杨晓会

[摘要]随着新医改的不断深入以及新医院会计制度和财务制度的实施，医院成本控制已经成为医院的核心竞争力，成本管理成为财务管理的重点难点。本文调研了医院在成本管理中存在的一系列瓶颈问题，总结分析出医院加强成本管理的现实意义。其次，从完善医院成本管理入手，根据新《医院财务制度》的要求，借鉴企业成本会计和管理会计的理论，运用一系列研究方法，探讨管理人员如何运用科学、先进的成本控制方法和手段，达到降低医院成本费用的目的。

[关键词]医院；成本控制；绩效考评

[中图分类号]F234[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）49-0162-02

公立医院的收入来源由三部分组成，政府的财政补助收入、医疗人员劳务技术服务收入及药品和耗材的进销差价收入。目前，政府的医疗服务补偿机制尚不完善，财政拨款对医院来说是杯水车薪；医疗改革对医院经营最大的冲击是逐步取消药品加成，实现药品零差价，“以药养医”模式受到空前的挑战。但医疗人员劳务技术服务价格又受医保、政府定价等医院不可控因素的影响，收入增长有限，不足以弥补取消药品加成后对医院造成的损失。同时，政策成本、质量管理成本日益加大；公立医院还要承担重大的社会责任。医院要想在维持正常的业务活动的同时发展壮大，就必须改变原有的经济运行模式，以适应新形势的发展需要。其中，成本控制成为医院经营管理的首要任务。

1医院成本控制现状

大多数医院在开展成本核算，降低医疗成本费用方面取得了一定的成绩和经验。从目前的现状来看，医院成本控制还存在诸多不足之处。

（1）医院成本管控制度建设有待完善。医院财务制度是事业单位会计制度的组成部分，2010年前的医院财务制度没有成本核算和管理的内容，医院内部也就缺少成本管理方面的动力。新《医院财务制度》虽然提出了成本管理和控制的要求，但对于如何对成本和费用进行控制没做具体阐述。医院成本管理制度建设亟待加强。

（2）医院的成本核算和成本管理刚刚起步。新《医院财务制度》引入了成本管理和控制的概念，但多数医院的管理人员包括财务人员没有成熟的成本管理经验，欠缺适合医院的成本管理的方法和手段以及措施，更谈不上形成完整成熟的管理体系。

（3）医院成本管理意识薄弱，成本控制的动力缺乏，成本控制的效果不理想。目前，医院的经济增长大多靠规模发展来实现，靠增加病人次均费用来实现，片面追求业务收入而忽视成本核算和成本控制的管理理念及管理方式，是目前大多数公立医院存在的共性问题。同时，医院领导对成本控制的正确认识很重要，片面认为成本控制只是医院财务的工作，会导致其他管理科室的配合不力，最终成本控制难以全面落实。实际上，管好医院成本是医院管理的重要任务，不仅是财务部门的工作，还是所有管理人员甚至每个职工的任务。

（4）政府部门对药品、耗材定价机制不完善，管控缺失。市场环境影响，药品成本、医用耗材促成了医疗成本居高不下，产供销各个环节的利益链条受种种因素影响想要打破困难重重。

（5）医疗活动的复杂性、多样性以及医疗技术的日新月异，使得疾病的标准成本很难预测，一些企业先进的成本管理方法和措施很难在医院推广和应用，成本管理比任何企业成本管控都难。

2医院实施成本控制的意义

医院成本管理的目的是规范和监督成本形成的过程，降低成本水平，增加盈利，保障医院健康发展。医院成本控制是加强成本管理的重要手段，是医院经济管理的核心内容，在医院经济管理中占有举足轻重的地位。成本控制过程就是发现医院经营运行中的薄弱环节，并加以预防和更正的过程。只有在强化成本核算的基础上，系统推进医院成本控制管理，形成基于绩效的成本控制经营管理模式，才能给医院带来更大的发展空间。

2.1实施成本控制能有效改进医院的经营管理

成本控制是通过执行标准，发现和改进差异以达到目的过程。医院运行过程中的消耗也就是成本要以标准成本为中心，通过管理行为使之达到或低于标准成本，目的就是降低成本。成本降低的结果是当其他要素维持不变时，盈利就会增加，经济实力的增强意味着竞争力和抗风险力的提升。一个医院成本控制的水平关系到医院的经济效益，关系到医院的生存和发展。

2.2加强成本控制，增强成本信息的有效性和准确性

成本控制贯穿于医院成本形成的全过程，监督医院运行的方方面面。这些工作的开展都需要真实、翔实的原始信息资料为支撑，这就要求各类信息数据记录完整，相应的成本数据必须客观、实际并且准确、及时。这就促使医院加强信息化建设，建立医院数字化管理的各类工作制度，确保成本核算和管理工作的及时、准确、合理、科学。

2.3成本控制能改善医院服务流程，提高核心竞争力

公立医院改革的目的就是逐步解决群众看病难看病贵的社会问题。但当前，医疗费用的逐年增高成为社会普遍性问题。一方面，人均医疗费用的增长超过大多数群众的承受能力；另一方面，政府对医院的投入严重不足，医疗机构依靠业务收入维持收支平衡和事业发展。在政府不增加投入的情况下，医院方面就必须加强内部管理，降低运行成本，控制成本费用，以最低的物资消耗和人力消耗实现较大的社会效益和经济效益，为群众提高安全、高效、方便、价廉的医疗服务。所以，加强医院成本控制不仅仅是提高医院管理水平的需要，还是构建和谐医患关系实现医院健康可持续发展的需要。

2.4加强成本控制，健全绩效考评制度

成本管理绩效考评制度是成本控制发挥作用的主要因素，医院根据具体情况建立成本控制考核体系，筛选考评指标，定期组织人员进行考评，客观评鉴成本控制业绩，并与绩效挂钩，进行奖罚。同时发现成本管理中存在的问题和控制过程中存在的缺陷，采取措施加以改进。

3医院实施成本控制的建议

3.1利用新技术提高工作效率

医学科技日新月异，新医疗技术的推广应用，提高了诊疗治疗的专业水平，同时也提高了医护人员工作效率，降低了能源消耗，减少了人力成本。

3.2资源整合

目前，虽然医院采取了很多方法，但还是很难做到医院资源的合理配置与科室间的有效整合。医院资源配置不合理不仅造成了资源的浪费，还增加了病人负担。要解决这一矛盾，首先，实现同地区医疗机构之间的资源共享，减少病人的重复检查治疗；其次医院内部的检查、检验、治疗设备整合，避免医疗设备的重复购置，提高资产的利用效率，减少投入费用与运转成本；再次是专业技术资源整合，医院分科越来越细，专业化程度越高，医疗技术资源的整合越来越重要。疾病本身就是一个涉及各学科的系统问题，病人一次看病看好几个专科医生的现象普遍存在。所以合理统筹医疗人力资源和技术资源，也是控制医院成本的有效途径。

3.3降低物流、仓储成本

利用信息技术，科学合理地计算药品、医用耗材的经济采购批量，加速物资的周转，使采购费用、物流费用、仓储费用之和降到最低。

3.4强化医疗设备的管理

加强设备购置更新以及新技术和新项目引进的可行性研究。医疗设备是医院创新的武器，配置医用设备应适合医院实际、符合设备配置规划原则，充分兼顾技术的先进性、适宜性和可及性，保证医疗资源利用最大化，提高设备使用率。对病源少、产出低、效益差的仪器设备进行严格的购置控制，或采用租借或共享的方式。同时科学合理地选择设备维保方式，增加设备使用寿命。保证投入有效益，业务有发展，技术有提高。

3.5健全招标体系，规范招标管理

健全招标采购制度是医院遵循市场运作规律，规范医院物资供应途径及程序，保证采购物资质量和节约采购成本的有效举措。目前，公立医院的药品采购必须通过政府设置的采购平台挂网招标，但对于采购量大的医疗机构来说，网上招标价格比市场上大批量采购价格要略高，还有一定比例的利润空间，需要医院规范药品的招标管理，保证药品采购质优价廉。在医用耗材、后勤物资、医疗设备的购置供给环节上更需要医院引入市场运行机制，物资质量和采购价格由市场进行调控，提高物资采购工作效率，降低采购成本。过程中要坚持公正、公平、公开的原则，以维护医院利益为基点，以保障医院物资正常供给为中心，按章办事，规范操作。建立健全一套行之有效的招投标管理制度是保证和控制采购成本的基础。

3.6制定并实施定额管理

定额的管理是成本管理的重要手段，是医院进行成本核算、控制与管理重要制度，是医院增收节支提高经济效益的基础。例如：对员工薪酬实行总额制，即员工薪酬占业务收支的比例不得突破规定的比例。

3.7建立健全内部控制体系，增加审计监督

建立健全医院内部控制制度和岗位责任制。合理设置岗位，加强制约和监督，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保费用支出的申请与审批、审批与执行、执行与审核、审核与付款结算等不相容职务相互分离；健全支出的申请、审批、审核、支付等过程管理制度，明确费用支出审批权限、责任和相关控制措施。同时加强支出的审核控制，并强化重点支出项目审计监督，堵塞潜在的漏洞。

3.8提高医疗服务质量，降低医疗风险

医院医疗服务质量的高低决定了医院的未来发展，是医院生存和发展的基点和生命线。在当今医疗市场竞争日益激烈的形势下，医院要靠高质量的服务，高超的技术吸引患者，靠现代化管理提高效益。但是，受各种因素的影响，医院面临的医疗风险及投入质量成本越来越高，因医患纠纷引发的医疗诉讼、医疗赔偿时常发生，医院用于支付购买医疗风险保险以及实际发生的医疗事故赔偿日益攀高。所以，提高技术水平和服务质量，是降低质量成本避免医疗风险的唯一途径。

3.9筛选成本控制考评指标，建立基于绩效的成本管控考核体系

绩效管理作为一项管理手段，与成本控制相结合，利用绩效分配杠杆，充分调动全体员工的积极性和责任心，发挥职工的主观能动性，参与医院内部成本管理，优化资源配置，提高核心竞争力，能起到事半功倍的作用。医院将成本控制、绩效管理与运营分析有机结合，在绩效管理的基础上进行成本控制，使两者相辅相成。具体做法是将成本控制有关的经济指标的订立与考核有效配合到绩效考评中，是科室业绩考评的重要组成部分，是推进内部分配制度改革的重要举措。能达到提高医院经济运行效率，节能降耗的目的，实现医院低成本运营，保持可持续发展的动力，适应市场经济实现有序发展。

3.10利用信息化系统的预警平台，实现事前、事中的成本管理控制

科学设置核算单元成本预警控制指标，根据成本的不同性质和内容设置警戒线，实时监控科室成本情况。预警系统自动、及时提醒科室成本支出中的异常情况，便于科室能够根据预警提示，及时查找问题，纠正偏差；管理部门及时了解情况，对相关科室成本控制情况进行检查与督导，及时分析科室成本管理中存在的问题，对不利的情况实时进行干预。

以上控制方法应用，需要管理人员准确判断与成本费用相关联业务活动的特点、管控工作流程，并考虑成本与效益等方面，划分不同的责任中心，包含临床服务、医疗技术、医疗辅助、行政后勤等，把医院办公费用、安全保洁费用、能源消耗，设备维护成本、药品及医用耗材、医保超支费用、医疗赔付费用等区分不同情况，应用不同的方法和手段，达到优化成本管控的流程，从多层次、多角度控制成本项目的目的。

参考文献：

程薇，吴曼，等.医院成本管理[M].北京：经济科学出版社，2012.