苏州市农村金融学会课题组

“扩户提质”提升农行城区行竞争力

苏州市农村金融学会课题组

城区作为区域经济发展的重要引擎，人口聚集、资源丰富，是金融机构重点发展和核心竞争区域。农行城区行开展以新客户拓展和老客户维护为重点的“扩户提质”工程，实现多层次客户群体的数量增加、质量提升，对提升综合竞争力、加快经营转型具有十分重要的意义。

一、影响农行城区行竞争力提升的主要因素

（一）客户基础比较薄弱，多层次的客户结构尚未调整到位。以农行姑苏支行为例，客户主要以“国字头”单位、大型集团客户、房地产客户为主，优质小微企业客户不多，新客户拓展形势也较为严峻，贷款投放主要是投向一些老客户的新项目，尚未形成以“机构类客户为支柱、大客户为重点、中小企业为基础”的多层次客户结构。个人高端优质客户占比不高且结构单一，主要由玉器经营商户、企业财会人员等构成，对于政府机关、企事业单位的渗透还不够，客户群体的局限性在一定程度上影响了零售业务的拓展和推广；此外古城区人口也逐年减少，客户流量不足。

（二）网点布局不够科学，进驻新兴热点板块的步伐迟滞。近几年来，城市在行政区划调整、空间扩容升级、新城开发、城乡一体化建设等方面动作不断，很多区域已经由原来的城市边缘区域转化为人气集聚地带。农行城区行在这些新兴区域的网点进驻步伐较缓，而客户选择银行往往会有先入为主的倾向，因为在优质客户密集的新城板块布点较少，持续发展乏力。

（三）考评制度有待完善，部分员工干事创业“三力”不足。目前城区行的绩效考评，注重“大而全”，未充分考虑网点自身资源和目标客户结构，对打造特色网点关注得较少。基层网点每个指标都要抓，精力、资源分散，无法抓精、抓强、抓大，徒增经营管理压力。此外，指导、考核、激励措施没有完全到位，部分干部员工工作激情衰退，缺乏责任感、危机感和紧迫感，能力、压力、动力“三力”不足，存在不会做、不愿做、不用心做工作的现象。

二、农行城区行开展“扩户提质”工程的路径

（一）做实新客户拓展，提升有效客户。

1.紧扣目标，精确定位，做大对公客户规模。一是以名单制客户管理为抓手，定期下发客户名单并逐一排摸，确定客户营销责任主体，争取建立合作关系，择机强化营销。二是继续抓大项目、大客户，深化与地方政府、事业单位、金融同业以及优质房地产开发企业等客户的关系。持续跟进城市建设步伐，加强与轨道交通、有轨电车、地下城市管廊开发、污水处理、新城建设主体合并等新融资平台的合作，加大对产业龙头企业的扶持力度。三是重点拓展优质小微企业和科技型企业，通过辖区资源对接工作，深挖街道、各类协会、商会、产业园、专业市场、记账公司等优质资源，同时对重点集团大客户、大型商贸单位的上下游客户提供产业链信贷，全面调查，细分市场，锁定优质小微客户群体。四是开展新客户拓展竞赛活动，配置一定的费用和计价工资，以掌握源头信息为起点，明确职责分工，鼓励全员参赛，加强客户和对公有效账户的营销工作。

2.细分市场，做实营销，增加个人有效客户。一是做实分群营销。对目标客户群体开展个性化营销，抢挖城区高端出国留学客户和代发工资客户，积极培育基金客户、打新股客户、房贷客户群体，开辟个人贵宾客户新的增长点。二是做实联动营销。搭建信息平台，加强各条线之间的信息沟通，共享信息资源；成立联动营销工作组并明确职能、完善流程，实现精准营销。三是做实项目营销。充分利用在项目中的话语权以及和项目合作方的良好关系，通过行内联动、项目方联盟营销、产品交叉营销等方式，充分挖掘项目内部个人中高端客户群体的潜在需求，整体促进和带动零售业务发展。四是做实大堂营销。以提升个人贵宾客户交叉销售率为抓手，加强大堂经理、个人客户经理、柜员这一“铁三角”的团队协作。五是做实全员营销。开展“1+N”全员营销活动，通过设置营销红黑榜、每月召开全员营销情况通报大会、印发《零售业务特刊》表扬营销能手并交流营销经验等措施，在全行营造高涨的营销热情。六是做实电商营销。做好互联网时代的“新金融”，加大“E商管家”电商服务平台的营销力度，重点推广个性化定制开发模式。

（二）做精存量客户维护，提升综合回报。

1.开展对公综合营销，深挖合作潜力。做好分层维护、细分挖潜和批零联动营销，深入研究客户财务结构及其资金运行特点，通过贸易融资、票据池等产品和结算工具，为优化客户财务结构和资产保值增值提供全面、便捷的金融服务，同时围绕产业链和资金链营销上下游企业。采取包户包效的考核办法，把优质客户的营销及维护落实到客户经理，做到有团队、有方案、有台账，重点考核存贷比、代发工资、保证金、结算份额等指标，考核到位、奖惩到位，形成行长抓大户、全员抓账户的营销氛围。

2.做好个人客户维护，增加客户粘性。一是“请进来”，开展贵宾客户招募及提升计划活动，推进贵宾客户积分换礼活动，赠送专属回馈。二是“走出去”，开展个人贵宾客户分层拜访活动，加深彼此感情，探索客户需求。三是“搭平台”，做大贵宾客户“圈子”营销，探索建立投资理财、休闲旅游、艺术品鉴、体育健身等俱乐部，搭建高端人士沟通交流平台，定期开展活动，提高客户忠诚度。四是“增体验”，加强与非银行金融机构、知名高校、中学、医院、律师事务所、会计师事务所和各类高端衣食住行商户的沟通交流与合作，为贵宾客户提供全面综合服务。五是“强五岗”，深化推广“五岗管户绩效”，结合贵宾客户招募和资产提升计划，网点负责人、客户经理、理财经理、大堂经理、低柜柜员按照“先认领、后指派”的原则，提高贵宾客户维护率，提升高净值个人客户贡献度和份额。

（三）推进网点渠道建设转型，调优网点布局。

1.在网点布局规划上，规模化与多元化结合。城区行应加快网点建设步伐，在新兴商业区、居民区和金融聚集区合理布点；同步推进传统物理网点和精品自助银行建设，通过多元化布局，不断扩大市场有效覆盖面；抓紧落实低效网点“瘦身”计划，撤并低效网点，优化调整人力资源结构，以规模化和多元化相结合的思路，构筑城区行渠道网络优势。

2.在网点功能定位上，综合型与特色型并容。根据每个网点的区域特点、客户结构、员工能力以及周边金融同业的发展情况，绘制网点金融生态图，明确目标客户、重点市场和发展方向，将各个网点定位于综合型网点或特色型网点。通过建设一批小微企业特色网点、科技型企业特色网点和社区轻型网点等，构筑城区行特色竞争优势。

（四）创新考核激励机制，加强队伍建设。

1.转变考核方式，强化精细管理。结合网点功能定位和自身特色，在下达考核指标时有所侧重，既可促使网点集中资源和精力做大做强优势业务，也可通过网点整体的“专而精”特色促进全行业务经营全面、优质、协调、强势发展。具体到各岗位，对网点一把手行长重点考核新开户、管理质量和带队能力；运营主管除了做好运营基础管理外，还应将柜面营销、规范化创建、声誉风险防控、新人培养等一并纳入考核范畴；客户经理不仅要做好“操作工”，更要走出去做好“营销员”，实施业绩末位淘汰；尝试将柜员收入分为业务量工资和营销工资，确定全行业务量工资标准，改变大网点和小网点柜员收入差距大的现状，激发小网点柜员工作热情。

2.强化队伍建设，注重人文关怀。城区客户群体的金融服务需求越来越专业化、多元化、个性化，对城区行员工的整体素质提出了更高的要求。因此，应将队伍建设与业务发展齐抓共管，突出精神引领和人文关怀。一是营造良好的新人培养氛围，通过学会、团委、工会等组织的各类活动搭建多渠道、宽领域的成长平台，为青年人才创造“跳出来”的展示机会，并建立各条线人才储备库和师徒结对帮扶机制。二是激发中年员工工作热情，提升职业续航力，可尝试为在职十年、二十年、三十年和退休员工颁发荣誉奖牌，挖掘优秀中年员工的先进事迹和工作经验，开展巡回讲座、编发系列简报。三是主动关爱员工，及时跟踪了解员工思想及心态变化，帮助员工解决生活困难、释放心理压力、缓解不良情绪。通过系列措施，留住人才、吸引人才，激发全行比学赶超的热情，打造合力强大的专业团队。

（课题组长：顾英姿成员：吴伟民、倪烨敏）