沈元蕊

摘要： 本文将组织中的非核心业务流程划分为关键型、支持型、通用型三种类型，制定了包含资质、能力、合作三个维度的外包供应商评价体系，并说明了不同类型的非核心业务流程在决策时可选用的指标。

关键词： 业务流程外包；外包供应商；评价体系

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）05-0023-02

0 引言

外包，其基本含义是将原本由组织自身完成的业务流程交给外部供应商来完成。在外包的决策和管理过程中，选择外包供应商是一个重要环节。同一外包业务流程选择不同的供应商，往往会造成不同的外包效果，甚至导致成功和失败之区别。因此，有必要建立一个系统合理的外包供应商评价体系，辅助组织选择最适合的外包供应商。

1 业务流程的类型划分

不同类型的业务流程，外包时其供应商评价的侧重点也有所不同。根据业务流程具有的独特性价值和在组织运作中所起的作用差异，可划分为核心业务流程、关键型业务流程、支持型业务流程和通用型业务流程四种类型，如图1所示。

类型的第一层次划分是核心业务流程与非核心业务流程的划分。核心业务流程中包含着组织的核心能力，是组织长期发展的动力源泉所在，有必要获得组织的最大重视和支持，并促使其充分发展和不断完善；非核心业务流程不是组织能力的发展重点所在，并没有不可替代性。

类型的第二层次划分是非核心业务流程内部不同类型的划分，可划分为关键型业务流程、支持型业务流程和通用型业务流程三种类型。

关键型业务流程的运作质量对组织的整体运作质量有着极大的影响，可引起组织绩效的革命性变化，这类业务流程的运行效果在不同的主体间差异较大，数量一般只占组织所有业务流程数量的一小部分，具体内容既与组织所处的行业性质有关，也与组织的个体性质有关。

支持型业务流程的运作质量对组织整体质量有一定影响，但幅度不大，仅能引起组织绩效的少量变化，这类业务流程的运行效果在不同的主体间有一定差异，对组织其他流程的运作也有一定影响。组织内大部分业务流程都属于这类。

通用型业务流程的运作质量对组织整体质量影响较小，这类业务流程在不同主体之间的运行效果差异不大，原因是它们技术不复杂，运作成熟，质量基本比较稳定，很多已经实现了市场化、产业化。这类业务流程的数量占组织所有业务流程数量的比例不一。

按照上述类型划分，可将组织内的各个业务流程进行归类。一般来说，核心业务流程应留在组织内部，非核心业务流程则可以作为考虑外包的对象。因此，以下的外包决策，仅针对后面三类非核心业务流程。

2 外包供应商评价体系制定

进行评价工作时，应制定系统的外包供应商评价体系，从而使供应商的选择能够有规可依，科学合理。

2.1 制定原则

①全面原则。体系应较为系统、全面，避免使用单一标准。同时，还应注意不同评价指标之间的内在逻辑，以及各指标间的关联性。

②适度原则。指标的数量必须适度，如果数量过多、层次过繁、粒度过细、势必将评价过程复杂化，甚至本末倒置；而数量过少、层次过简、粒度过粗，又不能获得客观结论。

③灵活原则。指标应具有较大的灵活性，使组织能够选择使用，指标值应易于收集、整理和获取，一些定性指标应易于量化。

2.2 评价体系 在遵循上述原则的基础上，根据实际管理需求，本文制定了一个包含资质、能力和合作三个维度的外包供应商评价体系，如图2所示。

2.2.1 资质维度

①业务资质。业务资质反映了供应商在该项外包活动上具有的资历和经验，可考察资质证书、经验、从业年数等方面；经验可从服务对象的地域、行业、层次等进行评估；从业年数反映了供应商的资历高低。

②人员素质。人员素质反映了供应商的人力资源水平，可考察领导素质和员工素质两方面。

③财务状况。财务状况反映了供应商的经济运行状况，也一定程度上反映着未来的发展潜力。良好的财务状况是供应商顺利完成外包任务的重要保障之一。

2.2.2 能力维度

①服务水平。服务水平反映了供应商在该项服务过程和绩效上的一些具体状况，可考察服务质量、服务态度两方面。

②研发技术。研发技术反映了供应商能否在一个较长时期内持续满足发包方需求。研发技术可从研发人员能力、研发设备水平、研发成果等方面进行考察。

③硬件情况。硬件情况反映了供应商的物质资源水平，可考察企业规模、设备水平和信息化水平等方面，企业规模必须达到一定程度才具有相当的生产能力和发展潜力。

④社会关系。社会关系反映了外包双方自身的社会关系网络对于外包活动的影响，主要考察社会关系网络内是否存在着竞争关系或一些负面关系。

2.2.3 合作维度

①基础资源。基础资源指的是开展外包所必需的物质资产要素在双方由谁提供的问题，发包方和外包供应商在这些问题上必须达成一致。

②服务过程。服务过程中的一些具体要求也是必须达成一致的，否则会留下较大的争议和风险。

③品牌形象。外包合作后，供应商的品牌形象将一定程度地对发包方的品牌形象产生影响，起到提升或危害作用。

④组织文化。各个组织都有独特的文化，具体表现在员工的价值观、思维习惯等差异上，这些差异若无法兼容，则在外包过程中可能成为顺利实施的障碍。

3 各类业务流程的外包供应商评价指标选择

在外包供应商评价体系中，资质维度和能力维度是对供应商单方面的衡量，合作维度则是对供应商和发包方两方面的衡量。发包方在进行评价时应有选择地使用其中部分指标，不需要面面俱到。对于不同类型的业务流程，需要侧重衡量的指标也不同。endprint

3.1 对于供应商方面的衡量 对于通用型业务流程，仅衡量资质维度即可，因为这类流程较为简单，外包市场运作比较成熟，服务能力之间差别并不大，最强调的是流程完成的速度、数量及少量特定要求，因此主要对供应商的业务资质作考察即可。根据需要，发包方还可采用其他一些指标，例如对于需要长期合作的外包流程，可考察财务状况、人员素质指标，分析供应商的内在素质。

对于支持型业务流程，在衡量资质维度之外，还需一定程度地衡量能力维度。这类业务活动带有一定的定制性，因此需要考察服务水平指标，判断供应商能否提供与外包需求一致性高的服务并持续改进。这类业务流程通常还涉及一些发包方的内部信息，因此需要考察社会关系指标，去除带来隐患的负面商业关系，等等。

对于关键型业务流程，资质维度和能力维度都要进行衡量。这类业务流程重要性高、定制性强、合同期长，比起前两类业务活动，都更需要进行仔细考察，获得完整翔实的信息。

3.2 对于合作关系方面的衡量 对于通用型业务流程，一般只需衡量基础资源指标和服务过程指标。这类外包的合作关系较为简单，保持具体事务方面的一致性就可以，其他方面的差别对服务效果的影响很小。

对于关键型业务流程，要对合作维度中的所有指标都进行衡量。因为这类外包活动的服务效果比其他类型更受双方合作关系的影响，许多失败的外包并不是由于能力和技术的问题，而是缘于双方在深层问题上的不一致。

对于支持型业务流程，对合作关系维度中的各指标应根据情况选用。这类外包活动的服务质量受一定的合作深层关系影响，影响大小居于通用型业务流程和关键型业务流程之间，应对具体情况进行分析。

在选定各业务流程的评价指标后，发包方可采用查阅资料、问卷调查、面谈等方式，收集候选外包供应商的各方面信息，对其各个指标上的表现进行考察和评分，并选用适当的方法进行评分的合成，从而对外包供应商作出选择。

4 结语

外包虽是一项行之有效的管理方法，但只有在正确的方法指导下才能成功运作，取得预想的效果，否则不但难以生效，反而适得其反。本文对外包中的供应商评价问题进行了初步探讨，将业务流程划分为不同类型，制定了组织对于外包供应商的评价体系，并说明了不同流程类型在决策时可选用的指标，从而有助于选择适合的外包供应商。本文研究为外包决策提供了一定的参考。

参考文献：

[1]李华焰，马士华.基于供应链管理的合作伙伴选择问题初探[J].物流技术，2000（3）：27-30.

[2]刘兵，郭彩云.企业人力资源管理外包理论与方法[M].北京：中国经济出版社，2006：169.

[3]刘一君，李宜泓.企业物流服务外包供应商的评估体系[J]. 统计与决策，2011（13）：183-185.

[4]赵英霞.制造企业物流外包供应商评价指标体系的构建[J]. 对外经贸实务，2012（9）：88-91.endprint