马乐泉

摘要：随着石油天然气管道工程建设规模的逐步增大，其要求也越来越高。随着EPC总承包模式的应用，石油天然气管道工程项目管理水平得到了飞速的提升，石油天然气管道工程的专业化程度越来越高。但是由于各种原因致使我国管道EPC项目管理与一些发达国家相比仍旧存在一些差距。基于此，文中笔者就当前管道EPC模式的现状及存在的问题进行分析，并对如何加强管道实施EPC项目管理给出了自己的意见。

关键词：长输油气管道、EPC模式、项目管理

中图分类号：P641文献标识码： A

一、前言

EPC项目管理是一种新型的工程项目管理形式，是市场进步发展的必然产物，是目前长输油气管道施工普遍采用的管理形式。EPC项目管理（Engineering Procurement Construction）主要是设计Engineering、采购Procurement、建造Construction三者的缩写。EPC模式的应用主要是业主将工程项目的勘察、设计、采购、施工等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质的承包商，由该承包商对工程建设的全过程向业主负责，直至工程竣工验收并向业主移交的承包方式。

二、国内油气管道EPC模式现状及存在的问题

目前国内管道EPC项目的管理水平主要取决于项目经理的个人能力和经验，对总承包项目的管理主要还是依赖于行政隶属管理，企业级项目管理的成熟度水平与企业的战略目标还有不少差距。

1、项目管理主体界面不明确

西方国家管道项目管理主体界面分工非常明确，分别由业主（或出资人）、工程管理承包商（PMC）、EPC承包商、运营管理公司等分别承担。而我国长输油气管道项目的业主很多情况下同时担任投资人、PMC承包商、运营商等多重角色，从而使专业化公司的职能和作用淡化，这种管理主体界面不明确的项目管理体制弊端日益明显。

（1）增加了项目管理的成本。由于业主、PMC、EPC三方界面不清晰，特别是强业主和弱EPC的格局，导致各方项目管理机构的重叠和低效，从而大幅度增加了管道建设项目管理成本。

（2）不利于工程项目的全过程管理。业主权力的扩大化导致EPC管理职能萎缩，设计、采购功能受限，EPC总承包更多的是施工承包，工程管理大于项目管理，不利于项目管理优势的发挥。

（3）导致责任不清，出现问题无法问责。目前国内管道建设项目业主多重角色、权力过大的管理方式必然导致责任不清，特别是对项目质量实行一竿子到底，为后期运营管理风险埋下隐患。

（4）限制了职业团队和职业经理人培养。项目管理主体分工不明确的传统管理方式，使EPC无法获得应有的外部市场环境，项目相关人员得不到很好锻炼和成长，EPC通常按临时机构组建，不利于职业化项目管理团队建设和职业经理人的培养。

2、合同条款对EPC承包商的保护力度不够

（1）实际情况出现变化合同条款不予价格调整。甲方在招标文件中经常规定:项目建设期间实际工作量发生变化，不超过规定比例（一般处于合同额的±5%或±10%区间）的都不予调整合同价格，而现实中工作量增加的情况经常发生;在西气东输三线西段四标段施工过程中出现输气管道穿越地下构筑物数量大于施工图数量，但按照与甲方签订的合同规定，当该段初步设计单位是该段EPC单位时，实际工程量多出设计工程量那部分的结算价格由EPC承包商承担。即使最有经验的EPC承包商在签订合同时也很难预料实际情况的变化，合理补偿的不到位，增加了EPC承包商的风险。

（2）合同约束能力薄弱，行政干预现象偏多。在石油系统内的管道工程项目中，业主很多情况下同时担任投资人、PMC承包商、运营商等多重角色，形成业主权力优势，致使业主和EPC承包商在合同中所确立的法律关系和相互平等地位不能很好的得到保证，而更多的是强调各方的行政隶属关系。尤其是出现问题或争议时，往往是通过内部行政手段来处理和解决。这种管理方式必然丧失了对项目管理效果最终评价的依据和标准。

3、EPC承包商项目管理能力有待提高

（1）专业工作界面协调能力不足。因为长输管道项目是连接上游开发和下游市场的纽带，EPC承包商与业主、监理、质量监督和其它承包商工作界面协调能力显得尤为重要。这不仅要求我们熟练掌握管道建设系统的技术标准与规范，还需要我们能够在此基础上尽量满足业主要求，做好协助工作，应对错综复杂的专业接口问题，避免索赔或反索赔。

（2）采办管理水平比较薄弱。物资采购在管道工程项目的管理中是连接设计与施工的重要环节，不仅仅要面对价格和质量的风险，更多的则是要面对制造周期的风险。设计偏差、业主强势、价格浮动等都会影响采购效率和效果。

（3）项目管理意识不够。EPC项目管理在我国的发展非常迅速，现已成为管道项目建设的主流模式。然而部分管理人员对项目管理的理解远远不够，更多的还是施工过程的管理，把E、P、C还不能作为一个统一体来对待，经验式管理、行政性管理影响了项目管理优势的发挥。

三、国内油气管道实施EPC项目管理的积极措施

1、进一步做好项目管理主体的明确分工

（1）EPC实施要均衡对等，发挥项目管理优势。打破目前EPC总承包大多是施工总承包的局限，突显设计、采购职能，使项目管理取代工程管理，真正发挥项目管理的优势，实现工程项目全过程管理。

（2）明确管理界面和管理主体，分清责任。真正形成“两个主体、三方责任”的管理格局，可以最大限度地降低建设项目质量安全事故、现场变更、工期延误、合同纠纷、政府投诉等诸多方面的风险，也可以在风险发生时及时追究责任。另外，进一步明确管理主体分工，也有利于职业化项目管理团队建设和职业经理人的培养。

（3）精简项目管理机构，降低项目管理成本。EPC总承包的一体化项目管理模式，不仅转移了业主的责任和风险，而且使得项目管理机构变得精干和高效，管理成本也得到大幅度下降，这与国际上的模式相一致。

2、合同条款要切实保障EPC承包商的权益

在实际操作中，经常会出现一些很难预知的情况，这需要在招标文件中规定合理的补偿，根据实际出现的变化对招标文件调整价格。责任分担要明确，这样才能最大程度上保证承包商的利益。

3、遵循工程建设客观规律，增强合同约束力

（1）科学合理地进行标段设计。在组织计划中要从有利于现场管理、合理利用资源等角度出发分解标段，同时要顾及工序之间的先后顺序和相互制约的因素。项目建设过程中专业管理、工序衔接之间的逻辑关系顺畅，实现设计、采购、施工有效结合，既有利于承包商之间的工作界面清晰，也使各单位作业面环环相扣，减少资源浪费，缩短工期，提高工效。

（2）增强合同约束力，完善市场机制。在石油系统的内部工程建设项目中，通常会强调各单位的行政隶属关系，淡化在合同中所确立的业主和承包商相互平等的地位和法律关系。这样有时就会导致工程开工后，习惯于使用行政手段来解决问题和争议。在国际项目中，对合同的履行情况评价偏差越小，证明对该项目的执行和管理效果就越好，反之，对该项目的执行和管理效果就越差。

4、切实加强EPC项目管理水平

国内的EPC总承包项目管理无论是在理念上，还是在具体的运作实践上，都与国际上存在着很大的差距。所以在项目管理的实施过程中，要求我们在实施项目的细节上就要从国际惯例、标准的角度出发，尽快与国际项目运作管理模式接轨。加强协调EPC设计、采购、施工三者工作的界面，强调设计的龙头作用，贯彻项目全过程管理的理念，提高工程人员管理水平，加快职业项目管理团队和职业经理人的培养。

5、体系对接：为了避免和杜绝管理中出现“两张皮”现象，EPC项目部需坚持以合同来协调主体关系，以体系来规范项目管理，分别与各分包商签订分包协议，旨在层层明晰责权，确保思想认识到位、监督到位、管理到位、措施到位。采取定期或不定期审核的办法，加强施工阶段的过程控制，采用“ QHSE 亮牌公示”的管理方法，以经济为杠杆，使管理状况与经济效益挂钩、与业绩挂钩，充分调动承包商的安全生产积极性。为实现管理体系的有效对接，各施工承包商通过增加管理要素和程序文件，把自己的保证体系和项目经理部的管理体系进行对接，建立统一的管理方法、管理标准和管理程序，初步形成一体化的 QHSE 管理体系。

四、结语

综上所述，在石油天然气长输管道建设过程中，推行EPC项目管理是实现经济全球化的必然要求，在未来的市场发展中也是必然趋势。针对EPC总承包管理中存在的问题，一定要认真创造有利条件，不断进行推广和优化，使其能够迅速提高国内油气管道建设项目的管理水平和施工效率。

参考文献：

[1] 车琳婧：《浅谈工程项目管理的模式》，《科协论坛(下半月)》，2008年09期

[2] 王新兰 韩景宽：《重大工程建设项目管理模式的探讨》，《石油规划设计》，2010年04期

[3] 贺永芳：《浅析工程建设项目代建制管理模式》，《考试周刊》，2009年10期

[4] 田民 成威：《业主、监理、承包商三者之间的关系》，《沧州师范学报》，2002年03期