科尔尼

这样的故事我们并不陌生：一家公司面临行业新秀带来的激烈竞争，于是着手大刀阔斧精简其成本结构;或是一家企业疯狂地寻求协同效应，并决定整合几条业务线;再或是企业某重要部门人才持续流失，公司开始仔细复查该领域的领导集团和业务流程。

业务转型是多年来老生常谈的话题，但热议程度从未像如今这般激烈。很多公司转型之初将提升重点放在某个或其他单一职能领域上，这样却远远不够。往往一开始进展不错，但这些做法会迅速丧失效力，或者产生预想不到的意外后果，结果得不偿失。有些公司采用循序渐进、逐渐递增的方式——虽然有时受资源限制，必须采用这种方法——但这样做的结果可能并不理想，比如会缺乏连贯性、造成不必要的延期或是不能解决问题根源。还有些时候，精心设计的战略因公司执行力低下没有实现目标。

很多公司竭尽全力却屡屡受挫，因此急于找到一种协调有序的业务转型方法，以跟紧潮流，击败竞争对手。公司是复杂鲜活的有机体。正如豌豆般大小的脑垂体一旦失调，会影响一系列身体机能，而且器官移植需要系统地重新连接多条血管，公司某一领域的变化也会影响到周围的“组织”，甚至会产生系统性的重大影响。业务转型有如外科手术，必须仔细考虑不同部门的相互联系，选择最合适的工具和方法。

什么是健康的转型方法？首先得确定战略目标，根据该目标定义公司总体业务目标;其次确定推动公司实现上述目标的价值之源;还得有能够促进公司创造上述价值的运营模式指导方针，从而将公司的战略转化为组织优势、灵活性和成本的最佳组合。……