范凯

前Google资深工程师，IT畅销书《浪潮之巅》的作者吴军历数了IT行业公司的兴衰发展史，提出了一个令人印象深刻的“基因决定论”，即由于公司基因的影响，当一家大公司想要转型占领新的领域，做出颠覆性创新产品的时候，往往会败得很惨，例如：摩托罗拉、诺基亚、英特尔、微软，尽管他们在所在的行业占据了无可争议的垄断地位，但是当时代发生变化，行业发生转型以后，都不同程度地衰落了，大公司体制内创新的困境已经成为常态。

杰克·韦尔奇在谈到这个问题的时候，他在《Winning》这本书里面具体提到三条原因：一是公司对创新项目的投入不足，特别是业务人员投入不足；二是公司对创新项目的前景和重要性宣传太少，反而保持秘而不宣；三是公司限制了创新项目的自主权。

所以一般大公司体制内立项的新项目失败的概率是非常高的。我和各大互联网公司的朋友聊天，也听到很多私下的爆料，感叹在大公司里面推动产品创新之艰难。

大公司四大病症

在互联网行业，往往大公司做创新产品做不过创业公司，大公司里面做失败的产品可以说是累累白骨。究其原因，不外乎以下几点。

病症一

严密的制度扼杀创新。

大公司的人事制度、财务制度、公司文化、业绩考核各方面往往是非常严格的，例如详细到公司考勤、请假、调休、财务报销、请款流程、人员招聘，小到公司运维规定方面能不能看视频网站，能不能安装QQ聊天软件，严格的甚至还有不能上网等。这些繁苛的制度以及公司文化对于管理一家几百上千人的公司可能是非常必要的，但是这样的环境往往会扼杀创新的团队和员工。

某个负担公司创新项目使命的部门给员工开出了超高的薪资和豪华的办公室：有洗澡间、卧室、免费的饮料冷饮，有家庭影院等等。但唯独考勤制度极其严格，每天早晚打卡按手印，如果迟到要扣工资，招聘流程及其漫长，入职一个人往往要好几个月。某牛人抱着希望而去，但深受考勤之苦，经常迟到，因为工资非常高，考勤罚款也不过九牛一毛，但作为一个对自己要求很高的人，整天被罚款感觉非常糟糕，不到一年离开了。另一牛人做项目需要配置一个UI人员，但是入职流程长达半年，等到黄花菜都凉了，最后等UI入职的时候，该牛人已经无法忍受而辞职了。

分析这个案例，严格的考勤错了吗？谨慎的招聘错了吗？对大公司来说都没错，这些都是应该的，但是对于创新型团队这样的制度则是毁灭性的。

病症二

在大公司，工作的专注度永远是稀缺资源。

我以前自己创业的时候，只需要做好一个产品，追求一个目标，我那个时候工作并不忙，每天有大把的时间思考怎样把产品打磨好，怎样把社区运营好，做事情的专注度非常高，而高度专注和长久的坚持才是把事情做成功最基本的条件。后来在中小型互联网公司负责管理60个人的部门，每天事情多得忙不过来，分管网站产品、研发、社区运营、系统运维，以及网站客服和内容审核等职能团队，每天处理部门人事、行政、管理、业务、绩效、招聘等等事情就要至少忙半天，此外还有公司管理层会议，部门内部各职能团队任务讨论，产品会议，间或客户或者合作伙伴上门拜访还要出台接待，以及配合其他部门工作。凡此种种，占据了90%以上的工作时间。

而在大公司里面的那些产品经理和工程师们，比我更可怜，某公司产品经理戏称公司文化就是会议文化，每天各个部门拉到一起从早到晚开会，从上班开到下班，工程师想写点代码都得晚餐以后开始写。个人的工作时间能被用在创新产品上是非常稀缺的，在这种情况下，怎么可能做出创新产品呢？

病症三

大公司做创新项目资源往往严重投入不足。

这个观点看似有点矛盾，不是说大公司最喜欢干的事情就是砸钱砸人吗？怎么叫做资源严重投入不足呢？其实一个项目的成功所需要动用的资源，不是简单的砸钱和砸人的问题，而是需要所有相关职能部门紧密配合起来为共同的目标而努力投入资源。光你自己这个项目组砸几个产品设计，砸几个研发，砸几个运营那不叫资源投入，你总不能自己配市场人员，自己配销售人员吧，项目的成功最终也需要依赖其他部门的资源配合。我有一个简单的论断：跨部门调用资源永远是低效率的，凡是体制内创新，如果不是老板亲自调动各个部门资源配合，绝对不能指望跨部门资源配合产生创新型产品，如果团队内部不能配置足够的资源，就无法产生成功的创新型产品。

基于以上三点原因，大公司的体制内创新往往是非常困难的，中外公司，概莫能外。当然，体制内创新并非没有成功案例，乔布斯的苹果公司就是最典型的大公司体制创新的典范，我个人即便不从产品创新角度，仅从管理的角度也非常佩服乔布斯，因为乔布斯的苹果公司挑战并且超越了很多大公司的管理极限。苹果公司之所以能够一次又一次的不断复制着体制内创新的奇迹，是因为苹果公司本质上是一家大型创业公司，而这一点是其他公司难以达到的状态。

病症四

老板开始耽于安逸。

在互联网行业，产业发生变化和转型的速度非常快，强如SUN、Nokia这样的行业霸主衰落也不过是短短几年就完蛋了，当老板的任何时候都不能有松懈的心态，必须“战战兢兢，如履薄冰”。如果老板自己都认为公司已经很成功了，不想再像从前一样那么拼那么累了，整个公司就会松懈下来，得过且过。

一旦老板自己不再投入，就会失去对一线产品和业务的敏感度，就无法独立做出产品决策，必须依赖下属；一旦老板不再投入，就无法对员工实际工作成果做出准确判断，就无法再以员工付出多少作为评定标准，而是看员工是否听话和迎合。当老板必须依赖迎合自己的下属来做决策的时候，下属只会报喜不报忧，公司的业务运转不再以市场为导向；而创业心态的员工是无法在公司生存下来的，只能被迫离职。

所以老板自己没有创业心态，如何要求员工有创业心态呢？如何要求有创新气质的团队在公司当中孵化出来呢？乔布斯和马化腾本人都是很拼命的老板，乔布斯更是拼到临死前一天还召唤库克开会。因此必须从老板本人开始，以创业的心态开拓创新业务，才可能做出创新型产品。

体制内创新五步法

杰克·韦尔奇对于大公司体制内创新提出了自己的看法：

首先，做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。创新团队必须有车库创业精神。同时要夸大宣传创新项目的潜力和重要性，创新项目的报告层次必须高很多，甚至直接向CEO负责，在CEO的日程表上占据特殊的位置。并且要给予自由度，允许犯错误；让创新项目自己成熟起来。

针对目前很多国内互联网大公司的情况，要想做到体制内创新，需要做出许多改变。

方法一

制度性松绑，搞“经济特区”制度。

中国的改革开放成功是从海南、深圳等经济特区开始的。设立经济特区，进行政策搞活，最终盘活了整个中国的经济。在大公司进行体制内创新也是一样，要整个公司制度性转变是不可能的，但是我们可以搞“经济特区”制度，对创新团队进行制度性松绑，例如：取消经济特区的上下班打卡考勤制度，实行弹性工作制；给经济特区独立的人事权限，可以自由招聘，自己设定请假调休制度；宽松的财务报销制度；取消严格的绩效考核制度，代替以整个团队的项目目标等等。总之，必须给“经济特区”特殊的政策，彻底的制度松绑，否则就无法培养出来适应创新要求的团队。

方法二

体制外孵化。

国内很多成功的项目都是体制外孵化的结果。例如：搜狐的搜狗输入法和现在的搜狗公司，新浪的微博产品，腾讯的微信产品，淘宝早期孵化过程。这些成功案例有一个共同的相似点：都经历了长期的体制外孵化或者成长期。搜狐时代的搜狗输入法叫好不叫座，分拆搜狗公司以后，实现了真正的腾飞；新浪的微博最早是广州的团队做的产品，具备影响力以后才搬到北京总部；腾讯的微信则是远离深圳总部的广州研究院做出来的产品；而淘宝早期秘密成立团队在湖畔花园重新创业则被写成了神话。

只有远离体制，才能获得充分的自由和制度的松绑，才能创造最好的创新环境。特别是作为体制外孵化，团队成员的工作专注度是高度集中的，不会受到各种事务性事情和部门工作协调，以及各种不必要会议的干扰，对产品的专注才有可能成功。

方法三

独立的，更优厚的激励制度。

针对创新团队，不能采用和整个公司一致的奖金激励制度，那只不过是常规性工作达标的奖励。针对创新项目，必须有别于公司整体奖金制度之外的奖励机制，让团队成员感受到更加强烈的动力和追求项目成功的渴望。如果没有独立的奖励制度，和整个公司一视同仁，那么很多人会想，我就算拼了命做出来了成功的创新项目，最终还是和其他部门按部就班循规蹈矩的员工拿一样的奖金，那我凭什么要玩命呢？所以必须把项目的成功和优厚的奖金挂钩起来，和其他部门区别开来，才能激励创新团队员工比一般的员工更加玩命。

方法四

精兵强将，挑选适合创新的人才。

可以这么说，大多数大公司的员工都不是合适做创新项目的人才。创新项目要成功，必须招聘真正适合创新，有创业精神，渴望成功，渴望证明自己的员工，组建这样的团队，才有可能成功。而不是以为简单的砸钱砸人就万事大吉了。

方法五

不遗余力的支持和很高的容忍度，适当的隔离。

创新团队需要不断的试错，需要时间来积累和孵化项目，因此作为老板来说，必须不遗余力的支持创新团队，就像杰克·韦尔奇说的那样，极力鼓吹团队，给团队很高的容忍度。除此之外，还需要适当的隔离，就像天使投资人对待投资的团队那样，不能事事干预，给团队充分的自由度。

总之，大公司做创新项目，如果没有适合创新团队的生存土壤，光靠砸钱砸人，永远做不出来颠覆性创新产品，创新需要适合创新的土壤。

[编辑 谢康利]

E-mail：xkl@chinacbr.com