高天 马效恩 王晋 宋雨潇 李晓红

学科是医院提供医疗服务的基础，一所医院的特色与声誉是与其优势学科有密切关系的。学科建设是医院内涵建设的核心，医院学科建设不仅可以增强创新能力，而且有助于疾病诊断治疗水平的提高及推动人才队伍的培养与建设[1-2]。学科建设是医院实现可持续发展并在激烈的市场竞争中取胜的重要工具。

与大学的学科建设不同，医院的学科建设不是以基础研究为主，而是以临床医疗为主导的。因此，学科建设平台除了实验室建设之外，临床服务平台的建设也是一个重要方面。另外医院学科建设的成果也不仅仅体现在科研成果上，更重要的是要在临床服务的效果上体现出来，包括质量与效率，以及在同行和患者中的声誉。

在医院学科建设上有各种各样的方法。比如，有的医院从学科的医疗工作、队伍建设、技术水平以及科研教学成果等角度对医院学科的实力进行评估，促进学科的发展[3]。有的医院根据学科建设的内容构成，分步进行，比如在学科方向、人才梯队建设、学科基地建设与管理等方面[4]。有的医院通过人才梯队建设、完善医院录用机制和人才培养模式、培养研究型临床医生、学术评价体系建设及公共实验室平台建设进行学科建设[5]。

吴正一等[6]认为影响学科建设的三要素是学科发展目标、学科研究方向与学科梯队建设。文化建设也被引入学科建设中[7]。有的医院采用项目化管理建立学科动态管理机制，通过市场运作，打造学科品牌。有的医院在学科评估指标体系应用方面进行了探索。创新学科管理机制鼓励竞争与优化配置资源被认为在学科建设中起重要作用[8-11]。

综上所述，学科建设已经有很多成熟的做法，但学科建设的实施是一个复杂的工程。现有研究中尚没有一种既能规划学科发展方向又能监控学科建设实施的理论工具。

一般认为，学科建设包括如下要素：学科发展规划、学科人才队伍、学科平台、学科成果、学科文化与环境等[4，12]。从这些构成要素上可以看出，学科建设是一个长期的工作，如何在日常工作中落实是一个重要问题。

平衡记分卡（Balanced Scoreboard），是由哈佛大学教授Robert Kaplan与咨询顾问David Norton于20世纪90年提出的。提出这一概念的目的在于发现超越传统的以财务指标考核为主的绩效管理模式，以使组织的“战略”能够转化为“行动”。1992年，关于平衡记分卡的第1篇文章发表在《哈佛商业评论》，指出评价一个组织的业绩不再仅仅依据财务指标，而是从财务、客户、内部业务流程及学习与发展这四个方面来进行，这逐渐为管理界所接受[13]。1996年，《平衡记分卡：把战略转化为行动》这一专著的出版，标志着平衡记分卡由一个绩效评价工具发展成为战略的实施工具[14]。平衡记分卡概念被提出后的二十多年的时间里，在理论方面有了极大的发展，在实践中成为最流行的管理工具之一[15-18]。

Kaplan等[15]认为财务、顾客、组织内部流程、学习与成长这4个层面是影响组织长期成功的关键因素，通过设置关键绩效指标对这4层面进行评价，引导组织战略的实施及绩效的改善。作为一种战略绩效管理工具，平衡记分卡理论认为组织经营业绩的提高并不仅仅局限于财务运作，并且组织财务结果的获得来自于组织满足顾客要求的能力、组织内部流程的改进及组织的学习与成长。作为一种战略绩效管理工具，平衡记分卡突破了仅以财务指标来评价组织绩效的传统绩效管理工具所可能带来的无法实现组织战略的局限性。它提供了一个全面评价组织绩效的框架，从财务、顾客、内部过程、学习与成长层面向组织内各层次人员（从最高管理层到一般员工）传达组织的战略以及每一步骤中他们的使命，最终帮助组织实现战略目标。平衡记分卡4个层面的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和测量指标，从而实现把战略转化为行动。

本文以某医院行为医学学科建设为例，探索如何借助战略管理工具平衡记分卡来进行学科建设。发展学科建设记分卡的基本步骤如下。

1 制定学科战略规划

用SWOT方法，对学科的现状和同行情况的全面分析。分析学科的优势、劣势、机会和威胁，确定学科的核心资源和核心能力；确定学科专业发展的远景，在此基础上确定学科的业务范围和辐射的地域，明确学科的发展方向及业务组合，制定学科总体战略、战略实施计划和监督控制方法，学科战略规划可参考如下模式[19]。（1）学科概况：包括学科在当地的地位、专业设置情况、人员配备情况（学历、职称、数量）；学科带头人基本情况；设备配置及病区床位设置情况；近年工作量及工作效率（医生人均门诊人次、出院人次等）。（2）学科总体发展目标：包括学科定位；学科发展目标、发展新思路；学科带头人发展目标；人才培养和梯队建设；实验室建设等。（3）科室医疗质量管理、保障医疗安全方面的工作目标资源需求及计划。（4）教学工作的工作目标、资源需求及计划。（5）科研工作目标、资源需求及及计划。

确定学科发展方向需要明确下列问题：（1）业务范围：我们的学科是要做什么？我们的学科业务是什么？（2）目标客户群：我们的顾客是谁？他们的需要是什么？（3）所能提供的价值（产品和服务）：我们对顾客提供的服务价值是什么？（4）发展前景：我们将来的业务是什么？应该是什么？

这些问题看上去很简单，但这是选择学科方向时必须回答的最大难题。成功的学科建设往往非常重视培养成员的使命感，引导他们明确目标、方向和机会，朝着学科发展的共同目标而努力工作。

比如某院在发展行为医学学科时，在对本院资源进行分析后，确定了学科发展总方向：“发展以疾病为中心的脑神经与行为医学”。更进一步提出“整合医院资源，以行为医学为平台，发展脑神经科学优势学科群，发挥学科群优势，为患者提供正确的神经学及行为医学诊断与治疗，促进医院临床业务及科研的发展”。然后要确定关键工作区域，来支持实现这一战略。

2 确定关键工作区域

学科发展远景确定后，需要明确实现远景，应该在哪些关键领域进行努力。平衡记分卡给出了财务、顾客、内部流程、学习与发展4个基本层面。医院要根据学科情况的不同，根据对平衡记分卡的认识，使用这些层面或者选用更合适的名称来代替这些层面。比如根据学科建设的特点，在发展行为医学记分卡时笔者确定了患者与社会、健康的学科财务、临床服务流程与效率、研究、创新与成长等4个层面。这4个不同的层面强调了不同的战略重点。

患者与社会层面回答的是如何满足对行为医学临床服务的需求的问题，也就是学科临床服务平台建设。健康的学科财务层面回答的是如何满足学科发展所需经费支持的问题。临床服务流程与效率层面回答的是如何提供优质的行为医学临床服务的问题。研究、创新与成长层面回答的是如何构建行为医学学科学科队伍、开展行为医学研究、创建适宜的学科文化的问题。之后要明确这些关键层面的目标、任务。

3 制定学科建设平衡记分卡

3.1 关键层面确定后，根据每个层面的目标陈述，确定关键指标 选择指标时，要注意选择的指标与层面目标之间的应有因果关系。之后要明确指标的目标值，及实现目标值要采取的战略行动。并确定这些目标与行动的优先次序。

比如，在行为医学记分卡中，患者与社会层面的目标是“结合自身学科优势，为患者提供优质的神经科学及行为医学诊疗。为社会提供神经科学及行为医学相关的健康教育服务。为医学院校提供行为医学教学及临床基地服务。”根据这一目标陈述，选择了如下关键指标：记忆障碍门诊量、帕金森氏病门诊量、心理咨询门诊量、癫痫门诊量、音乐疗法门诊量。这主要是考虑到该学科目前是初创阶段，第1步是先要发展临床业务，让人们了解这一新学科。因此选择门诊量指标，观察业务的被接受程度。

健康的学科财务层面目标是“学科自身临床业务可以支持学科的发展。学科通过多种渠道获得研究经费。确保学科拥有足够的财务资源，支持自身发展。”关键指标：已获研究经费、学科门诊业务收入。这2个指标可以反映财务对学科发展的支撑情况。

临床服务流程与效率层面目标是“为患者提供效率最大化和一体化的神经科学和行为医学诊疗服务。并在医疗服务和社会满意度上追求卓越。”关键指标：记忆障碍行为训练量、帕金森氏病行为训练量、睡眠障碍行为训练量、心理障碍行为为训练量、癫痫病健康教育量、脑卒中患者行为训练量、音乐疗法治疗量。这个层面的指标选择也是考虑在学科开创初期，临床治疗业务量是对其医疗服务状况水平的一个重要反映。

研究、创新与成长层面目标是“加强学科人才队伍建设，在各专业中，致力于发展基于尊重、服务和团队合作的学科文化，为团队成员提供机会和资源促进专业学习和发展，使员工能力能跟上变化的需要，鼓励创新和支持临床研究，实现知识共享。”关键指标：已申报研究项目、已获批准研究项目、发表论文数量、已鉴定科研项目数量。这个层面的指标选择了硬指标，主要是明确努力方向。

3.2 在选择指标时，要注意以下问题 考虑你设置的指标将会鼓励何种行为？这种行为是否是你设置这个指标的预期？另外要准确定义你要测量的是什么，是否容易测量。如果很难测量的话，可以考虑更换指标。在数据收集方式上也要保持前后一致性，避免出现因数据收集方法差异导致数据的异常变化。

4 制定行动计划并采取行动

完成记分卡的设计后，重要的一项工作就是针对记分卡中设置的关键指标的实现，要指定相应的行动计划。比如在发展行为医学记分卡后，医院制定了如下行动计划，并加以实施。（1）由神经内科牵头撰写成立神经行为医学门诊申请提交医院。（2）与门诊办公室沟通，寻求该部门对新门诊开设的支持。（3）与神经内科、心理咨询门诊、康复专业进行沟通，探讨在门诊提供合作服务方案。（4）积极开展行为医学治疗服务。（5）利用各种机会，比如院内学术讲座、院内网、门诊宣传行为医学常识及本院开展的行为医学治疗服务。（6）编辑行为医学通讯，加强学科内沟通。（7）在学科团队建设上，进一步明确职责与近期工作方向。建立合理的学科梯队结构。每个学科方向，要有一位学术带头人，而且还要有1～2位在本学科方向上学术地位比较高的教授、副教授为学科骨干；每个学科骨干下面，还要配备职务、学历、年龄等结构合理的若干名助手。（8）积极参加行为医学分会学术活动，掌握行为医学最新发展动态。（9）组织力量申报行为医学有关研究项目。（10）与院外科研机构合作，开展行为医学研究。（11）结合本学科的培养能力，培养不同层次、规格、类型的人才。

可以看出这些行动是对行为医学学科记分卡各个层面目标实现的具体落实。

5 根据平衡记分卡各项目标的实现的要求分配所需的资源资源

在学科的发展规划被批准后，医院要为所批准的学科规划的实现分配相应的人力、财力和物力资源。应该说通过实施平衡记分卡，医院能更准确地支持学科业务的发展。

6 监控平衡记分卡的实施情况

医院要定期对学科记分卡指标的目标值，以及支持其实现的行动的实施进行监控与评价，使学科负责人能及时了解运营状况，并采取措施解决相应的问题，以确保学科建设工作目标得以实现。

当评价单个关键绩效指标时，要看当前的绩效是什么？与设置的目标比较情况？目标没有实现的主要原因是什么？应当采取的正确行动是什么？已经采取了这个行动吗？

7 及时修订平衡记分卡中的关键绩效指标，保持平衡记分卡的适用性

经过一段时间运行后，可能会发现需要对一些记分卡指标修订，其目标值也需要调整，以确保记分卡满足医院学科发展的需要。这一点，长远地看，随着环境的变化及学科业务的发展，平衡记分卡必须改变和发展。

最后要注意的一点是要确保把平衡记分卡融入学科发展的日常工作中，充分认识到它是一个有效的管理工具。

图1 学科平衡记分卡的发展及实施过程

图1描述了建立并实施学科平衡记分卡的整个流程。可以看出，这个过程是一个闭合循环过程，通过发展及实施学科记分卡可以使学科建设与提供临床医疗服务融为一体，使长期的学科建设转化为可控的日常业务工作。

在医院学科建设中，应用平衡记分卡这一战略管理工具，可以有效理清学科发展战略思路，制定有效的规划和行动计划，通过对行动采取的监控，能随时解决学科发展中的问题，确保学科发展不偏离预期的方向。平衡记分卡是将学科建设转化为日常工作的有力工具。

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