主动性人格对员工工作投入与利他行为的影响研究——团队自主性的跨水平调节作用

2015-02-22刘伟国施俊琦

暨南学报(哲学社会科学版) 2015年11期

关键词：特质自主性变量

刘伟国, 施俊琦

(中山大学　岭南学院，广东　广州　510275)

主动性人格对员工工作投入与利他行为的影响研究
——团队自主性的跨水平调节作用

刘伟国, 施俊琦

(中山大学岭南学院，广东广州510275)

[摘要]

近年来，员工主动性人格这一议题逐渐引起学术界的关注和探讨。市场的复杂性和动态性，使得团队绩效取决于是否可以灵活快速地做出正确决策，为此，团队成员能否自主解决问题、积极发挥主动性就显得非常必要。企业首先需运用一系列科学的甄选技术，招聘具有高主动性人格的员工。这样的员工具备一些特质，如积极搜寻工作与组织信息、获得工作相关支持、制订职业计划、坚持不懈地清除职业生涯中的障碍。企业还需要给予团队决策的自主权，最重要的是让每个团队成员切实感到团队自主性的真实存在。这些致力于提高团队自主性的举措可以大大激发高主动性人格的员工做出组织希望的行为。

[关键词]

主动性人格；团队自主性；工作投入；利他行为；特质激活理论

施俊琦(1976—)，男，浙江嘉兴人，中山大学岭南学院教授，博士，主要从事组织行为与人力资源研究。

国家自然科学基金青年基金项目《伦理型领导感知差异化对员工不伦理行为的跨层影响机制研究：基于人与情境交互的框架》(批准号：71302102)。

一、引言

日益激烈的市场竞争和不断变化的消费者需求是大多数企业不得不面临的现实环境，组织内管理的重心已经从监督员工不折不扣地执行上级决策，变为要求员工发挥主动性，自主地去发现和解决问题。这种对员工新的角色期望意在通过员工积极主动性的充分发挥，来迅速灵活地应对复杂和快速的市场，最终提高团队和组织绩效。

那么，具有什么样的人格特质会倾向于实施主动性行为呢？研究表明员工的主动性人格(proactive personality)可以通过促进主动性行为而带来很多积极的工作结果。这里提到的主动性人格由Bateman和Crant于1993年首次提出，他们认为主动性人格是指个体主动采取行动以改变环境的倾向。高主动性人格的个体主动采取行动创造环境。他们在挑战面前往往会积极应对，当身处不满意的工作环境时会主动进行改变；而低主动性人格的个体则被动地对环境做出反应，而不是主动创造环境，他们更倾向于保持现状。另外，主动性人格有别于我们熟知的大五人格，呈现出大五人格尚未包含的人格特质，因此其具有大五人格所不具备的增益效度，扩大了大五人格的内涵。

在主动性人格的研究中，一个非常重要的问题就是认识主动性人格的影响作用。在组织管理中，员工的工作投入和利他行为备受关注。员工的工作投入与利他行为不仅与个人的工作绩效密切相关，而且还显著影响团队和组织绩效。因此，现代组织已不满足于员工完成基本的工作任务，而是希望员工能够更加积极地投入工作中，并在工作之余鼓励和帮助团队的其他成员，为组织创造更好的效益。我们推断，高主动性人格会对员工工作投入和利他行为这两个组织颇为推崇的态度和行为产生积极影响。高主动性人格的员工拥有积极进取、坚韧不拔的品质，更有可能表现出高水平的工作投入；同时高主动性人格的员工为了使环境有利于自己，可能更愿意主动探索对他人有利的行为。因此，本研究首先聚焦于员工工作投入和利他行为，探讨主动性人格和它们之间的关系。

然而，拥有高主动性人格特质的员工就一定会积极投入工作和进行利他行为吗？根据特质激活理论(trait activation theory)，当环境中呈现的线索与特质相关行为表达有关时，才能激活该特质的人表现出特质相关的行为。然而，以往有关主动性人格影响结果变量的边界条件受到较少关注。现有的零星研究对边界条件的选取集中于员工、领导主动性人格的一致性、自我归因方式和自我概念、程序性公正氛围等个人和组织制度层面，较少关注团队的特点。本文推断，团队成员需要充分发挥主动性以应对快速变化的市场信息。为此，组织中的成员需要一个充满自主氛围的团队。在这个氛围中，他们感知到可以根据自身情况灵活安排工作进度和方式，主动性行为从而有了彰显的舞台；反之，拥有高主动性人格的员工将被束缚手脚，无力改变环境。因此，本文将运用特质激活理论考察团队自主性对主动性人格和工作投入、利他行为之间关系的调节效应。

与以往的研究相比，本研究有如下三方面进展。首先，本文围绕主动性人格展开研究，因其不同于传统的大五人格，客观上丰富了对人格特质的探索。其次，本文探讨了主动性人格对工作投入和利他行为的影响，使有关主动性人格影响作用的研究得到了进一步的完善。再次，本文引入团队自主性作为调节变量，拓展了主动性人格影响结果变量的边界条件的研究，将以往有关上述关系的边界条件研究从个人、组织制度层面发展到团队特点。

二、理论基础与研究假设

(一)主动性人格与工作投入

Kahn最先定义了工作投入(work engagement)的概念。此后， Maslach等和Schaufeli等各自进行了代表性阐述。由于Schaufeli等人对工作投入的界定得到数据的支持，成为工作投入研究的主流，因此本文沿用Schaufeli等人对工作投入的定义。他们从幸福感的两个维度——快乐和激发出发，将工作投入定义为个体的一种充满着持久的、积极的情绪与动机的完满状态。

工作投入的员工精力充沛，自愿为工作付出努力而不易疲倦，拥有良好的心理韧性，在困难面前锲而不舍，并感到自己有能力胜任工作和克服困难；他们对工作充满热情，能够从工作中得到灵感的激发、体会到强烈的意义感和自豪感，并勇于接受工作中的挑战；他们全神贯注于工作，体会到沉浸其中带来的快乐。简而言之，员工在工作场合明确表现出的工作持久度、精力、活力、奉献度、专注度、热情、敏捷度和自豪感等，在工作投入的概念中占据着重要地位。

高主动性人格的员工倾向于探索新的经历和不熟悉的事物，在挑战面前往往会积极应对。当他们身处不满意的工作环境时，会主动进行改变，加之其积极进取、持之以恒、坚韧不拔的品质，他们在困难面前将锲而不舍，直到将之攻克。另外，高主动性人格的员工积极协助上级提高绩效，反过来上级会委以重任，使之负责许多关键领域，其决策随之产生较强的影响力。那么，他们很可能从高度的责任感和较大影响力中感到工作富有意义，并为之自豪。同时，高主动性人格的员工与上级接触的机会较多，在与上级的交流中会加深对组织愿景的理解，同时上级也会根据组织愿景，为其规划未来蓝图。由于个人与组织愿景高度和谐，高主动性人格的员工愿意相信组织，采纳并内化其价值观和目标，对于工作他们愿意付出更多的努力，从工作中得到更多的是快乐而不是疲倦，收获着专注工作、勤于思考带来的灵感迸发。综上所述，高主动性人格赋予的特征或品质很可能使员工高水平地投入工作中去。此外，Slaughter等认为与人的能动性(human agency)有关的人格特质有可能导致工作投入。据此，本文认为高主动性人格的员工，很可能在工作中表现出高水平的投入状态。

假设1：高主动性人格的员工，在工作中将表现较高水平的工作投入。

(二)主动性人格与利他行为

利他行为(altruism)是指帮助他人解决工作上发生或即将发生的问题，并鼓励在工作中失去信心的同事。这种行为超出了组织规定的角色内职责，属于员工的自愿行为。

高主动性人格的员工倾向于主动采取行动以改变环境，使环境有利于自己。他们自愿采取利他行为，帮助同事、上级解决工作中遭遇的问题。透过利他行为，上级和同事感受到高主动性人格的员工不单单考虑自身状况，还在乎组织内他人的幸福感，从而增加了对他们的喜爱、信任以及认同。而对于高主动性人格的员工，由于得到了上级、同事的信任、喜爱和认同，继而收获了来自上级和同事的工作支持。据此，本文认为在组织中，高主动性人格的员工很有可能在工作中实施利他行为，以构建或改善环境。

假设2：高主动性人格的员工，在工作中将会实施利他行为。

(三)团队自主性对主动性人格与工作投入、利他行为关系的调节作用

团队自主性是指组织中的团队对能否决定自己工作行为的认知，这一感知被团队成员所共享。当团队自主性水平高时，该团队的员工会认为他们可以自主地安排工作进度和自主地选择工作方式，并认为他们可以共同决定如何完成团队任务；当团队自主性水平低时，该团队成员感到很难灵活地安排工作进度与工作方式，只好被动地接受现有的工作流程，并感到整个团队需要听从上级的指示，较少有机会自行做出决定。团队自主性不同于工作自主性，工作自主性属于客观的组织授权，如果其无法被组织成员感知，那么这种授权是没有意义的，而团队自主性强调的是对工作自主性的主观感知，能够刻画工作自主性的真实存在。

特质激活理论(trait activation theory)认为个人与环境之间进行着交互，当环境中呈现的线索与特质相关行为表达有关时，拥有该特质的人才会表现出与特质相关的行为。也就是说，只有当环境中出现与个人特质相关的线索时，个人才会通过行为展现出其具备的特质，反之，如果消除了环境中与个人特质相关的线索，个人就会限制其特质的行为表达。根据该理论，我们认为主动性人格的表达并不一定会发生，这种特质的表达需要得到激活，才能表现出与该特质相关的利他行为和工作投入，在这里团队自主性水平就是激活主动性人格影响工作投入和利他行为的环境线索。

如果团队自主性水平较高，高主动性人格的员工感到可以自主地修正不合理的工作流程、寻求持续改善的途径、探索创新性的解决方案，在这样的环境中，他们体会到对工作拥有较高的参与性与支配力，从而对工作更加投入。此外，团队自主性水平较高时，高主动性人格的员工认为可以通过不同的方式完成团队任务，完成工作任务的过程是不受限的，那么就存在相对充足的时间进行利他行为；再加上他们认为对团队事物拥有决策权，体会到了强烈的主人翁感，其个人利益与集体利益高度共存，这种情况就愈发驱动高主动性人格的员工进行利他行为，在提高团队整体绩效的同时赢得个人的社会支持。

相反，如果团队自主性水平较低，那么高主动性人格的员工在采取行动来改善流程、探测环境变化和满足消费者的动态需求之前，要得到上级的允许和指导。在这种情况下，他们履行的是执行者的角色，很少自行做出决策，其参与性和支配力较弱，继而无法以持久的活力、饱满的热情、全神贯注地投入工作中去；此外，高主动性人格的员工被困于既定的工作方式中，无法对工作任务灵活调度，故很难及时抽身帮助有需求的同事，进行利他行为的可能性相对较低。据此，本文认为高水平的团队自主性强化了主动性人格和工作投入、利他行为之间的正向关系；相反，低水平的团队自主性弱化了上述正向关系。

假设3：当团队自主性水平较高时，高主动性人格的员工对工作更加投入。当团队自主性水平较低时，高主动性人格的员工对工作的投入程度较低。

图1　理论模型

假设4：当团队自主性水平较高时，高主动性人格的员工实施利他行为的可能性更大；当团队自主性水平较低时，高主动性人格的员工实施利他行为的可能性较小。

基于上述研究假设，提出本文的理论模型，见图1。

三、研究方法

(一)研究样本

本研究的样本来自中国某大型银行。本研究共向75个团队发放问卷，每个团队由1名领导和多名下属构成，共有团队领导被试75名，团队成员被试489名。所有被试均在工作时间完成本研究的问卷调查。最终共回收团队领导问卷75份(回收率100%)，团队成员问卷464份(回收率95%)。

参与调查的团队领导中，女性40人，占总体的53.3%；其平均年龄为30.71岁(

=6.93)；组织任期的平均年限为6.08年(

=4.30)；平均受教育年限为15.44年(

=1.50)。参与调查的团队成员中，女性241人，占总体的51.9%；其平均年龄为26.65岁(

=5.06)；平均受教育年限为15.76年(

=1.674)；组织任期的平均年限为2.86年(

=3.42)；在目前团队工作的平均年限为2.09年(

=2.037)，所在团队的规模大小为4～14人(

Mdn

=7)。

(二)调查过程

本次研究分两次对数据进行搜集，两次数据的搜集时间间隔为三个月，以确保有足够的时间滞后来将自变量、调节变量的测量与因变量的测量区分开。在第一次调查中，团队成员对自身的主动性人格和其感知到的团队自主性进行评估，并填写人口统计学信息。在第二次调查中，团队成员对自身的工作投入和利他行为进行评估。为保证结果的客观真实性，问卷中强调本调查结果仅用于研究，不作其他用途。调查不会对他们及其所在的单位产生任何不利的影响，并承诺对他们填写的所有信息绝对保密。

(三)测量工具

由于本研究涉及的变量量表均翻译自国外的成熟量表，因此采用“翻译—回译”程序以确保概念同一性。

1. 主动性人格

主动性人格的测量采用的是Seiber编制的主动性人格量表，一共有10道题，如“我经常留心改善自己生活的新途径”(1=完全不符合，7=完全符合)。在本研究中，该量表的内部一致性系数(

系数)为0.809。

2. 团队自主性

团队自主性的测量采用的是Kirkman等编制的团队自主性量表，一共有3道题，如“在没有上级指示的情况下，我所在的团队能做出自己的决定”(1=完全不符合，7=完全符合)。在本研究中，该量表的内部一致性系数(

系数)为0.830。

3.利他行为

利他行为的测量采用的是Podsakoff等编制的利他行为量表，一共有5道题，如“他/她帮助缺勤的人”(1=完全不符合，7=完全符合)。在本研究中，该量表的内部一致性系数(

系数)为0.803。

4.工作投入

工作投入的测量采用的是Schaufeli和Bakker编制的工作投入量表，一共有17道题，如“我对工作富有热情”(1=完全不符合，7=完全符合)。在本研究中，该量表的内部一致性系数(

系数)为0.924。

5.控制变量

在构建模型时，本文将性别、受教育年限、团队任期作为控制变量。已有研究表明，性别、受教育年限、团队任期可能影响工作投入和利他行为。本文的控制变量中没有包括年龄与组织任期，是因为它们与团队任期高度相关(分别是

=.50和

=.705，

<.01)。

(四)验证性因子分析

为了检验本研究涉及变量的结构效度，我们对主动性人格、团队自主性、工作投入和利他行为进行了验证性因子分析。其中，根据之前的研究，工作投入的三个维度作为这一潜变量的指标。如表1所示，本文将其他三种因子模型与四因子模型进行对比，以检验研究变量的效度。

表1　变量的测量模型比较

注：(1)T是指测量变量的时间点，其中T1为第一阶段；T2为第二阶段。(2)RMSEA是指近似误差均方根；CFI是指相对拟合指数；SRMR是指标准化残差均方根。(3)模型是双尾检验，*表示

<0.05， **表示

<0.01。

(五)聚合检验

本文将团队自主性在个人层面的得分聚合到团队层面。为了实现聚合的目的，本文对团队自主性进行了聚合检验。其中，团队内部一致性指标

显示了可接受的一致性水平(平均值为0.838，中位数为0.875)，表明在接受调查的所有团队中，团队成员分享了所在团队关于团队自主性的感知。再者，组内相关系数ICC1=.22，ICC2=.63支持了将团队自主性在个人层面的得分聚合到团队层面。此外，one-way ANOVA分析得出

(74，389)=2.708，

<.01，表明团队自主性的得分在团队层面的均值具有显著的差异。据此，本文认为可以将团队自主性在个人层面的得分聚合到团队层面，形成每个团队关于自主性的唯一得分。

(六)统计方法和分析工具

本研究采用SPSS16.0和Mplus 6.0进行所有的统计分析。具体的统计分析包括：首先，采用Mplus 6.0针对研究所涉及的变量进行验证性因子分析，以检验所使用量表的结构效度；然后，运用SPSS进行描述性统计分析；最后，采用Mplus 6.0对假设模型进行跨水平估计，考察团队自主性对主动性人格与工作投入、利他行为关系的调节作用。

四、数据分析与结果

(一)变量的描述性统计分析结果

各变量的均值、标准差和相关系数如表2所示。主动性人格与工作投入显著正相关(

=.289，

<.01)，主动性人格与利他行为显著正相关(

=.271，

<.01)。这些结果为本研究的相关假设提供了初步支持。

表2　各变量的均值、标准差和相关系数

注：(1)

=464(个人层面样本量)，

=75(团队层面样本量)。(2)对角线上括号内的数字是各变量的内部一致性系数(Cronbach’s

系数)。(3)性别编码：1=男性，0=女性。(4)Pearson相关系数，双尾检验，**

<0.01，*

<0.05。

图2　结果模型及系数

(二)模型估计

为了估计假设模型(见图2)，本文设定在个人层面，主动性人格—工作投入，主动性人格—利他行为的斜率是随机的。控制变量(性别、教育年限、团队任期)与工作投入、利他行为的斜率是固定的。在团队层面，本文设定了团队自主性对主动性人格与工作投入、利他行为关系的跨水平调节效应。为了有助于结果的解释，性别、教育年限、团队任期、团队自主性进行了全样本中心化处理；主动性人格进行了组内中心化处理以确保得到团队自主性跨水平调节效应的无偏的估计。结果显示如图2。

(三)假设检验

主动型人格对工作投入、利他行为的主效应以及团队自主性对主动性人格与工作投入、利他行为的调节效应如表3所示。主动性人格对工作投入的正向主效应显著(

=.355，

<.01)，对利他行为的正向主效应显著(

=.188，

<.01)，因此，假设1、2均得到支持。在调节效应方面，结果显示团队自主性对主动性人格—工作投入的关系有显著的调节作用(

=.298，

<.01)，对主动性人格—利他行为的关系无显著的调节作用(

=-.070，

>.05)。这一结果与假设3相符，与假设4不符。

表3　自变量、调节变量对因变量的主效应和调节效应

注：(1)

=464(个人层面样本量)，

=75(团队层面样本量)。(2)括号内的数字是预测系数的标准误。(3)模型是双尾检验，*表示

<0.05，**表示

<0.01。

图3　团队自主性的调节作用示意图

为了进一步确认团队自主性对于主动性人格和工作投入之间关系的调节效应形态是否如原先预期，根据Cohen，Cohen，West和Aiken提出的方法，分别用高(低)于调节变量的平均值一个标准差的分组方式区分高分组和低分组，做出如图3所示的调节作用图。如图3所示，当自主性水平高时，主动性人格与工作投入的正向关联性显著且较强(

=.552，

<.01)；当自主性水平低时，主动性人格与工作投入的正向关联性显著但较弱(

=.158，

<.05)，因此假设3得到进一步的支持。

五、结论与讨论

本研究探讨主动性人格对工作投入、利他行为的影响，并在此基础上运用特质激活理论，引入团队自主性这一团队层面的变量，检验其对主动性人格与工作投入、利他行为之间关系的调节作用。概括而言，我们发现：(1)员工的主动性人格对工作投入和利他行为具有显著的正向预测效果；(2)团队自主性对主动性人格与工作投入之间的关系存在显著的调节效应。当团队自主性较强时，主动性人格与工作投入之间的关系较强。但团队自主性对主动性人格与利他行为之间的关系不存在显著的调节效应，与本文原先的假设不符。可能的原因在于，以往的研究表明工作自主性对帮助行为没有显著影响，借鉴这一视角，本文认为团队自主性水平的高低可能不会激活(或抑制)主动性人格的员工进行利他行为的驱动力。

(一)理论意义

本研究存在如下几方面的理论贡献。一方面，本文探讨了主动性人格对工作投入和利他行为的影响，使有关主动性人格影响作用的研究得到了进一步的完善。我们知道主动性人格带来的影响决定了其研究价值，那么尽可能全面地了解主动性人格会对员工个人和组织整体带来怎样的影响就显得格外重要。另一方面，本文拓展了主动性人格影响作用的边界条件的研究。以往的研究涉及个人和组织制度层面的情境，忽视了团队特点发挥的作用。本文引入团队自主性作为调节变量，尽可能地弥补了这一研究缺陷。

(二)实践启示

市场的复杂性和动态性，使得团队绩效取决于是否可以灵活快速地做出正确决策，为此团队成员能否自主解决问题、积极发挥主动性就显得非常必要。本研究从员工招聘和激励两个方面为企业构建高绩效团队提供了一条切实可行的方案。企业首先需运用一系列科学的甄选技术，招聘具有高主动性人格的员工。这样的员工具备一些特质，如积极搜寻工作与组织信息、获得工作相关支持、制定职业计划、坚持不懈地清除职业生涯中的障碍；他们更容易识别自我提升的机会，并不断学习晋升所需要的知识技能等。企业人力资源部在招聘过程中可以参考上述特质表现来甄选高主动性人格的员工。其次，企业需要给予团队决策的自主权，最重要的是让每个团队成员切实感到团队自主性的真实存在。如采取头脑风暴的方法，让团队的每个成员都参与到决策中来；或实施目标导向的管理方法，充分发挥团队员工自主解决问题的能力；还可以增设员工—领导面对面交流会，团队员工及时提出可行建议，并及时得到授权等等。这些致力于提高团队自主性的举措可以大大激发高主动性人格员工做出组织希望的行为。

(三)研究局限与展望

本研究还存在一些局限和不足。首先，本研究分两阶段对自变量和因变量进行搜集，以期尽可能地得到确定的因果关系，弥补横截面数据带来的缺陷。但是，这种时间滞后的方法仍然不够完美，在未来我们可使用面板回归方法或在实验室的情景中探究主动性人格对员工行为与态度的影响，使相关变量之间的因果关系更具说服力。

其次，本研究只引入团队自主性作为调节变量，研究了主动性人格和工作投入、利他行为关系的边界条件。未来还可以引入团队其他方面的特点，如团队效能、团队意义感、团队影响力，以进一步探究主动性人格和结果变量之间关系的边界条件。

再次，未来的研究有必要关注一些中介变量，这样可以更深层地挖掘蕴含在主动性人格影响过程中的情感、动机、认知和行为机制。另外，未来的研究可以在多种文化背景中开展，使有关主动性人格的研究得到进一步验证，加大主动性人格研究结论的普适性。

[责任编辑王治国责任校对王景周]