APP下载

不要“差不多” 但求精细化

2014-08-01汪中求

人力资源 2014年4期
关键词:年糕管理者精细化

汪中求

编者按:

九十年前,胡适先生在文学作品中以嘲讽的口吻塑造了一个中国人的代表——“差不多”先生,他的记性“不很精明”,思想“不很细密”,口头禅是:“凡事只要差不多就好了。何必太精明呢?”对此胡适先生无奈地说:“无数人都学他的榜样,于是人人都成了一个差不多先生。”

今日之中国,一些企业不讲究效率,不重视质量,凡事含含糊糊、“差不多就好”,不正与“差不多”先生如出一辙吗?对于企业来说,要摆脱这种“差不多”文化的影响,必须在管理上做“标配”,即求精、求细,以规范化、标准化促使企业真正走上健康发展之路。

为何要提“精细化”

谈到“精细化”管理,首先要弄清我国企业的一些特点。虽然我国进入工业化已有三十余年,但绝大部分企业管理是极其粗放的。主要表现在以下几个方面:

1. 战略定位迷茫

企业管理核心是:定位、规则、文化。几乎所有的管理都围绕这三个词展开。通俗地讲,“定位”就是想干什么,会干什么,条件允许你干什么。我主张“一个人一生只做一件事”,企业也是一样。很多企业不清楚自己到底要做什么,一味多元化。可以说,那种不讲究人均利润,不讲究销售份额,不讲究人均生产力,不讲究资金使用效率,不讲究土地使用效率,一心只想做大的企业只是为了满足一种欲望,而不是在做事业。

在日本,我曾参观过一家小年糕店。但就是这家小店,每天顾客都要排队来买年糕。令人惊叹的是,小店注册至今已有1014年的历史。我问老板娘:“生意这么好,为什么不做连锁店?”她说:“怕顾不过来。”我说:“可以雇人呀。”她说:“雇人就保证不了年糕质量。”我说:“保证不了质量,你可以像麦当劳一样制定生产手册。”她说:“真正的好东西是不可能以手册方式生产出来的。”“那你就只能做这么大吗?”她说:“我只要做这么大活下来就没问题。”“那如果没人买你的年糕时怎么办呢?”老板娘淡然地说:“有人买年糕我就卖年糕,没人买年糕我就吃年糕。”这是多么淡定的经营理念!

扩张是一种本能,如果生活不成问题,我们更应该追求企业的长远、长寿,而不是简单做大,毕竟我们不可能万事精通。所以,找准定位,做自己最擅长的,保持唯我独有而他人难以模仿的竞争力,这才是企业长远之根本。

2. 营销的急功近利

很多人将营销简单地理解为“卖东西”,其实不然,营销的正解是:有偿地为顾客提供价值。营销首先要考虑“我能帮别人做什么”,“我能为顾客带来什么”,这才是营销的出发点。那些“把梳子卖给和尚”的所谓营销之道,为兜售产品而欺骗他人,虽然东西勉强能够糊弄出去,但品牌和企业所受到的伤害却无法估量,这样的企业何谈长久?

3. 运营过程的粗放

我国有很多企业号称“高新企业”,但与世界先进

国家相比,在生产、制造、服务和工业管理上仍简单、粗糙。从精细化管理的角度来说,有四个国家非常值得我们学习:德国、日本、新加坡、以色列。

我曾参观过德国宝马汽车公司,其生产制造过程之精细,令人叹为观止。我们一行人在二楼平台上俯视一楼的总装厂,下面是七百多台机器人在组装汽车,没有一个工人。小到拧紧螺丝,大到安置整台发动机,各机械臂有序传送,充满节奏,场面宏大如一场大型交响乐,令观者为之振奋。这才是真正的高新科技企业!

4. 人力资源管理的短视

现代管理学将“人”视为一种资源。但我国的企业鲜少关注员工提升、员工职业化、职业生涯规划这类问题。一些管理者总是强调员工态度不端正、能力低下,其实,在指责员工前,管理者不妨先反省自己,为什么你选来的人不行,你选来了一大批“笨蛋”,只能恭喜你,因为你的公司有一个很了不起的“大笨蛋”。所以,管理者要视野广阔,不要简单地把人立马榨干,以免失掉长久的人力资源。

5. 企业文化模糊混乱

企业文化是什么?是绝大多数人共同的价值观念。许多企业有自己的内部杂志、报纸、宣传栏、员工文化手册等,但员工未必真正认可这些东西。企业文化不是老板们臆想出的漂亮语句,它一定得是对后代、对员工有价值的,千万不能模糊混乱。

有一家知名的大型国有企业,其企业文化就有“以艰苦为荣,以野战为乐。”但他们的大领导都往京城挤,办公楼很是奢华,下基层越野车去不了的地方根本没有人愿意去,官员的儿子没有一人在野外工作,这样的企业文化,有人信服吗?

何谓“精细化管理”

最早的精细化管理意识在我国古代就已出现,比如《尚书·大禹谟》篇中就提出:“人心惟危,道心惟微,惟精惟一,允执厥中。”其实就是说,由于人心高深莫测,管理人心的“道”只有一个——细微,主要做法就是精确、专一,执行的时候要中立不要摇摆。这段话非常清晰地表达了精细化管理的原因、特点以及具体做法,只是古人没用“精细化管理”这个词而已。

《论语·宪问》中也有一段话:“为命,裨谌草创之,世叔讨论之,行人子羽修饰之,东里子产润色之。”说的是一个组织要下达文件,首先要由裨谌起草文件,世叔组织使用文件的相关人员讨论,再让子羽作相应的调整,然后才由子产进行文字润色,这说的不就是企业管理的精细化流程吗?

精细化管理是一种管理理念和管理技术,是通过规则的系统化和细化,使组织系统的各个单元精确、高效、协同和持续运行。所谓“技术”,说的是它不仅符合现代企业管理理念,还有一系列方法和工具,是任何企业都可以学习和复制的,是科学管理的一个分支。

很多企业不是学不会管理技术,而是规则意识不到位,规则体系不完善,或者规则中的细节不具体,甚至对规则没有刚性认识,骨子里还是“人治”,完全靠领导的个人才智去解决每天面对的问题,包括每天反复出现的问题。所以,企业管理应避免设定一些“高大上”的虚象,要从基础、基层、基本功抓起,唯其如此,管理的效能才能逐步提高。

告别“差不多”文化

国人习惯于“差不多”即可,做事马马虎虎、大大咧咧、含含糊糊。要告别“差不多”文化,企业必须遵循三个原则,把管理做精、做细、做到位。

分工合作原则。工业化最大的特征:一是分工,二是合作。分工使得每个员工的工作简单化,使普通员工都有成为专家的可能。合作首先需要程序,程序的主体是步骤及其标准。上游是神,下游是客。因为上游按标准把事做到位了,下游才有做对事的可能。而每一个人把下游看作客户,当作服务对象,才算真正意义上懂得了合作。培养员工契约精神,才能够真正做到既有细化分工又有密切合作。

永续精进原则。永续精进即持续改善。怎么去改善?很多企业没有找到方法。“改”是改变现状,“善”是上升到更好的状态,持续改善是不断地、连续地达到更好、更高的水平。持续改善不是革命和巨变,而是改良和渐变,通过点滴的积累,每天进步一点点,最后由量变达到质变。这种渐进式的改变即使不成功也消耗不了多少成本,组织和员工都易适应。值得注意的是,改善是有方向的,应遵循这一原则:营销改善问客户,人力资源改善问员工,技术工艺、新产品开发等创新性改善问专家。那么高层管理者做什么?在改善的过程中,管理者要做的是决策,就是在多个方案中做选择。

造物即造人原则。“造物即造人”这句话最早出自于松下幸之助之口。工业企业本是做产品的,但松下幸之助认为,企业在做产品的同时也是在培养人。之所以将其视为实现精细化管理的重要原则,是因为精细化管理一定要从人的角度去突破。如何突破?主要有以下三个重要做法:

1. 永远表扬下属。这里需要明确到底什么是“批评”。批评就是指出下属尚不自知的错误。如果下属已经知错还去强调,那不叫批评,而是指责。通常情况下,指责是为了发泄自己内心的不满,并不是真正地想去帮助别人发现错误。人力资源管理强调要尽可能地多赞美下属,阳光地对待下属。所以,造物即造人的第一个做法就是学会赏识教育。管理者可以批评下属,但要尽量避免指责。

2. 重视过程而不只看结果。人力资源管理的第二要务,就是关注员工管理的过程,而不只是看结果。很多管理者只是简单地把任务分派下去,然后坐等结果,这是人力资源管理的大忌。管理学是这样定义“管理”的:使有限的资源发挥最大效能的过程。管理本身就是过程,重结果而轻过程则是对员工极不负责的。

管理者在给下属布置任务后,一定要跟踪他的步骤,尤其是在任务前期,要做到五个“关注”:项目、起止时间、验收标准、成本、问题及解决方案。要反复叮嘱下属,项目进入各个阶段最易出现的问题是什么,应如何解决,这才是管理者应为之举。当然,如果是集团公司管理分公司、子公司的老总,只在意结果似乎并无大错,但作为具体管理岗位的上司,务必要关注下属的做事过程。

3. 管理的侧重不在“管”而在“理”。“管”是监督、控制;“理”是指导、服务。在管理中,“管”多“理”少是普遍现象,限制员工的条条框框很多,但却鲜有指导员工如何做事,做到什么程度,达到什么要求,有什么工具、方法可以更好地完成工作;管理者也不习惯辅导式管理,不能清晰告知下属具体工作环节哪些是关键的,哪些地方易出问题,缺少必要的工作提示,而是习惯运用权力呵斥、责备、处罚。其实,管理不是为了要“管”住员工,更多的是要找到逻辑和规律,尽可能多地给员工一些示范和引导,教会他们如何正确工作。

谈到此,不能不说一下精细化管理的两个重要阶段,即:规范化和标准化。

所谓规范化,就是群体成员共同遵守的可接受的标准。在我国企业来说,规范化管理其实就是“去领导化”管理。“领导”与“管理者”是截然不同的,前者常以自我意志为转移,而后者更强调严格按照规矩做事。企业管理要回到规范化道路上来,最直接的方法就是减少人为干预,把工作步骤和标准设计成规范,或制成行为手册,并严格执行。

规范化主要强调四个概念:流程、程序、岗位、制度。

流程是由多个岗位完成组活动的步骤,简言之,就是许多人做许多事要遵循一定的步骤。流程大多数用于部门文件。

程序是指单一岗位完成单一活动的步骤及其标准。即使一个人做一件事也要有步骤,并且每个步骤都有详细标准才能做到位,它往往用于岗位文件。

岗位就是相同或相近的工作位置。

制度是激励和约束的方法,就是美国人经常说的“胡萝卜加大棒”。

而所谓规范化,就是以制度方式使岗位按流程和程序运行,其最好的手段是岗位“手册化”。比如在企业中,总经理这个岗位要做什么,做到什么程度,都有明确的标准、程序和流程,必须严格按照手册执行。如此,许多复杂的事就会变得简单;而当你把事情想得过于简单时,最后面临的问题就会很复杂。

精细化管理的另一个重要阶段是标准化。标准化的核心就是可操作、易执行、能复制。《英国小学生守则》就颇得标准化之精髓,如:平安成长比成功更重要;背心、裤衩覆盖的地方不许别人摸;生命第一,财产第二;小秘密要告诉妈妈;不喝陌生人的饮料,不吃陌生人的糖果……句句都是可操作性强的大实话。企业的文件一定要说真话,说可操作、可执行的话,说每个人都能听懂的话,否则就谈不上标准化。

对于大多数中国企业而言,精细化管理是其发展过程中的必经之路,也是企业健康持续发展的重要保证,更是提升管理水平不可或缺的重要方式。但是,如何抓住精细化管理的核心,仍需要我们厘清观念,总结经验,在实践中少走弯路。

猜你喜欢

年糕管理者精细化
年糕
打年糕
精细化管理的企业管理模式探讨
“精细化”全方位培养好参谋
刘明怀:做卓有成效的管理者
管理者当有所作为
如何打造精细化立法产品
管理者当有所作为
给中青年管理者一片天地