宋文洲

企业正是在反复修正，甚至否认自己的“顶层设计”的过程中不断进化、成长的。

观察那些盛极一时却轰然倒下的企业和不断发展壮大的企业之间的不同，我发现前者往往是些过于强调理念和设计的企业，而后者往往只是一些善于适应社会变化，善于“见风使舵”的企业。

在我看来，企业的“顶层设计”只有两件事情，一是“做什么”，二是“谁来做”。“做什么”就是企业如何转移主营业务，它包括转移业务内容，也包括转移市场范围。富士胶卷早就徒有其名，它的主业务早就转移到医疗和健康产业，其获利能力也早就超过以胶卷为主业的时代，但美国的柯达却破产了。

人们知道比尔？盖茨很少谈论企业设计。但是，后来连盖茨本人也承认自己对网络的认识不足，导致了微软的败落。其实这应该归于盖茨对企业“顶层的设计”的失败，也就是决定“做什么”的失败。

“做什么”和“谁来做”构成了企业顶层设计的主体，推动了企业的发展、转型。但对一个企业来说“做什么”是可控的，而“谁来做”几乎不是企业可以控制的因素。上面提到，比尔？盖茨成为微软的创始人是不可控的，因为当时的微软就是盖茨，没有别人可以代替。

我们都知道一个非常著名的企业，它几乎不存在企业设计。因为“做什么”从来不变，而由“谁来做”也从来不变，这个公司就是伯克希尔？哈撒维公司，这个公司的领军人就是沃伦？巴菲特。

另外还有一家非常优秀的企业，它几十年一直只生产一件东西，领导人也一直是创业家族，它就是丰田汽车公司，它今天的CEO就叫丰田。

巴菲特和丰田有一个共同特点，他们都不出书，也不宣扬自己的顶层设计，我甚至怀疑他们是否有所谓的顶层设计。

我曾问过前任丰田汽车CEO“什么是丰田汽车最重要的诀窍”，他回答不知道，并且希望局外人帮他们整理一下，以供他们参考。我想他绝对不是在推托，而是确实不存在所谓的丰田之路和丰田设计。正是因为他们没有所谓的丰田之路和丰田设计，他们的领导人才敢于打破前任CEO的决策，做出适应于当时情况的自己的决定。

在丰田汽车的发展史上，有两件事起决定因素。一是20世纪50年代的破产危机，它促成了后来人们谈论的丰田生产方式。实际上那不是丰田人想出来的办法，而是来监管财务和库存的银行提出来的。

另一个事件是国际化，那是著名的美日“广场协议”的结果，在美国的压迫下，日本不得不允许日元大幅升值，逼得日本汽车厂家不得不到美国进行就地生产。这个被逼出来的“走出去”，使丰田汽车成为今天的样子。

尽管有很多企业面临和丰田汽车同样的困境和机遇，但它们却没有成为丰田汽车。其命运区别绝对不在于“顶层设计”的好坏，而在于企业对环境变化的适应能力，在反复修正甚至否认自己的“顶层设计”过程中不断进化、成长。

今天的中国社会和中国经济有这样那样的问题，我们的企业也有这样那样的问题，并试着通过一种“顶层设计”去创造美好未来。我们必须认清的是，不可能有一成不变或者说一劳永逸的顶层设计，设计本身就是一个不断变化的过程。endprint