朱其勇

[摘 要]本文针对实施精益管理中存在的问题，结合精益管理的基本原理，为我国制造企业设计一个包括精益规划、精益组织、精益文化、精益推进工作、精益改善活动及精益绩效等在内的精益管理评价模型。结合集团公司推进精益管理的背景进行阐述，从总体目标、评价模型、绩效评价、推进要求等维度描述了精益管理的推进策略。

[关键词]精益管理；评价模型；应用策略

[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0036-03

1990年《改变世界的机器》一书出版以来，在国际国内掀起一股实施精益生产的浪潮，随后很多企业都开始尝试推行这种新型生产方式。我国学术界也对精益生产及其实施技术进行了广泛深入的研究，力图创造出适合我国国情的精益管理模式。

然而国内企业实施精益生产大多都是从现场5S管理和JIT物流开始，实施的范围和深度都非常有限，取得的效果也不理想。对系统设计、评价技术和实施方法的研究均不够深入。从企业应用效果分析，外资和合资企业应用较好，私有企业次之，国有企业则较差。事实上，实施精益生产是一个系统工程，它包括的内容绝不仅局限在JIT物流和现场5S管理上，它包括了从产品精益设计、生产线精益设计和建设、组织、人员、生产计划、物流、质量、信息化、设备和工装、安全和环境等多个方面。为了全面实施好精益生产，需要结合企业的实际情况对精益生产进行系统性设计，包括总体设计、推进设计和效果评估。

本文在总结分析国内外精益生产研究现状的基础上，结合笔者帮助企业推进精益生产的经验，将精益生产思想与我国制造企业的特点相结合，为我国制造企业设计了一套实施精益生产系统的评价模型。包括精益规划、精益组织、精益文化、精益推进工作、精益改善活动及精益绩效等维度。可以指导我国制造企业及其他类型企业全面系统地实施精益生产。

结合公司实际情况，2014年是集团公司实施“二次创业”战略的第一年，推进精益管理，是落实“二次创业”战略的重要抓手。按照集团公司2014年“二次创业”纲要部署，各子公司或部门要进一步加大推进精益管理力度，实现精益化管理，开创精益管理的崭新局面。

1 总体目标

各子公司或部门要全面扎实推进精益管理，精益管理评估全面达到1.5级以上水平，SQCDME[Safety（安全），Quality（质量），Cost（成本），Delivery（交付），Morale（员工士气），Environment（环境）]以及管理信息化应用等在原有基础上进一步得到提升。各板块具体要求为：发动机板块子公司达到2.5级以上，零部件、工程机械、专用汽车板块的子公司普遍达到2.0级以上，能源化工、物流汽贸及其他板块的子公司普遍达到1.5级以上。

注：最高级3.0级，从精益规划、精益组织、精益文化、精益推进工作、精益改善活动及精益绩效6个维度进行打分，满分1000分，1.5级相当于500分。

2 评价模型

评价模型是在研究和借鉴福特汽车公司的精益生产系统（Ford Production System，FPS）的基础之上，结合中国制造企业自身的特点设计的。设计评价模型的目的是为了帮助中国制造企业更好地实施精益生产，通过改变员工的行为模式、实现资源的优化配置、减少生产过程的一切浪费、降低企业的运营成本、提高产品质量、使企业能够快速响应市场的变化。

评价模型的特点是资源集成化、管理IT化、考核目标化。为了实现这个特点，结合中国制造企业的实际情况，评价模型被设计为6个模块，分别是：精益规划、精益组织、精益文化、精益推进工作、精益改善活动及精益绩效。每个模块都建立了标准的、清晰的业务流程和具体、量化、可供考核的指标体系。

3 绩效评价

评价模型的实施效果评价主要从具体指标评价和各个模块的达级评价两方面进行。

3.1 指标评价体系

指标评价体系主要通过SQCDME六大指标进行综合评价，见图1。SQCDME即S（Safety，安全）、Q（Quality，质量）、C（Cost，成本）、D（Delivery，交付）、M（Morale，员工士气）和E（Environment，环境）。在实施过程中，通过SQCDME记分卡来记录、反映各项指标的完成情况，并比较实际与目标的差距。

安全（S）指标主要是通过虚惊事件数、人均工伤件数、年度事故数、年度灾害数等指标进行衡量。

质量（Q）指标主要是通过RTY（直通率）、DPU（单位缺陷数）、CPK值、每百万件缺陷数进行衡量。

成本（C）指标主要是通过生产部门成本用单位产品工时数、COPQ（劣质品质成本）、废品成本、返修工时数以及单位产品能耗成本等进行衡量。

交付（D）指标主要是通过OEE（设备综合效率）、PPH（人均小时产量）、进料到交货时間等量化指标进行衡量。

员工士气（M）指标主要是通过员工人均培训时间、员工人均合理化建议（精益改善）提案件数和人均提案实施件数、出勤率等进行衡量。

环境（E）指标主要通过单位产品的能耗量、单位产品的废物量等进行衡量。SQCDME这六个衡量指标不是孤立的，它们相互影响，互为关联，最终实现对整个评价模型的实施效果进行综合衡量。

3.2 达级评价体系

除了对评价模型实施过程中的SQCDME六大指标进行评价，还要对实施效果进行整体达级评价。对整体达级情况评价是基于各模块的分层达级情况得出的，这一套评价体系是用来衡量当前的实施水平和实施状态。评价模型评审小组由公司精益管理领导小组、公司精益管理办公室成员、外聘精益生产专家等共同组成，以各模块的评估手册为依据，每年一次（或两次）对各生产单位的达级情况进行评估。评估时，评审小组成员可通过当面询问员工，查看相关记录、表格和文件等方式，对照评价模型各模块评估手册中的评估要求对每个模块进行达级评估（见下表、图2）。

4 推进要求

4.1 总体工作安排

4.1.1 落实精益管理责任制，进行目标细化分解

（1）集团公司精益管理领导小组和精益管理办公室将加强统筹规划、系统部署、指导检查、协调推动、评估考核工作。发挥总部各部门协同作用，创新方法，积极助推集团公司精益管理工作。

（2）充分发挥各子公司的协调推动作用，加速建立精益推进标杆。发动机板块的子公司全面、深入推进，零部件、工程机械、专用汽车板块的子公司全面推进，其他板块子公司要积极主动推进。

（3）发挥标杆子公司主导作用，按照集团公司精益管理考核办法，精益管理考核结果与子公司领导人的薪酬挂钩，促进各子公司领导更加重视。子公司要提供充足的预算和资金支持，保障推进精益管理所需费用。

4.1.2 加强有针对性的培训

建立集团公司精益管理专家库，定期交流研讨新型管理技术及工具应用。举办基层班组长培训，推进班组标准化管理、目视化、标准作业、TPM等精益管理工具的应用。

4.1.3 组织对各子公司督导检查及典型活动推广

集团公司按区域或板块每季度组织专家对子公司进行检查指导，专项开展督促。及时发现和总结好的典型案例，利用电视台、建设者报、网络等媒体进行交流、推广。组织专家对精益管理工作进展缓慢的子公司进行诊断和指导。对检查过程中存在的问题，进行深入查证、剖析、整改，对问题集中的子公司要给予通报，组织现场评审会进行检讨。

4.1.4 开展全面达级评估和考核

集团公司在四季度组织考核组，对各子公司精益管理推进情况以及取得的成效，进行全面检查和正式考核，主要从精益规划、精益组织、精益文化、精益推进工作、精益改善活动及精益绩效6个维度进行评价考核打分，评估结果纳入对各子公司负责人的绩效考核。同时，企业要不断向国内外知名企业学习管理经验。

4.1.5 建立精益管理信息交流平台，加强宣传和经验交流

在OA平台等开辟精益管理信息专栏，共享培训资料，满足各子公司之间运行机制、系统规划、最佳案例、最佳作业方式及先进管理经验交流的需要，发挥学习、培训、交流的重要功能。以信息化促进管理信息的真实、准确、及时、完整。通过信息化手段宣传精益管理，营造更加浓厚的精益氛围。子公司要加大宣传力度，利用内部媒体广泛介绍和宣传，积极参加国内有关精益管理的论坛、学习等活动，同时展示各子公司的精益成果。

4.1.6 推进精益班組建设

集团公司推进班组标准化及五星级班组评定工作，制定班组标准化、五星级班组评比等标准。开展班组长培训。以班组为基础单元，充分调动广大员工参与积极性、主动性和创造性，注重班组的业绩评估、满意度及有效性评估。营造全员参与识别与消除浪费氛围，持续全面开展合理化建议、精益改善活动。

4.1.7 以信息化助推精益管理上新水平

建设推广ERP、SAP、SCM、HR、BI、财务资金管控等系统，提升企业经营管理能力，广泛应用CRM、YCCS、电子商务等系统，提升企业市场营销能力；应用QMS、YCPMA、MES、IMAN、CAE、标准化管理系统等，提升企业研发制造能力。通过信息化技术与精益管理的充分结合，提高管理效率。

4.1.8 建立精益推进信息季报制度

以此动态监控集团公司制订精益生产和精益管理季报的规范格式和内容，各子公司每季末之前填报季度报表。集团公司汇总分析，进行排序和点评，建立电子警示看板。

4.2 各行业板块的工作要求

（1）发动机板块全面深入推进精益生产和精益管理，探究其有效性，逐步向全价值链精益方向发展；总结推进各阶段的经验做法及精益化的标准化文件，树立集团公司精益标杆企业；深入推进全员参与持续改进活动，提升一线班组自主改善等业务能力，深化精益工具的应用效果。

（2）零部件、工程机械、专用汽车板块在试点生产线改善推进基础上，全面推进精益生产和精益管理，要求子公司领导层及各部门全员参与，以生产流程改善、生产现场改善、5S、设备TPM、物流优化等方面为重点，促进SQCDME各方面指标持续提升。

（3）能源化工、物流汽贸及其他板块应主要以消除浪费为核心，持续开展精益培训与宣传，建立全面推进阶段实施方案，保障各项工作按计划有序开展；以班组自主改善能力提升为突破口，以物流优化、看板管理、设备TPM、可视化、标准化等工作为重点持续向深层次推进。

（4）集团总部及其他职能部门在充分理解精益生产和精益管理本质的基础上，确定推进思路及主攻方向，完善运行机制及精益文件体系；从细节优化提升入手，完善企业基础文件体系，深入推进5S、可视化、班组管理等工作，全面实施精益化管理。

5 结 论

（1）为集团公司推进精益管理设计了一套客观评价精益管理成熟度模型的评价标准。

（2）通过精益管理评级机制对集团公司推进精益管理的应用实践提供了参考，实际应用效果验证了该模型可应用于集团企业，同时也可推广到其他类型的企业。

参考文献：

[1]詹姆斯·P.沃麦克，丹尼尔·T.琼斯，丹尼尔·鲁斯.改变世界的机器[M].北京：商务印书馆，1999.

[2]齐二石，程文明.丰田生产方式评价指标体系的建立及其应用研究[J].企业管理，2005，26（4）：141-143，148.