□方杰 方龙

对于油气管道施工企业，机组是现场施工组织管理的最小单元，是经济价值创造活动的主要场所。因此，以机组为根本抓手，通过生产管理系统化，促进提质增效，是推动企业可持续发展的最佳实践。

一、发挥整体效能，运用系统思维排兵布阵

对于项目驱动型的施工企业，机组一直处在生产的最前沿，管理工作涉及多个方面，包括生产、经营、安全、质量和成本等。因此，机组管理应将整体置于第一位。管线施工现场布置过程是一个多目标优化设计的过程。工程开工时，机组应通过对施工现场所涉及的因素进行细致严格的量化和整理，使其优化组合，机组所在施工区域的所有人员、设备和工具等属地化明确。对原有施工流程进行分析，在满足生产工艺流程的前提下布置焊接作业现场。通过员工调查、分析流程，在工艺条件允许的情况下，应用“取消、合并、重排、简化”等方法对施工设施进行布置，同时兼顾各个作业单位之间的物料搬运工作量及相互关系。

机组长是现场组织的核心，不仅要勤于学习，而且要善于系统思考，努力提高自身的素质。所以，相关企业一直大力推行“班后总结制度”，培养机组长、台班长“干一天、看三天、想七天”的作业观，运用系统思考的工具和方法提高施工组织的预见性和前瞻性。比如，中国石油天然气管道第二工程公司（以下简称管道二公司）所属员工刘伟是某台班长，由于这个台班是新组建的，技术力量薄弱，但是刘伟带着台班依然保质、保量地完成了工作。他利用业余时间组织员工进行业务学习，不断提高技术水平。由于流水作业的每一道工序都是相互联系的，缺少任何一环就难以胜任复杂地段的作业，所以，他分别对前道、中道、后道工序的员工进行了系统培训，使台班的整体效能有了很大提高，并创造了7天完成9处连头的生产记录。

再如，在克拉苏输气管道工程中，管道二公司CPP208机组在实际施工中，科学组织，因地制宜，积极想办法解决施工难题，把施工方案细化为工艺指导卡，依据施工方案编制施工进度控制图。在盐沼地段施工中，因当地居民长期“灌水洗碱”作业致使作业面土质十分松软，导致大型设备无法正常通行。机组人员采用“明渠引水、翻土晾晒”的施工方法，攻克了盐沼地段管道敷设的施工难题。在河流穿越过程中，机组人员充分调研，根据当地水文、天气情况，将季节性、间歇性河流穿越施工安排在4～6月枯水期。在穿越水量较大的克孜尔河时，机组人员采用“三次围堰导流”的方法攻克了穿越“瓶颈”。在一处山坡施工中，因作业场地有限，降坡施工时土方量过大，经过与业主艰难协调，将油田伴行路全封闭，在路面铺上一层厚土作为作业场地，仅用10天时间就完成了这段600多米长的陡坡段施工。在盐水沟隧道施工过程中，又首次采用“改装双驱拖车运管，龙门吊配合安装”的施工方法，节省了近半个月的施工时间。在铁路穿越过程中，因手续办理繁杂，就以分包方式将铁路箱涵顶进等工作全部分包给具有相应资质的专业化施工队伍，顺利办理了相关审批手续，为项目施工节省了20余天工期。总之，在机组管理中，要时刻运用系统思维，加强各个工序之间的链接，提高整体生产效率。

二、调整内部结构，最大限度发挥机组作用

管理是由各个部分组成的一项系统工程，系统内各个部分的分配与组合是否合理决定着机组功能发挥的好坏。如管道二公司下属分公司成立资源配置管理小组，由经理任组长，统一组织施工资源配置管理工作，并定期或不定期召开施工资源会议，对施工资源进行调遣、配置和调整；凡新开工的项目，必须先由机组编制上报工程施工资源计划方案，并向分公司施工资源小组汇报，经过综合平衡后再付诸实施；分公司对施工资源调遣实行调令单制度，施工机组包括零星人员和单台设备一律凭单调遣，实现了有序有效的管理。

1.强化对机组长的量化考核

一方面基层单位的生产经营来自于扎实的基础管理，另一方面也取决于机组长对机组的驾驭能力。如管道二公司下属分公司从多方面加强对机组长的量化考核，每季度就施工能力、基础管理和员工培养等方面对机组长进行数据化考核，关键绩效指标一律用数据说话。

2.实行公推直选机组长机制

管道二公司下属分公司采用了毛遂自荐、能力考核、综合评分的方式公开选拔机组长，让有才干、有担当、有威信的人员参与竞聘。

3.优化机组管理框架的构成

好的机组不仅有能力超强的机组长，更有一批业务尖子和生产骨干作支撑。如分公司率先实行了副机组长的聘任制，明确了副机组长的责任，提高了待遇，使其参与管理的热情高涨。

4.培养一批大台班长

管道二公司在培养人才方面做了一些工作。一是模拟情景案例培训。即把施工中具有典型性的连头场景以照片、视频的形式记录下来，通过沙盘模拟、实景回放等方式，组织员工模拟训练。二是采取倒逼机制。在施工中，让经验丰富、年龄偏大的老员工做技术指导，让年纪轻、干劲足、经验少的管工当台班长。目前，各机组人员结构更加紧凑、合理，为今后各项生产工作的有效开展奠定了管理基础。

三、激活资源要素，实现机组的高绩效运作

管理系统化，就是要协调好机组的各个要素，包括人员要素、设备要素、分工要素、奖金分配的合理性、员工技能的互补性、年龄结构的相称性等。为此，管道二公司下属分公司必须全面落实全员绩效管理，突出关键绩效指标（KPI）的合理设置，实行量化，这样才具有可操作性，并在机组建设、HSE、质量、设备、绩效和信息化等方面不断进行管理创新，把公司打造成绩效管理的示范单位。

1.推行机组微成本管理

2013年，管道二公司分公司提出了“机组微成本管理”的想法，并在国内4个机组做试点，主要是以《机组成本核算实施细则》为基准线，以五大专业口为抓手对接机组，按月自己动手统计人工费、材料费、机械费、其他费，建立一套机组的“微台账”。通过“两对比两考核”，即每月与项目部的目标成本、与施工定额的经营成本分别比较，取得了一定效果。还率先实施机组360°绩效考核，内容涵盖了7个方面、61个子目。按季度考核，由专业部门深入中缅管线、克拉苏管线等，在项目一线面对面地帮助机组提升管理水平。

2.建立焊工质量档案

管道二公司分公司机组尝试改变以往的施工劳动组织形式，采取单扣作业，并为每一位焊工建立质量档案，记录下他们工作中的每一条线、每一道口的质量情况，并把焊工质量档案定期进行质量公示，同时通报机组阶段性质量情况，具体内容包括存在的质量问题、焊口合格率等。针对存在的质量问题及时与员工沟通，并让各个工种员工互提合理化建议，从而形成一个互相监督、互相督促的管理体系。

3.积极推行以厂务公开为核心的透明一体化管理

管道二公司分公司对公开的内容、形式、工具都做了十分细致的梳理，形成厂务公开清单；由分公司领导为机组厂务公开小组成员颁发聘任证书，在奖金分配上，赋予厂务公开小组独立的检查权，从而给机组营造了公开、透明、良好的软环境。

公司建立了“基层公司—机组两级月安全工作例会”制度。即把分公司层面的月度安全工作例会定在每月25号召开，主要是分公司领导及在徐州基地各业务部门负责人、机组人员参加会议；各施工机组层面的月度安全工作例会于每月最后1周召开，由机组长、HSE管理人员召集机组全体人员参加会议，并且每次会议中都设置“互动”环节，让与会人员主动参与讨论发言。在实施中，抓住关键的“两条线”：一是自下而上，抓机组本月安全生产情况，自纠自查工作中的隐患和不足，提出改进措施；二是自上而下，抓管道局“每月一题”和公司月度安全重点工作的落实与反馈。比如，在中缅管线施工的CPP226机组，由于是山区施工，风险系数较大，机组自行配备了投影仪，将每月分公司下发的月例会培训课件利用幻灯片形式组织机组员工进行学习，增强了员工的安全意识，为安全施工生产保驾护航。公司自项目开工以来，机组取得了“两金一银”的优异成绩。

创新不停滞，发展无止境。坚持高效管理系统化，必将推进企业可持续发展。