文/张帆 编辑/蔡原江

国际工程闯风险控制门

文/张帆 编辑/蔡原江

国际工程的风险管理要依靠制度建设，需要健全风险预警、风险防控等各项防范措施。以往的案例表明，风险管理的好坏直接关系到企业的盈亏。

随着“走出去”战略的逐步实施，中国企业大踏步进入了国际工程市场。据中国对外承包工程商会统计，2014年，中国对外承包工程业务完成营业额1421.1亿美元。由于承包工程合同的金额都比较大,因而其项目的风险管理是否合理，会直接影响到项目的成败。在包括投标、签约和执行在内的工程项目全过程中，各个环节都存在不能预先确定的内部和外部的风险因素。从本质上讲，工程项目风险就是工程建设中发生损失的不确定性。风险是随机发生的，若不加以控制，风险的影响就会扩大，甚至导致整个工程的中断或重大亏损。本文重点介绍对成本超支和工期延误风险的管理，并结合案例进行分析。

在国际工程项目中，承包商不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量。如果低估了工程量和资源数量，或受到通货膨胀或工程变更（不管是否有业主或工程师的变更通知）的影响，成本超支就可能发生。可能造成管理成本超支风险的因素主要包括以下几方面：人工、机械设备、材料的成本以及日常费用（包括维护与更换成本）；相关法规规定的费用；贷款的利息支付；应上缴的地方和国家税收；变更及索赔；通货膨胀、工资上涨以及重要进口物资的汇率波动；处理建筑垃圾和污染土地的费用；现金流变化（资金的减少，如周转不灵，就会影响分包商和供应商的工作状况）；不必要的或过高的施工保函或担保；雇佣了不得力的分包商；不充分的现场调查等。

项目没有在合同规定的竣工日期前完成（不包括经协商同意或通知的工期延长）就是工期延误。该风险与施工合同条款密切相关。如果是由于承包商的失误造成工期延误，承包商就需要支付违约赔偿金或罚金。施工阶段，特别是施工前期，导致工期延误的主要因素包括：合同不公平或合同管理不规范；设计或图纸的错误，变更过多或图纸供应延误；在施工现场用地获取、或规划许可、或审批环节出现延误；施工错误（特别是在设计复杂的情况下），或分包商或供应商出现过失；恶劣的天气以及未预计到的现场地质情况或设施供应情况；施工方法或设备选择错误；合同双方发生分歧或争端；材料短缺及人员或机械设备出现事故。

成功案例：伊朗大坝

我国某公司在承包伊朗某大坝项目时，风险管理比较到位，成功地完成了项目并取得较好的经济和社会效益。下面对该项目从几个主要方面进行简单分析。

一是合同管理方面。该公司深知合同的签订、管理的重要性，专门成立了合同管理部，负责合同的签订和管理。该公司在合同签订前，认真研究并吃透了合同，并针对原合同中的不合理条款据理力争，获得了有利的修改；在履行合同过程中，则坚决按照合同办事。因此，项目进行得非常顺利，同时也为后来的成功索赔打下了基础。

二是融资方案制定方面。为了避免利率波动带来的风险，该公司委托国内的专业银行做保值处理，以规避由于利率波动带来的风险。因为是出口信贷工程承包项目，该公司要求业主出资部分和还款均以美元支付。这既让该企业获得了外汇收入，又有效地避免了汇率风险。

三是工程保险方面。在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，该公司在保险公司投保了工程一切险，以避免工程实施过程中的不可预见风险；同时，还在投标报价中考虑了将合同额的6%作为不可预见费。

四是设备投入方面。项目部为了保证项目的进度，向项目投入了近两亿元人民币的各类大型施工机械设备，包括挖掘机14台、推土机12台、45t自卸汽车35台、25t自卸汽车10台、装卸机7台、钻机5台和振动碾6台等。现场进驻各类技术干部、工长和熟练工人约200人，雇佣伊朗当地劳务550人。

五是成本管理方面。对于成本管理，项目部牢牢抓住资金、物资这两个方面。资金管理方面，项目部每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控；物资管理方面，选择最合理的设备配置，加强有效保养、维修

和培训，提高设备的利用效率，从而降低了设备成本。整个项目中，设备完好率超过了90%，保证了工程进度。项目部还特别重视物流工作，并聘用专门的物流人员，做到了设备材料一到港就可以很快清关并应用到工程中，从而降低了设备材料的仓储费用。

六是质量管理方面。该项目合同采用FIDIC的EPC范本合同，项目的质量管理和控制主要依照该合同，并严格按照合同框架下的施工程序操作和施工。项目部从一开始就建立了完整的质量管理体制，将施工质量与效益直接挂钩，奖罚分明，有效地保证了施工质量。

七是人员管理方面。该公司按照中方牢牢控制施工主线和关键项目，同时充分利用当地资源和施工力量的原则，进行人员配置，尽量减少中方人员。通过与当地分包商合作，减少中方投入约1200万～1500万美元。项目中，中方人员主要是中、高层管理人员，以及各作业队主要工长和特殊技工，并实行聘任制，按项目的施工需要随进随出，实行动态管理；同时，聘任的国内人员实行一人多岗、一专多能，以充分发挥每一个人的潜力，并实行低基本工资加效益工资的分配制度。项目所需的机械设备操作手、电工、焊工、修理工、杂工等普通工种，则在当地聘用，由当地的代理负责成批提供劳务，或项目部直接聘用进行管理。项目经理部对旗下的四个生产单位（即施工队）实行目标考核、独立核算，各队分配与各队的产值、安全、质量、进度和效益挂钩，奖勤罚懒，拉开差距，以鼓励职工多劳多得；总部及后勤人员的效益工资则与其工作目标及完成的情况挂钩。

八是分包商管理方面。该项目由该公司下属全资公司某工程局为主进行施工。该工程局具有从事国际工程承包业务的丰富经验，技术和管理实力也比较雄厚，而且从一开始的投标阶段就与总公司一道，配合进行编标、考察现场，参与同业主的合同谈判、施工控制网布置以及编制详细的施工组织设计等工作，因此，对项目有比较深入的了解。这使该工程局最终顺利地完成了受委托的主体工程施工任务。此外，该公司还从系统内抽调土石坝施工方面具有丰富经验的专家现场督导，并从总部派出从事海外工程多年的人员负责项目的商务工作。其所选择进行合作的设计院，是国家甲级勘测设计研究单位，具有很强的设计技术能力和丰富的设计经验。分包商也是通过该项目领导小组进行协调管理。

失败案例：非洲公路

我国某工程联合体（某央企及某省公司）在承建非洲某公路项目时，由于风险管理不当，造成工程严重拖期，亏损严重，并影响了中国承包商的声誉。该项目业主是该非洲国政府工程能源部，出资方为非洲开发银行和该国政府，项目监理是英国监理公司。

在项目实施的四年多时间里，中方遇到了极大的困难，尽管投入了大量的人力、物力，但由于种种原因，合同于20××年7月到期后，实物工程量只完成了35%。20××年8月，项目业主和监理工程师不顾中方的反对，单方面启动了延期罚款，金额高达每天5000美元。为了防止国有资产的进一步流失，维护国家和企业的利益，中方承包商在我国驻该国大使馆和经商处的指导和支持下，积极开展外交活动。第二年2月，业主致函中方承包商同意延长3年工期，不再进行工期罚款，条件是中方必须出具由当地银行开具的约1145万美元的无条件履约保函。由于保函金额过大，又无任何合同依据，且业主未对涉及工程实施的重大问题做出回复，为了保证公司资金安全，维护中方利益，中方不同意出具该保函，而用中国银行出具的400万美元的保函来代替。但是，由于政府对该项目的干预往往得不到项目业主的认可，一个月后，业主在监理工程师和律师的怂恿下，不顾政府高层的调解，无视中方对继续实施本合同所做出的种种努力，以中方不能提供所要求的1145万美元履约保函为由，致函终止了与中方公司的合同。针对这种情况，中方公司积极采取措施并委托律师，争取安全、妥善、有秩序地处理好善后事宜，力争把损失降至最低，但最终结果目前尚难预料。

该项目的风险主要来自以下方面：

一是外部风险。项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生；当地工会组织也相当活跃；当地的天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的时间可以施工；该国政府对环保有特殊规定，取土采沙的沙石场的使用，必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而相关政府机构的

办事效率却极低。上述种种给项目的实施带来了诸多困难。

二是承包商自身的风险。在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方承包商的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。

首先，也是最主要的，是中方忽视了投标前的调研工作。尽管看起来中方公司从投标到中标的过程很顺利，但其间却蕴藏了很大的风险。这是因为业主的合同是委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草的，而该监理公司凭借对当地情况的深入了解，在制定合同条款时几乎将所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了中方承包商，包括雨季计算公式、料场使用和征地中的困难。而中方公司却没有充分做好招投标前期的准备工作，特别是没有对招标文件进行深入、细致的研究，现场考察也不到位，缺乏对当地情况的详细了解，因而对项目风险的认识不足，低估了项目的难度和复杂性，忽视了合同条款中的潜在风险因素，造成了投标失误，给项目的最终失败埋下了隐患。在项目的实施中，尽管该承包商也采取了一系列补救措施，并在一定程度上推动了项目的进展，但由于前期的风险识别和分析不足，未能前瞻性地对可能造成工期严重延误的风险做出有效的预测和预防，加上一些其他客观原因，这些措施并没有收到预期的效果。特别是由于合同条款先天就对中方承包商极其不利，造成了中方索赔工作成效甚微。

其次，在项目执行过程中，中方内部管理也存在问题，包括野蛮使用设备，没有建立质量管理和保障体系；现场人员素质不能满足项目的需要；现场的组织管理沿用国内模式，不适合该国的实际情况等等，都对项目质量产生了一定的影响。这一切也造成了项目进度始终严重滞后，成本大大超支，工程质量也不如意。

此外，项目的人财物力的组织混乱。该项目由某央企工程公司和省工程公司双方各50%出资参与合作，项目组主要由省公司人员组成。一是人员配置不到位，在这个以道路施工为主的工程项目中，道路工程师却严重不足甚至缺位，且现场人员素质也不能满足项目的需要，所造成的影响可想而知。二是部分设备选型错误，这是因中方人员低估了项目的复杂性和难度造成的。而当项目出现问题时又过于强调客观理由。三是组织管理机构不稳定。在项目实施的四年间，中方竟三次调换办事处总经理和现场项目经理。另外，在项目的后期，项目举步维艰，业主启动惩罚程序后，更是雪上加霜。而对此，项目组织管理者并未采取积极措施稳定军心，导致现场中外职工由于看不到希望，情绪不稳、人心涣散，国内职工纷纷要求回国，当地劳工则纷纷辞职。这对项目也产生了不小的负面影响。

由上可见，尽管该项目有许多不利的客观因素，但是项目失败的主要原因还是承包商的失误。而这些失误主要还是源于前期工作不够充分，特别是风险识别、分析管理过程不够科学。尽管在国际工程承包中价格因素极为重要，而且由市场决定，但可以说，承包商的风险管理（包括合同管理）的好坏会更直接关系到企业的盈亏。

从本质上讲，工程项目风险就是工程建设中发生损失的不确定性。风险是随机发生的，若不加以控制，风险的影响就会扩大，甚至导致整个工程的中断或重大亏损。

综上，国际工程的风险管理要依靠制度建设，需要健全风险预警、风险防控的各项管理程序。特别是中国的国际工程承包商，要通过对企业在各海外市场经营得失的分析，逐步形成各市场海外经营风险的规律性认识。对于新开发的海外市场，要对其进行全方位的情报分析和风险分析，谨慎考察项目所在国的政治风险、经济风险、法律风险和财务风险，最终形成该市场是否是一个值得进入的“好市场”的科学评价。进入合同签约阶段时，中方承包商要认真、仔细地研究海外项目合同，结合市场实际情况，识别合同中的潜在风险因素，抓住源头和主线，事先通过合同约定项目各方的权利和义务。当发生风险并形成损失时，也需要通过合同条款来主张自己的权利、保护自己的利益，减少因风险发生而造成的经济损失。

作者单位： 广盛律师事务所