的产品未必就适合国内市场。

张柏克没想到公司元老如此不看好特里转型内销。这时，一直没有开口的销售总监戴思明说话了：“目前国内节日礼品和饰品市场一直没有强势品牌，我们应该尽快进入获得先行者优势。上周末创意市集的成功和在华外籍人士市场的兴盛正说明对于我们这样的外贸公司来说，迈入国内市场转内销是绝佳选择。”

孙仲旭立刻反驳：“传统欧美市场不景气，但东盟、南美等新兴海外市场发展迅速。这次广交会咱们不就拿到了这些地区的订单吗？不要盲目改变经营方向，才是企业之本啊！”

张柏克心里没了底，就眼前利益而言，特里海外市场驾轻就熟。但相信契机的他知道从企业发展的角度，更应该依托国内市场，建立起特里自己的品牌。但从零开始进入内销市场又谈何容易！

请看三位专家与四位网友的点评。

实战支招婆媳关系差的员工，留不留

我公司后勤部有一个重要的工作岗位，负责为其他部门或办事处输送人员，甚至是管理者，可以说是公司的“人才培训基地”。我每年会深入走访后勤部两三次，很关注这个重要岗位的人才培养。

最近，我来到后勤部，特意找该岗位入职半年多的A单独聊天。在谈话过程中，我礼节性地问到她和婆婆的关系，不想发现了一个问题：她的婆媳关系非常差。

就在前段时间，她与婆婆大吵了两架，还影响到了工作，因为孩子无人照料，她不得不请假在家看孩子。她的上级、女领导D为此还上门调解。谁想，在调解过程中，D被A的行为气得直哆嗦。A竟然指着婆婆的鼻子口出恶语，而她的丈夫却在一旁无奈地落泪。

在讲到和婆婆的关系时，她自己还一肚子委屈和抱怨，眼中甚至泛着泪光。但在我看来，她说的简直就是些歪理，因为我也是和农村婆婆同住一个屋檐下的。

比如她说：“我婆婆在农村待惯了，进城看孩子时间久了闷得慌，就想带孩子回老家，那怎么行，我还想孩子呢。所以我就治她，和她打了两架后好多了，她知道我的厉害了，知道我没那么好欺负。”

我跟她说：“农村老人喜欢串门赶集，多年的习惯很难改，你应该不等她待烦就送她回老家，反正坐车一个多小时就到了，你可以周末去看孩子嘛。”

她却说：“我就是要改改她的毛病，我坐车还要花公交车费呢。”

我没想到，婆婆倒贴钱给她看孩子，她却心疼公交车费？！我公司怎么会有这种人，这次交流像一块巨石堵在了我心口。

事实上，在她刚入职的时候，我见过她，并曾提醒D：“一看A的长相就是个爱计较、小心眼儿的女人，培养时要多注意一下。”

在她与婆婆两次闹矛盾时，我也对D说过：“不行就换人吧。”

D说：“她工作还可以，人是我选的，我再培养看看。再说，家庭与事业是两码事，只要她工作好，我们不要介意她的婆媳关系怎么样。”

此人要不要留？我若强行主张辞退，是否会打击D在选人用人上的自信心？

请看石雷、李彤、杨文博、宋晓玲、赵扬等专家的点评和支招。

专 题向东方寻找创新

阿尔努 ？ 德梅耶尔（Arnoud De Meyer）

现在，当商业界想寻找下一个创新产品或流程的来源地时，许多人开始将目光投向东方的亚洲新兴市场，因为创新的格局已经发生了巨大变化。亚洲国家在创新过程中正扮演着更为重要的角色。

作者在数十年中对亚洲的高级管理者、学者、创新型企业的领导者，以及政策制定者进行了采访，获得了一些有价值的发现。作者认为，中国、印度和东南亚等新兴经济体不断增强的能力引发了四个创新趋势。虽然这四个趋势并不局限于亚洲，但深受亚洲正在发生的事情的影响。

创新的来源分散化 创新不再像过去那样局限于一些主流的跨国公司和顶尖大学，创新的重心已经向亚洲的高增长国家转移。当制造工厂最初迁到中国、印度、越南和印度尼西亚时，这些工厂往往只是从身处工业化世界的母公司那里直接把加工技术拿来。然而，如今这些工厂已经变得极其先进，能够运行复杂的自动化项目。人们已经看到了所谓的“逆向创新”。由于对研发进行了大力投资，亚洲正在吸引国际人才的到来。

领先用户分布很广 在创新的新格局中，新兴市场已成为关键的组成部分，因此领先用户可能遍及各地。假设你希望开发一款智能手机，目标细分市场为13岁到19岁，主要用来收发短信和使用应用程序的人群。你该到哪里去找到领先用户呢？对于炫酷、时尚的电子产品，你也许必须去加利福尼亚，那里是iPhone诞生的地方。但是对于小型化的电子产品，要做得光滑、轻薄，那么你也许必须去韩国、日本或中国台湾。要了解短信的复杂用法，你也许必须去了解菲律宾青少年发短信的方式。

商业模式创新渐成重点 在以前几十年中，创新往往与技术相关。但在过去20年中，尽管技术仍然是一个重要因素，但是真正的创新已转移到了商业模式。新兴经济体非同寻常的市场条件意味着，这些环境中正在产生一些最富想象力的商业模式，其中既包括菲律宾Smart通信公司的创举，也包括新加坡、泰国和马来西亚的新医院企业正在进行的医疗保健服务创新。

创新走向精简化 如今，许多创新是对现有的创新产品进行简化，使之成为更简单、更强大的应用，从而可以服务于消费市场中较贫困的群体。这种情况很自然地出现在新兴经济体中，在中国被叫作“山寨”创新，在印度被称为“节俭式”或“甘地式”创新。

对于如何在亚洲进行创新，作者认为良好的创新管理的基本原则适用于美国或西欧，同样也适用于新兴经济体。这些原则包括：良好的领导力；不确定情况下卓越的项目管理能力；智能知识的管理；适度冒险的能力；当然，还需要一点运气。

此外，作者还认为，亚洲新兴经济体在四个关键方面对创新者提出了特别的挑战：一体化的组织架构、保护知识产权需付出的巨大努力、倾听最终用户的意愿，以及激发想象力和创造力的肥沃土壤。

虽然亚洲的新兴经济体有四个方面需要特别关注，但是不能一概而论。国家和地区之间存在显著的差异，在寻求成为亚洲市场的参与者时，企业必须更深入地分析这些差异。这样，企业就可以将自己的业务战略与每个国家独特的竞争优势结合起来，并相应地管理新兴经济体中的创新。

作者最后进一步告诫说，最重要的是，不要置身于亚洲正在发生的创新活动之外。如果你真心希望在今天的新格局中进行创新，那么你就必须加入这一激动人心的旅程。

专 题营销主管不能光花不算

罗伯特·肖（Robert Shaw）

文森特-韦恩·米切尔（Vincent-Wayne Mitchell）

许多公司为了提高营业收入，不惜在营销上投入巨资，却没有认真地权衡过成本收益比，致使许多投入白白浪费。在如今经济低迷的时期，营销部门如果不了解营销投入与营收和利润之间的联系，就意味着它在面对公司削减成本、大砍营销预算时几乎毫无招架之力。

公司的营收源自三方面因素的协同作用：客户希望拥有某种产品的意愿、他们的支付能力，以及购买机会。传统上，营销人员负责综合把握这三个因素，以便更好地了解和管理营收。然而，随着时间的推移，这一综合性的角色在许多组织内已经分化。提供购买机会的任务主要由运营和分销部门负责，定价与分析客户支付能力的工作由财务部门掌管，而营销的工作重点是关注客户的购买意愿。

营销人员往往试图去管理需求，但是需求不同于营收，它是难以度量的，只能影响不能控制，而且也无法直接入账。营销人员不要误以为收入越多、市场份额越大就越好；保持适当的规模要胜过无止境的扩张。

针对营收分析不善的状况，公司营销人员需要审视自身的系统和流程，从以下几点入手做出改变。

建立营收分析团队 营销总监首先要做的一件工作，就是聘请有经验的建模专家，请他们来预测营销策略对营收状况的影响，并帮助公司总结经验教训，提高预测准确度。营销总监的第二件要务是发掘内部营收能力。为此，公司需要对中、高层营销经理和董事会成员开展营收指标方面的相关培训。

获得充分的数据，跨越CRM和ERP的技术鸿沟 今天，为数不多的公司正在使用计算机高效地开展营收分析，在获取营收数据的同时收集了价格信息、促销信息和产品组合信息，从而超越了传统的客户关系管理（CRM）和企业资源规划（ERP）。除了记录热销产品的数据，保留市场表现欠佳产品的相关数据也很重要。

应用RAPO研究和DRAPO技术 数据采集系统一旦到位，营销人员需要习惯于“营收分析和利润优化”（RAPO）的数学研究。将输入计算机系统的营收数据与反映营收模式背后驱动力的相关数据结合起来，经过分析引擎的处理，可以为营销人员提供深刻的洞见。随后，优化算法会提供一些建议，改变营销资源的分配和目标设定，以实现赢利能力或股东价值的最大化。这种系统可以实时操作，因此被称为“动态营收分析和利润优化”（DRAPO）系统。

任命具备财务技能的营销总监 未来的营销人员应当是多面手：既拥有财务技能，也了解客户、营销、销售和服务。

在商学院里进行相关训练 最后，要想让下一代营销人员更好地理解营收，就有必要使这方面的信息成为主流知识库的一部分，为MBA学生和商界人士所掌握。

营收历来是所有业务指标当中的“灰姑娘”，在很大程度上被财务和营销人员所忽视。营销人员若想再度成为商业世界的白马王子，就必须理解和管理好这一关键指标。改善营收分析有诸多好处，包括提高营收预测的准确性和可靠性，减少股价波动，坚定投资者信心；增加组织内的透明度，改善公司治理；促使营销预算和组织内资源更多地投向真正拉动营收的领域。所有这些将提高营销总监在组织中的个人声望，同时也提升整个营销部门的威信。

专 题游戏化的力量

圣地亚哥·贝拉斯克斯（Santiago Velázquez）

超市收银是件很无聊的工作，可零售商塔吉特通过一种创新游戏，把这项原本单调乏味的工作变得趣味盎然，惊险刺激。它采用的方法很简单，就是让收银员每结完一单都能从电脑屏幕上看到自己的结账时间在所有收银员中的排名，排名第一者有奖。收银员的工作积极性由此提高，结账时间也大大缩短。

玩游戏是人类的天性，据统计，每10人中就有6人经常玩游戏。公司完全可以将其运用到工作中，利用游戏的逻辑或机制来激发员工和顾客的积极性，改变行为方式。目前，“游戏化”作为一种全新趋势，正在营销、招聘、培训等多个领域开疆拓土。

游戏化的本质是一种激励制度。而相比其他激励制度，游戏化的好处在于以下几个方面。

即刻尝到甜头 许多时候，人们不愿自觉做出改变，不是因为他们看不到这样的好处，而是因为行为改变本身不能在短期带来好处，它的好处需要很长时间才能体现。游戏化系统的核心特点就在于它让人很快尝到甜头，从而诱使人们参与到改变行为的过程中来，直到最后习惯成自然。除了频繁给予奖励之外，这种奖励还必须逐级提升、不断累加，让用户最后能获得更大更多的胜利，而这种胜利与他们的长期目标和抱负保持一致。

不断晋级，有控制感 游戏可以增强人们的成就感和进步感，而成就感和进步感对实现目标非常关键。一个设计精妙的游戏通过不断提升难度，训练玩家的技巧。不断晋级本身就是一种奖励。

游戏化要成功，必须设定清晰的目标，每个目标完成时要有明确的标识，取得了进步要有奖励，还要提供社交支持、横向的挑战与体验，让人们愿意继续玩下去。这也有效地克服了工作中的一个主要压力来源：失控感。

趣味盎然 趣味性是衡量一个游戏化项目成功与否的关键指标。《游戏化革命》一书的作者齐彻曼告诉我们：“要对行为进行跟踪，从与消费者的互动来评估反馈回路。分析人们对系统的反应可以客观地告诉我们，系统是不是有趣。最终，正是趣味性吸引着人们长期的关注和坚持。”

即时反馈，乐在分享 很多忠诚度计划之所以失败，其中一个原因是这些计划不能长期吸引用户。“很多忠诚度计划也设计了反馈、晋级等内容，但往往不够清晰。”有效的游戏化“增加了反馈回路，缩短了反馈回路所花的时间”。人们得到的反馈越多，购买的产品就可能越多。通过游戏化，顾客可以更快体验参与的好处，而另一方面，公司员工也能更快地获得管理者的反馈。过去，公司往往一年才组织一次绩效评估；现在，公司管理人员可以用work.com这样的网站平台，通过手机和社交应用程序来即时给予反馈。

同伴督促 在数字时代，人与人的关系主要通过网络来建立。游戏化充分认识并发挥同伴压力、求胜心理，而通过社交媒体网络，这些心理作用的效果又得到放大。诸如Nike+和Rank Runner之类的应用程序不仅利用了用户的运动精神，也利用其好胜心理，对跑友进行激励。

如果你对游戏化还有怀疑，齐彻曼最后有一句话送给你：“大家都认为激励制度很有用。游戏化所做的就是提供一个更聪明、更有效的激励制度。这个制度成本更低，更具扩展性，更受年轻人喜欢，更满足社交需要。”你的公司是不是该进入“游戏时间”了呢？