沈露佳

随着时政类报刊的采编经营两分开，非时政类报刊的转企改制，以及报刊退出机制的正式出台，传统媒体的发展面临前所未有的机遇和挑战。而除了技术、资本、传播渠道外，如何突破体制性障碍，通过弥补“人力资源管理短板”来寻找内在驱动力，已成为传统媒体转型为真正市场主体的关键环节。本文结合《中老年时报》社捋顺人事关系、规范人员管理、重视人才作用等改革实践，论析人力资源管理对传统媒体转型的内在驱动作用。

一、打破身份、捋顺关系，夯实媒体人力管理的基础

改革开放以来，我们对媒体性质的认识有一个不断深化的过程。上个世纪80年代，中央提出在新闻媒体逐步推行“事业单位，企业化管理”。2001年中办17号文件提出要探索“宣传与经营相对分开” 的问题。2005年，中共中央、国务院《关于深化文化体制改革的若干意见》对媒体“宣传与经营相对分开”问题作了规范表述：“党报、党刊、电台、电视台、通讯社、重点新闻网站和时政类报刊”，“实行事业体制，由国家重点扶持”。“新闻媒体中的广告、印刷、发行、传输网络部分，以及影视剧节目制作与销售部门，可从事业体制中剥离出来，转制为企业，进行市场运作，为主业服务。”“学科技术、竞技体育、音乐美术、生活休闲类等非时政类报刊都要转制为企业。”这一方面极大地激活、解放了媒体的生产力，另一方面也使媒体承载着历史遗留的多重人事关系的负担。切实捋顺人事关系，规范人员身份，成为媒体改革和转型绕不过去的困境和问题，也成为发掘媒体内在驱动力的重要前提。

以《中老年时报》社为例，截至2012年底，四十多名员工有4种用工制度：分别是事业编制、聘用合同制、劳动合同制、协议用工制，5种身份：分别为事业编人员、聘用合同制人员、劳动合同制人员、协议用工制人员以及未签订任何用工合同和协议的人员。由于用工制度不同、身份不同，所上“五险一金”的比例就不同、岗位薪酬也不同。同时，也由于用工制度和身份的不同，虽然员工都在做同样的工作，但收入差距很大，多的相差在数倍以上。用工制度多元、员工身份多样，不仅造成了同岗不同薪、收入分配不公等矛盾长期积累，而且人为地划分了员工的等级，引起了多数员工的不满，严重影响了报社工作的开展。实际上，《中老年时报》社在人事管理和用工制度上存在的上述问题，不是个别现象。这种现象，在我国包括中央媒体在内的其他媒体也都普遍存在。

那么如何突破这一短板？实现员工统一身份、同工同酬？经过反复调研摸底、多次专题研究后，《中老年时报社》被上级主管部门确定为规范劳动用工改革的试点单位。《中老年时报》社领导班子迎难而上，按照“谁用工跟谁签”原则，着手解决这一难题。经过艰苦细致的工作，原来与集团人事处签订劳动合同、与集团下属人力资源公司签订劳动合同和协议的人员，一律解除原有合同，统一与《中老年时报》传媒有限公司签订劳动合同。同时，还明确了岗位责任和薪酬待遇，社保、公积金、基本工资、奖金等待遇均参照《今晚报》社，甚至高于《今晚报》社的标准。这一举措不仅解决了长期困扰报社的身份不统一、同工不同酬问题，而且充分考虑了员工的切身利益，受到员工的积极响应和普遍欢迎。实践证明，规范劳动用工、建立起统一的用工制度，对于传统媒体来说，虽然是历史遗留问题，解决起来需要投入较高成本，难度很大，但是，只要出于公心，切实维护职工利益，下决心推进，是一定能够解决的。

二、健全制度、强化激励，建立媒体科学运行的机制

邓小平同志说：“制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性。”在邓小平同志看来，在所有的因素中，制度具有根本性。制度，是用来规范人们行为的规则、条文。制度建设是一个制定制度、执行制度并在实践中检验和完善制度的动态过程。从这个意义上讲，制度没有“最好”，只有“更好”。

在捋顺劳动关系基础上，《中老年时报》社着手健全、完善各项规章制度，相继制定了编委会社委会议事规则、确保报纸出版安全措施、劳动合同制职工薪酬待遇管理办法、新员工入职相关规定、见报差错奖罚办法、工会制度等，逐步形成人员聘用、转岗、考核、奖惩、淘汰等机制。这些制度的制定使《中老年时报》社基本搭建起现代企业的管理构架，从编委会、社委会成员到普通职工，每人都有明确的岗位分工，以岗定薪，按劳取酬，改变了原先岗位职责模糊，一人多岗、一岗多人的“小作坊”式运营方式，极大地提高了工作效率，增强了职工干劲和企业凝聚力。与此同时，报社还随时听取、采纳职工合理化建议，及时发现制度执行中出现的问题，对各项规章制度进行不断修订和完善。实践证明，建立健全各项规章制度，不仅保证了良好的秩序，而且能够降低风险、促进勤政、保障发展，是事业成功的重要保证。

三、面向市场、锤炼团队，打造媒体发展的核心竞争力

新整合组建的上海报业集团负责人在分析传统报业经营劣势时指出：“传统报业对于外部经济的依赖是极重的：一是依赖纸张成本，纸的成本一旦提高，报业成本就会大幅提高；另一个是依赖整体经济，广告主由于经济形势不好而减少营销预算，报业就会立刻感受到。这两方面都不是报业自身所能控制的。” 已经有媒体人从当前报业的经营困境中领悟到：以报纸为代表的传统新闻业，正在进入一个“小时代”，这是判断当下媒体行为的一个前提。无论中外，“新闻+广告”的产业模式已风光不再，“做大做强”已不是趋势。未来报业将是三句话：控制成本、顺价发行、适度发展新媒体。美国《新闻周刊》在2012年底向印刷版告别后，今年又重回市场，再次付梓，但“盘子”变得很小，仅印发几万份“精品杂志”。

这些新闻传播领域最前沿的理念和做法正契合了《中老年时报》社的经营思路：针对特定人群，无论是在报纸内容还是报社经营管理上，均走精品化之路，逐步减少对广告的依赖，体量小但内容精，面向市场卖内容和服务，从而把“小”媒体做实做活，做出利润。这一指导思想也为报社的人力资源管理指明了方向：从长远发展看，提高办报质量、管理水平，需要引进人才；而面对市场，又要尽力降低人力成本，在保证各项事业发展的同时，维持员工队伍的合理流动、总量的低增长或零增长。像《中老年时报》这样的分众报纸，一直生长在今晚传媒集团的羽翼下。但作为独立法人单位，又必须面对市场竞争，集团的支持和保障并不等于“暖房”、“保温箱”。企业经营是建立在真实成本基础上的。由于新媒体的冲击，传统媒体再也不是人们印象中财大气粗、坐等广告商上门的“大爷买卖”。这些年，传统纸媒总资产、经营收入、广告额、净利润急剧下滑，已难现昔日辉煌。因此必须树立危机意识，清醒地算算成本这笔账，把单位每个职工的工作量与经营业绩挂起钩来，把职工的收入与报纸的盈亏联系起来。《中老年时报》去年改为日报后，出版任务更加繁重，二十多名采编员工满负荷工作，一个编辑每周做4个甚至6个版面，相当于其他报刊一个部门的工作量。虽然很累，但大家精神饱满，斗志昂扬。实践证明，严控人力成本，保持目前中小团队的人员规模，是有利于报纸的良性经营的。可以说，“小而精”已成为《中老年时报》社的团队特色。

需要指出的是，控制成本，精炼队伍，并不是一味限制职工收入，相反，企业要尽力把报社所有盈利都投入到持续发展和为职工谋取福利上。既坚持市场对资源配置的决定性作用，也要切实关心员工的切身利益，把握好当前利益和长远发展的结合点、企业和个人利益的共同点和平衡点。在传统媒体经营普遍不景气、职工大幅降薪的大环境下，这两年《中老年时报》社多次上调平均奖金标准，总的水平已超过《今晚报》社。正如他们在总结中指出的：“时报通过办精品报的办报思路和逐渐健全的管理构架实现了逆势发展，在实现社会效益和经济效益的同时，要让职工及时分享发展成果。制定人事、薪酬等一系列管理规范，不是要限制职工的收入，而是要让职工拿到科学合理的、最能体现个人价值的收入。报社要通过一系列规范管理，为职工享受更好的福利待遇、实现个人价值创造条件。”

四、搭建平台、激励创新，积蓄媒体可持续发展的动力

单纯从经营角度看，新闻单位就是企业，具有现代企业所具有的一切特征。从这个意义上说，现代企业制度同样适合新闻单位，建立现代企业制度同样是新闻单位内在的客观要求。建立现代企业制度，除了需要“政企分开”、理清产权关系等，提升人力资源开发和管理水平、建立人才激励机制是其中不可或缺的一部分。

人才资源是企业的首要资源，是创造企业财富的源泉，是现代企业管理的核心。媒体本质上是人力资本组合的知识型企业。传统媒体往往以拥有成熟的人才储备作为自己的“先天优势”，但是由于长期受到人们的追捧和择业者的青睐，自身又拥有多数行业难以企及的优越感，在内部管理上缺少激励人力资本发挥效用的有力抓手，导致激励机制、培养规划等的严重缺位。如此一来，在与网络媒体等纯市场化企业的竞争中，传统媒体的人才流失在所难免。

为了成功转型，应对挑战，《中老年时报》社依据今晚传媒集团的“四三三”人才战略，积极为人才的产生、成长、发挥作用铺路架桥，提供沃土。去年以来，为采编人员创造条件，推荐具备资格者申报职称和记者资格证；报销在职教育学费，鼓励所有职工继续深造；让采编骨干“走出去”参加党校、高校、国家新闻出版总署的培训；把专家、读者“请进来”，到编辑部研讨交流，面对面地对青年采编人员给予指导，传授业务经验。同时，还引进了毕业于全国知名高校的青年人才，培养他们成为采编、经营管理等岗位上的骨干力量。虽然目前《中老年时报》社采编岗位仍存在部分人员年龄偏大、学历较低的情况，但与过去相比，岗位人员设置正趋于合理，采编、管理、经营三支队伍基本成型，职工学历、素质明显提高，年龄结构趋向年轻化，人才年龄梯次正逐步形成。通过搭建多种平台，创造多种机会，为优秀人才的脱颖而出助力，《中老年时报》这张最具成长性的报纸，正在一步步实现其精品化战略，并为传统媒体在新媒体冲击下生存和发展创造新的宝贵经验。

责任编辑：宋 奇