前瞻思维从创业者到领导者

采访者：埃里克·麦克纳尔蒂（Eric J. McNulty）

“我们从来都不缺好点子，但是好点子并不一定能保证我们成功。”曾经自己成功创业、现在普林斯顿大学任教的德里克·利多教授在接受本刊驻美高级编辑埃里克·麦克纳尔蒂的采访中如是说。在利多教授看来，企业从初期构想到实现财务的可持续性，创业者需要经历四个完全不同的阶段，每个阶段都需要一套特定的领导技能。掌握了这些技能的人不再只是创业家，而是创业型领导者。

这四个阶段分别是：1.客户论证：从一个创意开始，到找到一个愿意花钱购买产品或服务的客户为止。2.运营论证：提供让那位客户满意的产品或服务，并设法找到更多客户。3.财务论证：证明企业能够通过改变市场和竞争环境创造价值。4.建立创新流程：保证获取新客户的速度不低于流失老客户的速度。到了第四阶段，企业即使离开创始人也依然能够顺利运行。

在这一发展过程中，每家企业都会从以项目为基础逐渐转变为以流程为基础。项目的目标是实现改变，而流程的目标是控制变化。要成功度过这四个阶段，创业型领导者必须展现五种技能——自我意识、基本业务技能、关系构建技能、事业心，以及领导变革技能。

专 栏湘军团队精神：制度设计为何重要

宫玉振

湘军不是国家的正规军，然而曾国藩用很短时间将这群散兵游勇打造成那个时代最具凝聚力和战斗力的部队，他是怎么做到的？

曾国藩在编练湘军前，先分析了当时作为正规军的绿营为何屡屡溃败，他发现绿营的“世兵制”造成了营内官兵互不相识，也无交情，打起仗来“近营则避匿不出，临阵而狂奔不止”。

于是，他在湘军采取了全新的制度设计——层层招募制。湘军的待遇很高，但只有被上司招募，才能加入湘军，所以下级对上司心怀感激。不仅如此，曾国藩还规定在作战时任何一级军官一旦战死，其手下的军队就会就地解散。这样一来，所有人都会尽力保住自己的长官。

管理者的关键任务是制定出有效的制度，把下属的自利行为引导到对组织有利的方向。

华为公司企业文化的核心是“艰苦奋斗”。华为近15万员工，主体以80后为主，为什么能形成艰苦奋斗的文化？ 这要归功于制度设计。华为的制度设计是“高效率、高压力、高工资”，所有的制度设计都围绕着保证奋斗者的利益最大化而展开，奋斗也就变成了员工自觉、自发的行为。

专 栏让你的品牌High起来

哈维尔 ？ 奥利弗（Xavier Oliver）

当人们步入超市，看到货架上琳琅满目的商品，他们很可能不会执意要找某个特定的品牌，而只是挑那些不用动脑筋选择的商品，比如商品旁有醒目的促销标志，或者葡萄酒标签上明确写着“与鸡肉配饮”。人们已经变得对品牌漠不关心，毫无忠诚度可言，随意从一个品牌换到另一个而丝毫没有内疚。

另一方面，在广告信息的狂轰滥炸下，人们自行发展出一种生存机制来屏蔽这些噪音，像浏览电视频道一样来购物：越来越多地使用静音，并且跳过广告。

在这样的环境下，公司未来的出路不是以更便宜的价格卖更多雷同的产品，而是要把品牌和消费者梦寐以求的价值联系起来：你的品牌带给人们什么样的梦想？什么样的创新使你的品牌比别人的更好？谁可以为你的品牌提供让人心动的证言，用他们的亲身体验来激发其他人对品牌的兴趣，进而形成病毒式传播？这些价值应该驱动你未来的品牌塑造活动，因为一定是激情而不是冷漠才能引导你走上可持续增长之路。

专 栏做一只“不死鸟”

林光明

所谓坚韧不拔，就是指在压力下迅速恢复，反弹到正常状态，同时面对挫折，坚持既定方向不放弃。这里包含了两层意思：一是领导者要有抗压能力，能够在压力下迅速恢复；二是领导者要有面对逆境和挫折的意志。

坚韧不拔的动力来自对自我的深刻认知，相信自己，坚持宏大的信念。坚韧不拔的人不为逆境所左右，因为他们胸怀远大的目标，将逆境带来的悲伤和痛苦看成暂时的磨炼。他们具有一种心智能力，能够在逆境中以风轻云淡的心态应对，如翠竹一样，狂风下会弯曲，但是难以被折断，永远挺拔向上。

坚韧不拔者往往能够冷静、客观地了解所处的真实状况。他们坦然地理解逆境是人生的一部分，相信自己能够把控自己的人生，而不是消极地怨天尤人。他们还善于迂回绕过障碍解决难题，并且获取外部资源的帮助。

逆境与压力如大浪淘沙般淘汰掉许多管理者的同时，其实也促成了另外一些领导者的成长。优秀的领导者把挑战看作成长的机会，并从逆境和失败中学习，而不是把自己当作逆境的牺牲品。正如南非前总统纳尔逊·曼德拉说的：人生最伟大的荣耀不在于你从未失败，而是来自每次你都能够从跌倒中站起来。

东方商业智慧王道与霸术：企业管理中的“阳儒阴法”

黄光国

“阴阳均衡”是了解中国文化的一个核心概念，这一概念对现代中国企业经营的管理策略也有极为重要的影响。本文中，台湾大学黄光国教授以台湾“经营之神”王永庆的故事为例，向我们展示了王永庆在人格塑型和企业精神培育方面凸显出的“阳儒”之王道，以及在企业制度建设方面采用的“阴法”之霸术。

顺着王永庆的故事脉络，我们可以清楚地看出：他一生的行事风格充分反映出儒家“反求诸己”的人文精神。他从母亲的身教中学到“勤俭朴实”四个字，并且以此作为经营企业的圭臬。在待人处事方面，他表现出的是儒家传统“推己及人”的厚道；在管理企业方面，却将法家管理的精髓发挥到淋漓尽致。他为“阳儒阴法”的策略管理提供了极佳的范例。

从儒家的修养理论来看，“勤俭朴实”反映的正是儒家伦理的核心价值。“勤”是 “尽己之性”，“俭”是 “尽物之性”，“朴实”则是 “素朴实在”，是 “诚”的体现。王永庆正是从 “尽己之性”、“尽物之性”、“尽人之性”三个层面来实践儒家智慧的。

“勤俭朴实”是王永庆的座右铭，他在经营企业时也以此自勉，并以此要求员工，从而形成了台塑的企业精神。从王永庆进入塑料业的故事中，可以看到他“尽己”的功夫以及凡事“尽己”的人生态度，他用儒家“格物”的精神，下苦功学习，仅用一年就从塑料工业的门外汉变成行家里手。从王永庆对股东利益的保护中，我们看到他的诚。从他的节俭习惯和对细微末节追根究底的作风中，我们可以看到他的“尽物之性”。

考察台塑建立制度的经过，我们可以说王永庆是用中国法家的“术”在实践儒家的“道”，具体反映在以下五点：

第一，不得抄袭。王永庆认为必须要依自己所要走的 “道”，探索“万物之始，是非之纪”，来制定规章制度。第二，自行摸索。王永庆认为这样做初期速度比较慢；可是如果用心勤劳，不断求进步，最终必能融会贯通。第三，经营者参与。企业的经营者必须对管理所牵涉的繁杂事务逐一深入检讨，点点滴滴累积经验，管理制度才能逐步建立起来。以上两条与韩非子说的“明君守始以知万物之源，治纪以知善败之端”如出一辙。第四，执行单位的参与。各种管理制度必须落实到各事业单位去执行才能产生效果，这样经营者才能真正做到“虚则知实之情，静则知动者正”。第五，这样建立起来的制度，有钱也买不到。对企业而言，机器设备与技术都买得到，唯独管理制度是有钱买不到的，而这正是韩非子所说的“故大人寄形于天地而万物备，历心于山海而国家富……”

企业管理中的阴阳均衡也反映在“义利之辨”上。王永庆提倡“义利合一”，展现在其经营哲学上，就是一面采取压迫式的压力管理，一面采取诱导式的奖励管理，以彻底执行管理制度与公司决策。

“尽己之谓忠，推己之谓恕。”王永庆认为，做人应该强者扶助弱者。为此，他在1960年代为帮助贫困家庭的子弟读书建立了明志工专，在1970年代中期开办了以中低收入者为对象的长庚纪念医院，还借助环保科技在台湾建立了厨余回收系统，使垃圾变成“黄金”。

王永庆一直认为台塑的管理制度是“公共财”，因此他乐于把多年经营台塑的经验跟大众分享。然而，自他去世后，台塑偏重于在技术层面传授他的管理制度，却忽略了其精神层面的意义。面对王永庆过世后台塑事故频发的困境，台塑管理层也许应该思考如何重振“尽己”的人文精神，来恢复整个组织的“阴阳均衡”。

最佳实践北京宴：餐饮寒冬里的一把火

王一江 崔焕平 柯 恩

“岁末年初，正是餐饮业最红火热闹的时候。然而今年很多餐饮企业的情况却和往年大不一样。如果用一个关键词来总结，那就是：冷。”2014年1月5日，中央电视台《新闻直播间》播出了一组高端餐饮业调查新闻，主持人用冷峻和赞赏的语气描述当下餐饮业的状况。镜头中，央视记者在一家高档餐馆采访，问生意如何，餐馆老板垂头丧气地说：“每天就三桌两桌，都快关门了。”不过，那位老板伸手一指，说：“你要采访就去前面那家‘北京宴，它那儿生意好。”

记者按着他的指引来到那家叫“北京宴”的餐馆，进门一看，生意果然火爆。莫不是这里有什么猫腻儿？公款消费以某种方式转移到地下了？但调查过后，央视记者发现，北京宴的生意好，绝不是公款消费带动的，来这儿就餐的都是普通消费者，自己掏腰包。

面对当前形势，几乎所有高端餐饮企业都提出了转型。然而，很多企业的转型并不顺利。北京宴周围的几家高档饭店相继都关门了。那么，为什么北京宴的转型成功了呢？

家和文化

如果你亲自去北京宴吃一顿，应该很快能找到答案：无微不至的服务背后，是北京宴员工的高昂士气和饱满激情，他们对自己和企业的未来充满信心，员工群策群力的创新点子层出不穷。而这些表象的背后，则是北京宴董事总经理杨秀龙重点打造的“家和文化”：视员工为家人，把客人当亲人，视社会为恩人，把供应商当朋友，视股东为兄弟。在杨秀龙看来，只有通过自驱而不是他驱，才能让员工成为发动机，而不是齿轮。这样，员工才能把喜爱之情传播给顾客和同事。因此，北京宴在招聘员工时不只看学历和经验，而是重在理念相合。

北京宴认为“有满意的员工，才能有满意的顾客”，并且由于北京宴的顾客群体是高端人士，这就要求员工的品味不能低，因此北京宴的理念是：所有员工都是为绅士和淑女服务的绅士和淑女。为此，公司为员工提供优质食宿条件，为新员工选派师傅进行“一对一培养”，授权员工满足顾客的个性化需求，在企业遇到困难时也坚持不裁员不降薪，为员工建立了众多“民间”社团，丰富员工业余生活，给员工上企业文化大课。

倒金字塔模式

把员工当家人，是给顾客提供优质服务的前提。但是，如果员工之间的关系理不顺，那么用亲情文化塑造的优质服务可能难以持久。比如，服务员要给客人赠送一碗雪梨汤，但厨师长不配合，怎么办？北京宴设计了一个倒金字塔的团队模式作为亲情文化的机制保障。

这个倒金字塔模式是：上道工序不对下道工序说不，二线部门不对一线部门说不，上级不对员工提出的困难说不，下级不对上级的命令说不，被检查者不对检查者提出的问题说不，全员不对客人说不。北京宴的服务理念是顾客的需求永远放在第一位，因此，在服务上谁越靠近顾客，谁的指挥权就越大，让听得见炮声的人去指挥战斗。

我们在追寻北京宴发展轨迹的过程中发现，让顾客感动的服务无疑是其立足的根本，而在这种感动式服务的背后实际是“以人为本”的充满亲情的家和文化、追求公平的能让员工看到希望的激励制度。北京宴员工的工作热情正来自他们的幸福感。

焦 点画一张组织人脉图

加里·巴林杰（Gary Ballinger） 伊丽莎白·克雷格（Elizabeth Craig）

罗布·克罗斯（Rob Cross） 彼得·格雷（Peter Gray）

在过去20年间，劳动力的流动性显著上升，给许多组织带来巨额成本。流失宝贵的人才，特别是那些热情能干、人脉强大的员工一旦离去，对公司来说始终是一种成本高昂的损失，很可能会扰乱公司内部有效的非正式网络和关键协作。

遍布整个组织的非正式网络，全面影响着员工的工作体验，也是他们寻求信息、解决问题和利用机会的重要途径。网络对于高绩效员工顺利完成

工作任务、在众人之中脱颖而出起着核心作用。这些非正式网络与员工的满意度、员工幸福和留任意愿之间存在着紧密联系。

组织网络分析（ONA）是一套工具，可以帮助领导者直观地了解和认识非正式网络中促进或妨碍协作的各种关系，并采取有针对性的干预措施，留住关键人员，保护一个业务单元甚至整个组织的生产力免遭损失。

领导者借助网络分析，可以制定以下三大留人战略。

早期识别人员流失风险 网络分析数据表明，人脉欠发达的员工更有可能离开。公司管理者应采取独特的人事安排，给予其指导和发展机会，帮助有价值的员工更好地发展人脉。

人脉发达的员工可能会因知识丰富、为人可靠而声名远播，同事们纷纷向他们讨教专业知识、寻求信息或帮助。超负荷的网络需求会让这些员工不堪重负，丧失工作热情，并最终选择离开，因此公司要设法减轻这些员工的工作负荷。

传统的绩效评估中欠缺对员工与他人协作情况的评测。许多员工本是组织内最高效的协作者，却没有被视为高潜质员工，也没有被当作顶尖人才来对待。久而久之，他们的挫折感增强，跳槽的可能性也上升。领导者可用网络分析来识别这些被埋没的明星。

留住有价值的员工 一旦通过网络分析将组织内的协作者识别出来，公司领导者就可以努力改善对这些协作者的职业规划流程，采取措施降低那些拥有较大影响力但在传统绩效评估中未被识别出来的员工离职风险。网络分析还可以帮助公司从新员工入职的第一天起为他们制订职业计划，防止他们成为组织网络中的边缘人。

增强网络弹性，应对人员流失 前面两种战略（即识别和留住人才）永远不可能尽善尽美，但领导者可以根据网络分析的结果增强组织网络的弹性，使之不受任何人离去的影响。他们可以加强组织能力的管理，根据网络分析得出公司最需要的能力清单，识别特定能力领域里哪些人接受求助最多，这可以帮助组织重新设计任务分配和职务要求，以确保这些专家既能够方便地被找到，又不至于应对超负荷的网络需求。

了解人员流失或者缺乏工作热情所导致的网络成本，非常有助于我们论证和衡量留人计划的重要性，让人们看到为留住人才做投资是值得的。

包含情感成分的人际关系对于留住人才也至关重要。研究表明，当有人选择离开公司的时候，他的朋友也可能会随后离去；而具有正能量的人际关系则会增强人们对组织的忠诚，留住人才。因此，领导者必须了解组织内最重要的人才是从哪些人那里获得正能量的，进而在这些人身上投资，把他们留住。

今天的企业领导者，在如何培养和留住顶尖人才的问题上面临着极大挑战。组织网络分析可以帮助领导者了解人员流失的成本，并引导他们通过适当的投资，显著提高其留人计划的成功率。

焦 点7C模型：给你的组织“科学瘦身”

包晨星

从2012年开始，几乎各行各业都感受到了“用工难”带来的凛凛寒意。然而，与此形成鲜明对比的是，中国企业存在普遍的人员浪费，企业臃肿而庞大，但是人力资本效益（即在人力资源上的投入产出比）却迅速下降。企业如何扭转人力资本效益下降的不利局势？如何在实现效益提升的同时，避免用简单粗暴的裁员损害企业的长期发展？

本文作者提出，企业应当“科学瘦身”，即在业务增长时期，循序渐进地通过一系列措施检讨自身的管理机制，控制人员规模，提升企业抵抗危机的能力，从而避免在遭遇危机时，无奈选择裁员。

要实现科学瘦身，避免身陷危机。首先，领导者应当勇于面对现实，在组织内建立危机感，并且摈弃成功带来的自欺心态。其次，领导者必须进行组织自检，通过横向（与竞争对手比较）以及纵向（与自身历年情况比较），分析人力资本效益指数（HCEI），把握企业现状。当分析结果显示，企业的HCEI呈下降趋势时，正是企业应当着手瘦身的时刻。

企业在需要“瘦身”的时候，首先应该重新审视目前正在进行的各类活动，找到真正创造核心价值的活动，并且加大投入；而对于价值不高又占据巨大精力的活动，则应该果断简化甚至舍弃。然而，这些仍不足以帮助企业制订系统性的人力资本效益提升计划，因为没有一家企业的人力资本效益问题仅仅存在于管理的某一个方面。所有问题都是系统性的，需要建立一个整体框架，全面检视企业人力资源管理的各个维度，并制定针对性的提升措施。于是，本文作者开发了人力资本效益提升7C模型。

该模型的核心是“变革管理”，其关键是在企业内部建立危机感，并树立共同的变革愿景，激发变革动力。围绕变革管理，企业可以从6个维度——组织文化、组织一致性、组织精简度、组织清晰度、人员能力，以及人员承诺——规划人力资本效益提升措施。7C模型中的每个要素都互相作用，共同对企业的人力资本效益产生影响。企业需要细致分析模型中的每个维度，做出整体规划，形成系统的瘦身方案。

近年来，在组织发展与变革领域的一个明显趋势是，越来越多的企业开始重视组织健康，而不仅仅关注短期绩效。对于什么是组织健康，麦肯锡的两位专家斯科特·凯勒和科林·普拉思给出了精辟见解：“健康是指一个组织能够比竞争对手更快地调整、执行和自我更新，以获取持久的优异业绩的能力。”企业要保持可持续的竞争优势，就必须采取措施增进和保持组织健康。

科学瘦身正是增进组织健康的一种重要方式，适用于已经开始“发胖”的企业。科学瘦身的核心理念是，通过有益的改善措施（与裁员相对，裁员通常是相当有害的措施），实现组织持续的自我更新。科学瘦身需要一点勇气、耐心、智慧和技巧，但远不如一场疾风暴雨式的重组难度大。而且，在最终效果上，科学瘦身一点也不比一剂猛药差：在本文作者的帮助下，其客户一家百货零售企业仅用了一年时间，业务规模增长20%，人工成本却相比预算节余1.2亿元，不仅确保了企业利润的增长和持续发展，而且扭转了人力资本效益下滑的不利势头。

商评案例鲁星啤酒：洋人圈咋突破

聂开锦 葛伟炜 金佰利·霍华德（Kimberley Howard）

山东鲁星啤酒集团最早是一家国营啤酒厂，在市场经济大潮中改制成了民营公司，并通过兼并，组成了鲁星啤酒集团。虽然业绩不错，但集团CEO金建良却总有山雨欲来的感觉：一方面，国内啤酒厂商大打价格战，市场竞争空前激烈；另一方面，越来越多的外资啤酒品牌进入中国市场，本土品牌被迫加入国际竞争；再加上这几年追求时髦的人们又喝起红酒和洋酒，鲁星在国内市场的份额已经达到饱和状态。

金建良觉得鲁星必须走出国门，只是该如何迈出第一步呢？正巧在一场北美酒博会上，金建良遇到了旅居加拿大的方姝。方姝创办的加桥公司已经在加拿大成功代理了15家中国名牌白酒和黄酒。方姝根据自己的经验，为金建良规划了鲁星的国际化进程：

加拿大有数量庞大的华人消费基础，再加上加桥公司在代理白酒品牌方面已经建立了成熟的渠道和网络，率先在华人聚集的温哥华地区推广鲁星应该不会太困难。等鲁星在华人圈聚集了一定的人气之后，再设法向洋人圈推广。

金建良深深折服于方姝的精明强干与创业激情，决定将鲁星啤酒在加拿大的独家经销权交给加桥公司。

经过两年时间，鲁星在加拿大的销售额已经突破150万美元，并在加拿大西部各大城市的华人区热销。金建良带着手下六位高管来加拿大进行市场考察。

公司市场部总监马志成一连看了七八家中餐馆，只要有喝啤酒的，十有八九都是鲁星。而金建良在温哥华著名商业街两侧的酒吧里，却看到聚集在酒吧观看冰球赛的人们大多消费的是加拿大当地的啤酒品牌。

金建良觉得，虽然鲁星在加拿大的华人圈里卖得不错，但如果在洋人酒吧里看不到鲁星，那鲁星品牌就不能算是国际化！并且，他刚刚收到生产总监的邮件：鲁星上年度产能已达到300万千升，预计今年将突破400万千升。

市场总监王晓秦也收到了邮件，立即来找金建良：“以我们现有的渠道，要消化这300万千升已经很吃力了，这多出来的100万千升怎么办？加桥公司在加拿大的推进又这么慢，他们的销量连我们总销量的1%都不到。”

王晓秦建议金建良应该考虑与专业的代理商合作：“前一阵加拿大著名的洋人代理商卓硕公司联系过我，愿意为鲁星在北美做代理。卓硕在北美市场建有成熟的销售渠道和网络，并且在酒类品牌推广上也有丰富经验。卓硕还做出了独家经销的销量承诺，第一年即可实现500万美元的销售额。”

金建良不免有些动心。但是在做出最终决定前，他还是想听听方姝的想法。

第二天，金建良一行人来到方姝的加桥公司。金建良表示，鲁星的国际化进程没有自己想象的这么快，而且他也担心鲁星品牌很难突破华人圈进入洋人市场。

不等金建良说完，方姝抢先道：“现在我们在华人圈营销鲁星啤酒的时候，重点关注的是留学生和年轻一代的新移民。他们有更多机会融入当地洋人的社交圈，通过他们将鲁星带入洋人市场不是什么难事，我们需要的是时间和耐心。鲁星一无品牌知名度，二无价格优势，凭什么打入洋人圈？只能靠慢慢的渗透呀，而华人就是这渗透的桥梁和介质。我们已经努力了整整两年，现在绝不能因为失了耐心而前功尽弃呀！”

金建良觉得，方姝的这番话不仅中肯，而且有理——他心中原本已经偏向卓硕的那杆秤又开始左右摇摆了：是该继续与方姝签署独家经销协议，还是选择与卓硕公司合作呢？请看四位专家与四位网友的点评。

专 题华为：攻克欧洲

曹仰锋 李 鑫

2013年《财富》世界500强排行榜上，华为的排名首次超过爱立信，成为全球第一大电信设备商。和爱立信这家拥有百年历史的“先行者”相比，成立于1982年的华为公司绝对是电信行业的新兵。然而，仅仅用了30年的时间，华为这个“后来者”就成功上演了一场赶超先行者的精彩演出。

华为成功赶超先行者的真正原因是什么呢？通过还原并剖析华为在欧洲市场的发展历史和赶超战略，本文作者不仅找到了华为的成功要素，更总结出了后来者赶超先行者的“PLA模型”。这一模型可以启发发展中国家企业，如何在全球化浪潮席卷世界的今天，制定与自身角色、地位相匹配的战略，从而实现冠军梦。

赶超路径：“农村包围城市”战略

华为在欧洲市场的赶超路径可以总结为两个方面：1.在具体某一国家市场，华为从低端客户入手，逐步向大中型企业渗透。以俄罗斯为例，华为首先将俄罗斯新兴的中小型电信企业作为它的目标客户。通过为这些低端客户提供优质的产品和服务，华为不仅赢得了客户的信任，也逐渐扩大了在当地的品牌知名度。2.从整个欧洲市场来看，华为根据欧洲电信市场竞争的激烈程度，同样选择从低端向高端进入：首先进入东欧市场，然后逐步向中欧、南欧、西欧和北欧推进。这恰恰符合华为独创的“农村包围城市”战略。该战略的核心有两点：客户选择上，从竞争对手的薄弱环节即低端客户入手；战术上，采取“压强原则”，将有限的资源集中于一点，在配置强度上大大超过竞争对手，以求重点突破。

加速机制：“二元学习”战略

“农村包围城市”战略背后的“二元学习”战略是促使华为快速赶超的加速机制。在欧洲市场，承载和执行华为“二元学习”战略的机构主要有两类：研发中心和创新中心。研发中心由华为公司直接投资设立，主要功能是进行探索式学习。此外，华为还在欧洲与一流运营商联合建立了若干联合创新中心，主要功能是共同帮助客户解决成本、技术等问题，也就是说，创新中心承担起了利用式学习的职责。

华为的“二元学习”战略紧紧围绕着“如何为客户创造价值”这一核心命题展开，从三个方面为客户提供价值：个性化的解决方案、低价格以及快速响应。华为在这三方面之间找到了一个平衡点，塑造了新的竞争优势，从而对西方大企业构成了致命的挑战。

动力来源：集体式雄心

如果说华为的“农村包围城市”和“二元学习”两种战略是显性的，在其背后，华为还有一项隐形战略，我们称其为“集体式雄心”，这构成了华为赶超的动力机制。所谓“集体式雄心”是指华为在整个公司层面形成的一种氛围，这种氛围有两个主要特征：挑战性目标和奋斗精神。这也是后来者在赶超先行者的过程中必须具备的两个核心要素。

将上述三个方面结合起来，就能够清晰地看出华为赶超先行者背后的机制，我们将这三个要素整合为PLA模型。模型中，P（Periphery Strategy）代表赶超路径和方向；L（Dualistic Learning）代表的是华为的“二元学习”机制；A（Corporate Aspiration）代表的是华为的雄心。这三个要素分别对应着华为在市场、技术和管理三个方面的赶超战略。在PLA模型中，P（对应“市场”）位于上方，L（对应“技术”）和A（对应“管理”）位于下方，这寓示着技术和管理方面的赶超是市场方面赶超的基础。

专 题用5+1框架给创新清障

帕迪·米勒（Paddy Miller）

托马斯·韦泽尔-韦泽尔斯堡（Thomas Wedell-Wedellsborg）

在日常工作中，领导者如何才能激发创新？作为管理者，怎样才能让员工更多地尝试新的方式来创造成果？

首先最重要的一点，你必须明白，培育创新并不只是让人们换一种思考方式。如果你想获得创新，就得改变人们在日常工作中的行事或行为方式。而要做到这一点，最好的方法就是改变他们的工作环境。你可以承担起“创新规划师”这一角色，改造企业的生态系统，使其支持一种更强大、更具可持续性的创新文化。

鼓励人们创新的挑战在于，它涵盖了众多不同的行为，但对创新来说，所有这些行为并非同等重要。我们在创新调研中发现了一些关键创新行为，并且认为企业应该培养员工的这些行为。我们将这些行为称作创新的“5+1关键行为”。

1.专注 企业创新的基石是专注而非自由。由于受到日常压力的制约，创新者只有在领导者给他们一个清晰的、限制性的焦点，并且这个焦点指向能为企业创造价值的某个东西时，才会取得成功。如果领导者能够为员工的创新投入指明方向，并设定清晰而具体的目标，那么结果会迥然不同。

2.联系 如果人们只是关在办公室里，或者获得新信息的唯一来源是那些旧新闻和行业刊物，就很难会有好想法。更重要的是，大多数点子都不是凭空想出来的，而是用现有知识碎片以新的方式组合而来的。换句话说，创新有点像拼图游戏，每块碎片都散布在广阔的物理和虚拟空间里。要让人们发现这些创新基材，领导者必须帮助他们与外部信息取得联系。

3.改进 新想法不会十全十美。大多数想法刚开始时都存在重大缺陷，需要在整个开发过程中不断加以改进。这意味着要进行一系列的测试和分析。遗憾的是，组织内大多数人都不太喜欢“原型制作”。因此，创新规划师需要帮助人们测试和质疑自己的想法，让他们不断获得反馈，并营造一种持续学习、不断试验的文化。

4.筛选 企业必须对点子加以筛选，确定投资哪些，舍弃哪些。但是，筛选点子的过程有其自身的误区。研究表明，如果完全由自己来决定，人们在评估新想法时往往会出现认知偏见和结构性偏见，从而做出错误的判断。因此，企业必须努力优化筛选过程的决策环境，建立强有力的结构性支持系统，帮助把关人做出更明智的判断。

5.低调 要推动创新，光有创意常常是不够的。事实上，许多伟大的项目就是被组织力量所扼杀的。因此，领导者有责任为创新留出政治空间，为成功创新铺平道路。在这个过程中，关键是要明白，政治和权力一样，并不只是一种负面力量。如果使用得当，它能够推动事物向前发展，让新的创意开花结果。

+1：坚持 任何领导者都能通过强势手段和亲自监督，让员工时不时做出上述五种关键行为。但真正的挑战是，如何让人们坚持不懈地做出上述行为，并使这些行为成为他们日常行事的固有部分。说到底，只有制度和结构是不够的：创新拼图的最后一块碎片是利用个人动机的力量，将个人利益和奖励机制结合起来，激励人们在面对逆境时迎难而上。

你可以把5+1框架作为诊断工具，对自己的企业进行一番扫描，找出阻碍创新的最大行为瓶颈，然后集中力量予以突破。

实战支招企业内部反腐，左右为难

我们公司有一个非主营产品——工程机，在国内，这类产品的市场规模有限，但公司在这个领域取得了控制性的市场地位。该产品每年实现的销售额在3，000万～5，000万元，毛利率高于50%，而最终客户从代理商购买的价格又远高于出厂价，所以存在较大的不确定的利润空间。

该产品的业务规模在公司总体营收中的占比不高，一直以来公司采取了公司直销和全国总代分销两种销售方式。公司直销人员会与最终客户直接沟通，但一般通过客户所在地的代理商出货，并由代理商负责设备安装、维护以及垫款。由于全国总代的出货量很大，公司每年都给它很低的折扣，甚至远低于公司直销人员可以拿到的出货价格。

由于这中间存在较大的价格弹性空间，多年来公司在各地的业务负责人和销售经理们都存在一定的灰色操作和个人牟利行为。公司为了确保自身出货价格的高毛利和即时回款，也就一直没有太过追究其中的问题。

但去年，问题爆发了。由于全国总代价格较低，公司销售人员开始不从公司拿货，反而偷偷向全国总代拿货。到后来，他们甚至通过公司专门负责这一产品的销售总监，假借全国总代的名义从公司直接低价拿货，然后与各地销售人员和代理商联手谋取私利。此举不仅造成公司和全国总代之间账目混乱，还导致全国总代的两个股东出现分歧，其中一个股东不愿意再受制于具体的销售操盘人员，直接向公司高层投诉，并提供书面材料指证那位销售总监。

公司无法回避问题，于是开始调查，并基本确认了举报内容的真实性。但是，调查一开始，就有公司中高层干部出来说情，而且调查发现这并非销售总监一个人的行为，还关联了各地销售经理、办事处负责人等，牵涉面很广。另外，由于历经多年时间，有些人已经被提拔到公司中高层管理岗位。查还是不查？如果查下去，一大半办事处主任都有问题。处理还是不处理？罚款、警告还是调职甚至开除？如果涉事人员过多，会直接大幅影响公司的年度销售业绩；但此事在公司内部已经风言风语了，如果不查不处理，岂不是纵容和鼓励员工违反制度、损公肥私？实际上，那个销售总监已经私下放话给销售人员，说谁也动不了他。

作为公司日常管理和业务体系的总负责人，我早就清楚这一情况，如果不是全国总代这次明确投诉，我本来是睁一只眼闭一只眼，让各地销售人员通过这个小业务赚点私房钱也不是什么不得了的事情。现在把门关死了，即使不处理人，肯定也会影响销售队伍的实际收入和积极性，会对我有意见，认为我死板，不照顾兄弟！那些做到中高层的人可能也要找我的麻烦，比如找老板说我有意打击异己等，最终可能导致管理的有效性下降。但是现在这种情况如果不处理，还谈什么管理的有效性，连权威性都没有了。

我该怎么处理呢？请看黄志方、刘文玉、黄铁鹰等专家的点评和支招。