马金根

山西省文水县人民医院，山西吕梁 032100

新世纪初，某卫生院内忧外患，濒临倒闭。2001年县政府决定：在“单位性质不变、人员身份不变、资金来源不变”的前提下，由我院兼管了该卫生院。作为医联体的具体实践者，现将十几年来的一些做法和体会呈现给大家，敬请有识之士斧正。

1 医联体释放出正能量

接管前，除由一条土路与外界连通外，卫生院前后院全是高低不一的泥坑，杂草丛生，满天蚊蝇。因为拖欠工程款很多，一栋新建的二层综合楼也是毛墙毛地、四面透风、逢雨必漏，全院职工均挤在几间破旧的、危机四伏的平房内生活办公，业务活动基本停止。对此，我们首先从改善就医环境入手，依托县医院的社会影响力，马上召集四家工队现场办公，昼夜奋战，在很短的时间内先后完成了综合楼配套改造、水暖安装、屋顶防漏、平房排险和院内平整硬化等工程，赶在冬季取暖前让职工高高兴兴的搬进了“新家”。接管前，因地界纠纷，当地村委与卫生院大动干戈，结怨很深；内部职工也因种种原因，四处告状，人心涣散。对此，我们以情感人、以理服人、推心置腹、倾心沟通，最终与当地村委冰释前嫌，职工的凝聚力和主人翁意识得到了加强。学历较低、实践经验较少、操作不规范、设备落后等是导致病人不在卫生院“驻足停留”的主要原因。对此，我们①鼓励医务人员积极参加医学继续教育。到目前为止，全院41 名卫技人员中，已有30 名同志考取了后期学历，有两名同志获取了副高职称。……