杜玉双

“一个好校长就是一所好学校”，有效实施课改，与学校的校舍无关，与生源无关，与师资无关，与地域无关，只与校长的先进办学理念、管理思想、治学方略有关。

首先，校长应该是研究者

有了研究型的校长，才会出现发展型的学校。那种经验型的校长，随着课改的深入，会逐步淡出学校管理层，或者被层出不穷、异军突起的后来者淹没。深入而系统地研究课改已经成为当下校长的岗位要求和专业素养，不然就会出现“说外行话，办外行事”的现象。

其次，校长应该是个设计者

校长是一所学校的领航者，决定着学校的发展方向。然而，在实际工作中，一些校长的办学思想以一些空洞的口号和干涩的“语录”呈现，比如“教学质量是生命线，安全管理是生存线”、“把教学质量放在重要位置”等，有口号而无路线图。另一种情况是，校长的主要职能在分任务，比如“教研室要搞好集体备课”、“政教处要抓好学生纪律”等，缺乏整体谋划。前者只有战略思维，而缺少战术规划；后者只有战术行动，而缺少战略布局。这两种情况，是很多校长管理的缺陷和短板。课改的实施，要做到战略与战术相结合。这就需要进行整体管理设计，这个设计框架必须出自校长本身，否则，校长不可能对整体设计谙熟于心，也难以做到从一而终，甚至可能成为整体设计实施的障碍，致使本校的课改难以推进，最后不了了之。所以，作为校长，要设计出“要干什么”、“为什么这么干”、“先干什么，后干什么”、“怎么干”、“干到什么程度”、“有什么效果”、“有哪些问题，先解决什么”、“先进者与后进者怎么办”、“出现问题谁来处理”、“谁来总体把关”等等，只有做到这些，校长才能成为课改管理的设计者。

第三，校长应该是实施者

校长是布道者，更应该是苦行僧，只有以实施者的角色亲历亲为，才会稳步扎实推进课改。从蔡林森、崔其升到陈康金，无不如此。之所以很多学校的课改举步维艰，或停滞不前，在很大程度上是因为有些校长不认可事必躬亲的做法，也不去在决定学校发展出路的课改上付诸行动。究其原因，除了一部分校长的业务素养所限，大多数校长缺乏蔡林森、崔其升等校长的那种执着精神，以及坚定的求索。校长不要只做一个“发包人”，不能把自己的管理思路，以目标管理为由，“发包”给下属或其他人，这种方式是不可“获利”的。特别是在实际操作的具体层面，校长千万不能当“牧人”，而是要实实在在地做“头羊”。