(陕西广播电视大学 工商管理教学部， 陕西 西安 710119)

【经济论坛】

我国商业银行客户经理制度研究*

邓彤

(陕西广播电视大学 工商管理教学部， 陕西 西安 710119)

客户经理制是现代商业银行实现“以产品为中心”向“以客户为中心”的经营模式转变的一项重要举措，该制度的推广和实施可以维系和巩固商业银行与客户间的长期友好关系，加强客户关系管理，提高商业银行的竞争优势，实现商业银行效益的最大化。本文主要分析了我国商业银行客户经理制度建设中存在的问题，并提出相应的对策建议。

商业银行；客户经理；客户经理制度

一、商业银行客户经理及客户经理制度

客户经理是商业银行内直接接触客户并集中银行内部各种可用资源，向目标客户推广金融产品和提供优质金融服务的专职营销人员。客户经理对外代表银行为客户提供存款、贷款以及中间业务等全方位一体化金融服务，是客户与银行联系的纽带。

客户经理制度是商业银行培训或聘用专业的金融产品营销人员，向客户营销金融产品和服务，为客户提供全方位一体化金融服务，以实现客户资源配置优良化，金融服务商品化，从而增强商业银行自身竞争力的经营管理模式，充分体现了现代商业银行“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念和发展趋势。

客户经理最早源于西方发达国家的银行为重点客户设置的专门服务人员，他们主要与客户产生信贷业务方面的联系，但这还不是真正意义上的银行客户经理。到了20世纪80年代中后期，商业银行迫于众多非银行金融机构争夺客户所形成的生存压力，以花旗银行、美洲银行等为代表的大型跨国银行逐步推广了客户经理制，使客户经理制逐渐走向成熟、完善。

二、目前我国商业银行客户经理制度建设中存在的问题

(一)客户经理队伍的综合素质不高,服务意识不强

客户经理作为金融产品营销人员，应为客户提供全方位一体化的金融服务，因此应具备一定的金融理论知识、基本业务技能和营销服务技巧，但目前我国商业银行却缺乏这类高素质的专业人才。现有客户经理主要是以前的信贷业务员和外勤人员,他们虽然具备一定的业务功底,对银行业务比较熟悉,对客户也较为了解,但与客户经理的要求相比还有较大差距，这在客观上制约了客户经理制的发展。

(二)客户经理管理机构设置不合理，各业务部门运转不畅

一方面，客户经理的配置管理比较分散，如编制设定、任职资格的确认、选拔和聘用等分属不同的部门管理，没有相对统一的标准，各部门之间由于缺乏必要的沟通和协调，不利于提高客户服务的工作效率。

另一方面，一个客户可能同时会与银行的多个业务部门发生业务联系，从而引起交易成本的提高及严重的信息不对称。也会带来客户经理与本部门、部门与部门之间的分工与协调配合问题，这样既容易出现业务操作风险,而且还会影响银行在客户心目中的形象和地位。

(三)客户经理考核机制欠科学

1、客户经理绩效考核观念落后。我国商业银行往往把考核理解为对员工的评价，为今后员工发放工资和晋升提供依据，忽视了考核的根本目的在于提高员工的绩效水平和综合素质；再加上人事考评制度透明度不强，对考核结果的相关解释和反馈机制不健全，从而失去了考核的教育激励作用。

2、考核基数的确定不科学。我国商业银行客户经理每年在分配年度任务时，往往都会参考上一年度的业绩完成情况，会在上年业绩的基础上新增加一部分业务量，使当年业绩有新的增长，工资报酬才能相应增加。因此，本年新增业务量成了下年度的业务存量，今年新增业绩变成了下年度的业务起点，这种考核模式实际上只是看中了客户经理的短期行为而忽视了银行的长期增长潜力，今后的可持续发展能力不足。

3、考核指标的设置不恰当。目前，我国商业银行对客户经理的考核中过分强调利润及吸收存款的比重等因素，而忽视资金使用的成本和效率，这会导致资产业务的盲目扩张，如果没有相应完善的信贷风险监控机制，极易造成风险失控。同时，考核指标中较少设置团队考核指标，导致各部门之间缺少必要的沟通配合，客观上也会影响客户经理绩效的优化。

(四)客户经理营销客户过程中与上级部门沟通渠道不畅通

商业银行在客户营销过程中，对重要客户的关键性营销有时需要上级部门领导或者主管行长参与把握和定夺，但现实中由于客户经理与本行主管领导地位不对等，缺乏有效的直接沟通与反馈机制，往往不能在第一时间或关键时点进行跟踪营销，因而很容易丧失机会从而失去客户。

(五)客户经理的培养教育机制不健全

一个优秀的客户经理的成长过程是一个理论知识水平不断提高、业务能力不断增强、工作经验不断积累的过程，需要商业银行为其提供长期持续的全面培训，但有些商业银行对客户经理的培训却不够重视，造成客户经理队伍的业务素质低下，此外对客户经理重使用、轻培训；重负面激励、轻正向鼓励；重指标下达、轻绩效辅导的做法也都严重影响了客户经理制度的实施和完善。

三、完善我国商业银行客户经理制度的对策和建议

(一)注重培养管理机制、提升客户经理综合素质

首先，严格客户经理队伍的准入要求，从思想道德修养、学历、性格、语言表达、社交能力、业务素质等方面把关；其次，通过多种方式对现有的客户经理进行系统培训，培训内容应包括职业道德、基本业务技能、金融基础理论及银行产品和业务知识、服务及营销技巧、及针对高级客户经理的领导管理能力和金融创新能力的培训等等。最后，还应对培训结果进行总结，为客户经理的培训管理工作提供有参考价值的反馈信息。

(二)树立以客户为中心的营销理念

客户经理是商业银行与客户之间联系的纽带，作为商业银行应树立正确的营销理念，坚持以客户为中心，以市场为导向，围绕客户需要设计、开发和提供产品，并细分客户市场,对高、中、低端客户实施差异化策略，通过一流的服务，一流的信誉，提高客户满意度和忠诚度，并进一步提高商业银行的社会知名度，使银行获得持续的竞争优势。

(三)建立有效的考核激励约束机制

1、树立正确的绩效管理观念。与传统的绩效考核不同,绩效管理是管理者与客户经理之间持续双向沟通的一个过程,既看重员工当期业绩的考核评估,更关注员工综合能力素质的提升和今后的长远发展。作为商业银行应加强绩效管理观念的宣传和培训, 建立科学的 “双向沟通型”的管理文化,强化对客户经理行为目标和过程的管理。

2、完善绩效考核体系。客户经理的绩效考核指标应以量化指标为主,定性指标则要严格具体,避免弹性过大而不能准确评判。考核不同业务性质的客户经理时可采用贡献度指标,即在完成基本业务指标的基础上,按其业务在全行的占比、对全行业务创新能力的推动及贡献度的大小等情况进行分类考核。考核方式上应实行日常业绩考核与年度综合考核相结合的方式，日常业绩考核以业务量指标为主，年度综合考核则侧重于客户经理全年的业务完成情况、工作成效及服务质量。

3、建立科学合理的薪酬分配机制。应按照责、权、利相统一的原则建立，将客户经理的收入、职务等级晋升与个人业绩联系起来，更好地激励客户经理的积极性和主动性。从薪酬管理者来说，还应设置差异化奖励标准，强化客户经理岗位责任，做到奖励标准透明公开、业绩记录有据可查、奖金分配客观公正，形成按绩取酬、多劳多得的薪酬激励机制，最大程度地调动客户经理提升业绩的积极性。

4、健全内控机制有效防范风险。由于客户经理直接面对市场和客户，掌握着大量的企业和客户重要信息，因此防范客户经理的道德风险、操作风险和信用风险，就成为客户经理制度建设中的重要任务。我国商业银行应建立严格的内控风险监督体系，引导客户经理致力于银行的长期可持续发展，以此保护商业银行的自身安全和良好的商业信誉。

(四)加强团队建设，调动团队成员工作积极性

在商业银行内部，各客户经理之间存在着分工与协作关系，客户经理无论对外沟通还是对内协调，都必须具备团队精神，有时对于重点客户还专门组建有客户经理小组，这就更需要发挥每一位客户经理的团队精神。因此，在考核客户经理绩效时还应融入团队指标，考察其在团队整体中的贡献以及协作精神，以调动全体团队成员的工作积极性。

(五)优化人员选聘机制

对于客户经理的选拔，我国商业银行应建立全行内部的营销人才流动市场，公开岗位需求，鼓励全行员工公开竞聘上岗，择优选拔，如果无法通过商业银行内部优选，可按照客户经理的素质要求从商业银行外部选拔以充实客户经理队伍。

[1]吴宗辉，杨彤等. 商业银行客户经理制度建设探讨[J].金融论坛.2010，(6).

[2]李琰.浅议我国商业银行客户经理制的构建[J].当代经理人.2006，(17).

[3]黄小卫.建立符合农业政策性银行特点的客户经理制度的思考[J].南方金融.2004，(8).

[责任编辑张君宽]

2014-06-2

邓彤(1970— ), 四川省富顺县人，女，陕西广播电视大学工商管理教部讲师。

本文系陕西省社科界2014年重大理论与现实问题研究项目资助课题，课题名称：互联网金融背景下我省中小企业融资路径创新研究，立项号：2014Z049。

F832.2

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1008-4649(2014)03-0065-03