●武汉苏泊尔炊具有限公司 蔡 芬

一、引言

如果说资金是企业的血液，那么成本就应该是企业的生命。企业成本管理控制得好，可以在与其他同业者的竞争中以较低报价打开市场，提高企业的市场份额；也可以在同等价位的基础上比其他同业者实现更多的利润。反之，如果企业的成本控制差，则有可能会逐步丧失市场，失去竞争力，取得相对较少的利润，甚至不惜以低于成本的价格去争取市场，从而产生亏损，最终逐渐走向消亡。

二、施工企业概况

随着近些年来我国大规模基建项目的陆续上马以及房地产业的日益发展壮大，施工企业增长日益迅猛，在国民生产中所占的比重逐年增加。截止2011年度，我国国内生产总值（GDP）为471,564万亿元，其中建筑业总产值117,734万亿元，占GDP的24.97%。近五年GDP及建筑业产值数据如下（见表1）。

但是，与建筑业总产值的节节攀升相比，建筑业的收入利润率并没有取得较大的提高。通过国家统计局官方网站上取得的相关数据进行比对，虽然近四年其年利润总额逐年增长，但其营业收入利润率却并未有明显的改善，基本维持在3%与4%之间，近三年更是呈现了大小年变化的趋势。其营业收入利润率仅占工业企业（近四年营业收入利润率在6%—7%）的一半左右。近四年建筑业与工业企业收入利润对比分析如下（见表2）。

造成这种现象的原因，一是各建筑企业为承担工程项目恶性竞争，互相压价，使得工程项目的利润先天不足；二是在工程项目的施工过程中，管理粗放，成本控制体系不完善，使得工、料、机及各种能源的消耗偏离了正常水平，造成了不必要的浪费，增加了额外的成本支出，降低了项目的预期利润。

如同生产车间是工业企业的成本中心一样，工程项目也是建筑业企业的成本中心。建筑业企业的主营业务成本基本均发生在工程项目上，要降低建筑企业的成本，就应该从建筑企业的工程项目着手。

三、工程项目成本控制的原则

成本控制的主旨是为了降低不必要的耗费，节约成本支出，因而成本控制也应该遵循一定的原则：

经济原则：经济原则也叫节约原则，是指成本控制的目的是为了节约，而不能因施行了成本控制导致成本支出大于不施行成本控制的成本支出，即“因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益”。

因地制宜原则：“世易时移、变法宜矣”，成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能原样照搬其他单位的做法，应结合企业的自身特点，设计出合乎企业发展的成本控制体系，并时时关注企业内外部环境的变化，及时修订控制体系。

全员参与原则：任何成本支出都是人的某种作业，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制，所以，成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。

领导推动原则：只有由企业管理层推动的成本控制体系才有可能在企业得到全面落实。

四、工程项目成本控制体系的设置

结合上述原则，工程项目成本控制体系的设置应该从如下五个方面着手。

（一）制定成本控制子战略。成本控制战略是企业成本控制的总体目标，规定了企业的成本控制应该在计划的时间内达到一个什么样的水平。如：成本费用利润率在五年内上升10%，达到7%的行业较高水平。并为实现这一目标，提供了一系列的保障措施。

（二）优化组织结构。建筑施工企业管理结构的特点如下：领导层和管理层是常设机构，相对固定；从事施工活动的项目经理部则为非常设的，随工程项目的开工而设立，随工程项目的完工而撤销。

项目经理部的基本组织结构及职能如下：

表1 近五年GDP及建筑业产值表 金额单位：万亿元

表2 近四年建筑业与工业企业收入利润对比表 金额单位：万亿元

项目经理：是项目经理部的最高行政长官，对工程项目负全责。

工程技术部：为工程项目施工过程提供技术支撑。

物资采购部：负责采购工程项目所必需的材料的采购。

机械设备部：负责工程项目所必需的机构设备的配置。

计划合约部：负责工程项目的合同管理，以及对建设单位和劳务队伍的结算。

安质环保部：负责工程项目的安全、质量、环境保护等方面的工作。

财务部：负责工程项目的资金管理，协调税务、银行等方面的工作。

针对建筑施工企业的组织特点，最适合的组织结构应该为矩阵制的组织结构。但是，在采用矩阵制组织结构时，应该注意解决几个问题：一是解决项目经理与公司层面的职能部门的权力划分，避免权力重叠；二是解决项目部的职能部门受项目经理和公司层面职能部门的双重领导的优先级次问题；三是解决由于双重控制的时效性问题。矩阵制组织结构如下。

（二）完善内部控制体系。内部控制体系在制度上为工程项目成本管理的有效性提供了合理的保证。对于工程项目的成本控制体系而言，内部控制体系的完善重点应该放在权力和责任的分配、人力资源政策和政策的实施两方面，并通过组织控制、职责划分、调节复核、实物控制、授权批准、计算和会计、人员控制、监督及管理这八种控制方式，尽量减少工程项目施工过程中因人的因素而造成的非正常成本支出。

（三）推行标准成本控制。我们先要了解一下工程定额，所谓工程定额，全国科学技术名词审定委员会审定公布的定义是这样的：在规定的工作条件下，完成合格的单位建筑安装产品所需要用的劳动、材料、机具、设备以及有关费用的数量标准。

所谓施工定额，是建筑施工企业在企业内部组织生产和加强管理使用的一种定额，属于企业生产定额。它是建筑安装工人在合理的劳动组织或工人小组中，在正常施工条件下，为完成单位合格产品所需劳动、机械、材料消耗的数量标准。它由人工定额、机械定额和材料定额三个相对独立的部分组成。施工定额是施工企业内部经济核算的依据，也是编制预算定额的基础。

工程项目的标准成本可以按以下步骤制定：

第一，以施工定额为成本标准，根据该标准测算分项工程的标准成本，如：现浇混凝土矩形梁即为一单项工程，其标准成本计算如下：

分项工程的标准成本=人工成本+机械成本+材料成本=定额工时×工时费+定额台班数×定额台班费+定额材料耗用量×材料价

第二，若干个单项工程的标准成本之和构成了工程项目的各个主体结构部位的分部工程标准成本。公式如下：

分部工程成本标准成本=若干单项工程的标准成本之和

第三，组成工程项目的各部分的分部标准成本之和就构成了该工程项目的标准成本。公式如下：

工程项目的标准成本=组成工程项目的各分部工程的标准成本之和

（四）实施工程项目全面预算管理。“凡事预则立，不预则废”，预算是确实目标，是对其他实施监控的重要手段，也是比较行之有效的手段之一。如今盛行的全面预算管理来自上世纪20年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司，它是一种具有计划、协调、发展、控制、激励、评价等诸多功能的管理工具，很快就成了大型工商企业的标准作业程序，在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说，全面预算管理是为数不多的几个能把企业所有的关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

工程项目的全面预算管理应该是反映工程项目施工周期内的全部生产、经营活动的计划，根据成本控制目标，确定施工各期间（月、季、年）如工、材、机、劳务分包及其他措施等的定量、定价，合理确定各阶段的生产预算，并根据生产预算形成项目的财务预算，是工程项目成本控制和考核的主要依据。

五、工程项目具体成本类别的控制

（一）材料成本的控制。材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面，根据开工初期所编制的工程项目标准成本，在施工过程中严格控制材料的消耗量和采购价格。而对于项目中所使用的周转材料，则应尽可能提高周转次数，提高周转材料的利用率。

（二）机械成本的控制。机械成本控制包括机械耗用工时与机械工时单价台班定额两方面。根据开工初期编制的工程项目标准成本，在施工过程中严格控制机械的耗用时间和台班单价，提高机械设备的使用效率，减少设备闲置。

（三）人工费的控制。人工费主要从用工数量方面进行控制。通过提高劳动生产率，提高员工工作效率，通过对项目经理部组织结构的优化，尽可能精减人员，以尽可能少的人员组建精干高效的项目团队。

六、工程项目成本的特殊案例

正如我们确定成本控制的原则之时所说，成本控制应因地制宜，应根据具体项目所处的地理位置、气候环境、市场变化及特定的条件而有一定的变化。我们可以举几个建筑施工企业运用的较为成功的案例：

合理利用气候：某建筑施工企业选择利用东北的冬歇期施工，利用极寒的天气，将河底的淤泥挖出，让其自然冷冻后形成了天然的施工便道，既节省了便道支出，又缩短了工期，从而降低了成本，增加了利润。

优化施工组织设计：某大型施工企业结合大型长桥的施工特点，优化方案，将分散的工地施工集中为工厂化的标准生产，在不增加措施费用的情况下，工期缩短一半，创造了可观的效益。

巧借市场环境：某大型企业利用钢材市场淡季价格较低，大量购入生产所需材料，在旺季则尽量不购入材料，节约了采购成本。

利用地理位置优势：某施工企业利用工地旁一房建项目需要处理大量土方这一契机，以不花钱为代价，既解决了房建项目的弃土问题，又节省了外购土方的支出。

七、结论

综上所述，我们提出如下观点：以成本控制战略作为企业成本控制目标，以矩阵制的企业组织结构为基础，以优化完善企业的内部控制体系为保障，以标准成本控制为控制方法，以推行全面预算体系为手段，实施对工程项目的有效控制，并适当考虑工程项目的具体情况。

姜慧、王建平、李华彬、殷惠光.2007.关于施工企业成本管理问题的探讨[J].建筑经济，11。