贾昌荣

虽说上门皆是客，但上门的顾客对商业服务企业的贡献却常常存在显著的差异，这在实际中有所体现：美国运通公司负责信息管理的副总裁詹姆斯-范德·普顿指出，最好的顾客与其余顾客消费额的比例在零售业来说约为16：1，在餐饮业是13：1，在航空业是12：1，在旅店业是5：1。另外，帕累托法则也告诉我们，20%顾客创造了80%的销售收入，而这20%的顾客就是常客，或者说回头客、核心顾客。

案例1麦当劳不断开发新方式吸引老顾客，这类顾客约占整个快餐人口的20%。他们一个星期光顾麦当劳餐厅4—5次，这类老顾客带来了所有快餐收入的80%。这类顾客从不抱怨，他们的需求也得到了麦当劳的倍加关注，并刻意了解他们的改变。

很显然，剩余的80%顾客包括成长型顾客以及低价值顾客，甚至无价值顾客。尤其是无价值顾客，不但不提供利润，还在拖企业的后腿。这种情况往往给商业服务企业经营者带来烦恼与困惑：赢得顾客不易，但是这类“鸡肋顾客”却实在是“弃之可惜，食之无味”。

对此，一些企业选择了“裁减”措施，削减低价值或无价值顾客：

案例2 2007年7月，CNN报导说斯普林特（Sprint）停止向近1000名顾客提供服务，因为他们致电客服中心的频率过大——在一段时间内，每月比平均值高出40—50倍。

沃顿商学院两位市场营销学教授杰戈莫汉-拉朱（Jagmohan Raju）和张忠（Z.John Zhang），以及沃顿商学院博士生阿潘达·萨布拉马尼（Upender Subramanian）進行的最新研究警示说，淘汰低价值顾客实际上可能会损害公司利润，而尝试提高这些顾客的价值可能会产生反作用。……