张红梅

（河北大学 经济学院，河北 保定 071002）

一、导 言

根据2010年私营企业抽样调查显示，我国私营企业中有85.4%为家族企业，如果按照国家工商总局每年进行的企业和个体工商业登记情况推算，2010年私营企业家族企业数量为632.13万家。但根据2011年中国民（私）营经济研究会家族企业研究课题组做的调查显示，我国家族企业经营年限平均为8.8年，大部分企业仍处于早期创建和发展阶段，超过20年的家族企业很少。此外，我国家族企业死亡率非常高，根据王子雄的研究表明，中国平均每分钟有9家民营企业倒闭，能够生存3年以上的不足10%。而与我们具有相近区域文化背景的日本，家族企业寿命则长寿很多。据韩国银行发表的《日本企业长寿的秘密及启示》报告书称，日本拥有3 146家历史超过200年的企业，为全球最多，其中7家企业历史超过了1 000年。中日家族企业具有相近的区域文化背景，但中日家族企业成长及其生命周期为什么会存在如此大的差异，这是一个值得思考和研究的重要理论和现实问题。

国内外学术界对家族企业的成长早有关注，学者们分别从企业文化、组织管理[1]、企业家传承[2－3]等方面对其家族企业成长进行解释。有些学者从企业组织形态看待家族企业的成长，比如彭兆荣认为家族企业组织形式是一种低效的组织形式[4]，而潘必胜则主张家庭企业是一种高效的组织，而家族形式的组织模式在我国是低效的[5]。有些学者则从企业治理来审视家族企业的成长，汪和建认为家族企业是由具有相互认同感与团结力的家族成员组成的“硬核”和缺乏认同感且具有离心力的不稳固的“外围”构成，这种二元结构的不稳定性是限制家族企业扩张的重要原因，胡军等则根据家族企业内员工“外人”“自己人”和“中间人”三元结构来解释家族企业不稳定。还有些学者从文化角度来解释我国家族企业生命周期现象，比如储小平认为传统华人社会信息的低规范度和高集中度加重了企业主与经理人之间的信息不对称，从而导致家族企业这种组织形式的低效[6]。尽管有关家族企业成长的研究成果颇多，但鲜有研究解释中日家族企业生命差异现象，这也是本文提出的主要目的所在。

二、影响家族企业成长的主要因素

1.组织结构（Organization）。企业组织结构是企业的功能组织体系，它是企业有机体的骨骼框架。企业能否健康运行，关键看企业组织结构是否完善和匹配。如果企业规模很大，企业组织形态或结构较为简单，则企业组织结构不能满足企业运行的需求，不能为企业运行提供充足的“血液”“能量”“信息”等。家族企业组织结构并非一成不变，企业组织结构需要随企业组织的变化而变化。如果企业组织结构不能紧随企业发展而有所变化，那么企业组织结构就不能与企业发展需求相匹配，进而影响、阻碍企业的健康发展，有时甚至会把企业推向死亡。

2.经营管理（Operating ＆ Management）。企业经营管理则是家族企业有机体的大脑，家族企业组织能否正常、有效发挥作用，关键还要看企业组织大脑——经营管理能否准确下达指令。如果企业经营管理适度有效，其他影响家族企业成长因素不变，那么企业运行状况必定是健康的。而家族适度有效的企业经营管理又来源于：家族企业经营管理能力、家族企业经营管理能力的变化、适宜经营管理能力的持续性。其中企业经营管理能力主要是看企业经营管理能力现状是否满足企业的发展需求。如果一个企业拥有健全适宜的组织框架结构、丰厚的资金实力、优越的外部环境、较强的创新能力，但如果没有相应的经营管理能力，企业也不可能茁壮成长，甚至会导致企业走向死亡。同时，企业又时刻发生着变化，而不同规模、层次、内容的企业组织对经营管理需求是不一样的，因此企业经营管理能力需要与企业发展需求具备一定的适应性。

3.企业家（Entrepreneur）。企业家是家族企业控制“大脑”和指挥“骨骼”的神经。企业家精神是一个企业发展的灵魂。企业家能够有效指挥企业组织各个组成部分发挥其最大潜力和能力，从而形成较强的经营管理能力，带领企业化解发展过程中所面临的各种挑战和问题。在企业的成长过程中，企业规模、业务范围、人员、对内对外关系等方面都会发生相应变化。这种动态变化对企业家的能力提出了要求，即要求企业家能够应对成长过程中所带来的各种挑战，能够游刃有余地处理各种问题，保障企业健康持续发展。伴随企业成长，企业家在经营管理过程中也在日益积累经验、总结失误；同时还会通过各种途径积极学习，提高自己处理关系能力、策划能力、创新能力、公关能力等等。在两者相互动态变化的过程中，只要企业家能力大于企业发展所需，企业家能力就不至于影响企业发展，否则就会对企业的健康发展产生消极影响。

4.外部环境（Out Environment）。如果把企业视为一粒种子的话，那么这粒种子的萌芽、发育、成长与其周边的外部环境息息相关，适宜的环境能够促进家族企业的健康发展，而不适宜的外部环境则会阻碍家族企业的健康成长。家族企业大部分为中小企业，抵抗外部环境变化的能力较弱，且该类型企业是以家族为纽带发展起来的一种企业组织形式，决定了它与政府、社会、员工等有着特殊的关系。如果家族企业没有妥善处理好与外界的关系，极易导致家族企业发展环境的恶化，同时会引发一系列的恶性后果，所以分析家族企业成长过程中所面临的外部环境较为重要。按照外部环境来源和表现形式不同，外部环境又包括经济环境、政策环境、法律环境、社会环境和投融资环境等，而每种环境下又有不同内容对企业成长产生影响（表1）。

5.创新能力（Innovation Ability）。创新能力主要是指企业技术创新能力，家族企业的生存和发展与其技术创新能力也有较大关系。根据产品生命周期理论可知，任何一种产品都有其自身的生命周期特征，都有一个从生到死的过程，这就决定了一个企业不能也不可能凭借一种产品而长期处于不败之地，企业要想生存发展就必需及时跟进市场需求进行创新。尤其是在市场竞争日趋激烈的今天，信息技术把市场推广传播过程大大缩短，新产品一经推出就会被广大消费者所熟知，旧产品会很快被新产品所替代。因此，企业如果不能根据市场需求及时对产品进行升级换代，很容易被消费者所遗忘和抛弃，最终会影响到企业的生存。而家族企业在经济活动中往往又扮演着社会创新的角色，市场对其创新能力的要求会更高，否则难以满足市场需求而让自己陷入失败的境地。

三、中日家族企业生命周期的OMEEI分析（表2）

表2 中日家族企业OMEEI对比分析

1.中日家族企业的组织结构对比

目前，我国家族企业组织结构呈现出两个极端，一个极端是企业组织结构过于扁平化，另外一个极端是企业组织结构过于垂直化。有些家族企业的组织结构扁平化程度较高，尤其那些处于创业期的家族企业，企业责人直接负责企业各项生产经营活动，他们天天处于忙碌状态，看起来企业似乎没有中间层级的存在。有些企业的组织结构也有中间层级，但日常生产经营活动中，普通员工却可以直接与企业负责人对话，而企业负责人有时候也是直接找普通员工，企业组织中一些中间层级俨然成了一种摆设。在这种组织结构中，企业负责人需要负责企业所有生产经营活动，而企业家的精力和能力又是有限的，这些必然会出现企业家顾此失彼，捡到了芝麻丢了西瓜。另外一种情况就是企业组织过度垂直化。这类企业中组织结构层级划分明显，且组织层级较多，企业家指令需要一层一层逐级向下传递，普通员工建议也需要一层一层逐级向上呈报。这类组织结构多出现在我国制造业企业、大中型企业以及原国有企业转型领域。该类组织结构存在和运行需要做到各个岗位的人岗匹配。而我国家族企业中往往缺乏应有的信任，企业大都把重要岗位安插自己的亲属，而这些亲属又往往不能胜任工作岗位，所以这类组织结构也存在一定风险。

日本家族企业直线型组织结构明显，同时又具有一定灵活性。日本家族企业具有明显家族文化特征，即企业经营管理人员和员工层级较为明显，下一级经营管理人员对上一级经营管理人员高度负责，每一层级经营管理人员对企业发展高度负责，它们对企业员工视为“家人”对待，企业员工把企业视为“家”来经营。正是这种家族文化的影响，日本家族企业组织结构直线型明显，一般经营管理最高层是社长，下设专务和常务职位，专务和常务日常多会兼任一些部门的管理工作；下属各职能部门为部长，往下是次长，直属工厂的最高领导为厂长；再往下，部门内就是（室长）课长、主任、（班长）职员、员工①http：／／snaker.blog.esnai.com／archives／2009／112113.html。虽然，日本家族企业直线组织结构特征明显，但其组织结构又具有高度灵活性。企业在成长过程中，时刻对组织结构进行调整，最为常见的就是在不影响企业组织结构整体稳定性的基础上，通过增加层级职能部门和部门负责人对企业组织结构进行适度调整。同时，日本有些家族企业还根据外部发展形势的变化，对企业组织结构进行革命性的变革，比如产品事业部、市场事业部组织结构在大型企业中的兴起，就是日本企业应对外界环境变化对企业组织结构进行的重大变革。

2.中日家族企业的经营管理对比

新中国成立后，我国家族企业成长历史并不长，所以企业至今仍未形成具有本国特色的经营管理模式和方法，多数企业现存的经营管理方法借鉴西方国家做法。但我国家族企业生长的文化背景、经济社会发展环境和政策环境等与国外有较大不同，尤其特殊的文化氛围、社会信用决定了社会成员行为方式具有明显特殊性，因此西方国家经营管理模式并不适应我国家族企业发展的需要。这种强行经营管理方式的模仿行为，不仅不能学到国外企业经营管理精髓，同时还给家族企业正常运行埋下了巨大的潜在风险。此外，我国家族企业经营管理模式较为简单和粗放，经营管理过程中集权特点和家族式治理模式较为明显，大多数家族企业决策权集中在少数人手中。这些人多出生于60年代以后，他们历经过各种人生的磨难，具有丰富人生阅历、饱满的工作热情和坚韧的品格，但缺乏经营企业应有的理性思维、战略眼光和宏观把控能力。此外，我国家族企业经营管理过程中还存在一些急功近利经营行为，这不仅对企业自身发展不利，同时还会造成急功近利的群体现象，甚至出现“劣企驱逐良企”现象。

日本企业尤其日本家族企业以人为本、以创新为本、灵活多变的经营管理模式，是日本家族企业有别其他国家的独特之处。日本家族企业经营管理最大特点就是以人为本的经营管理理念。企业主张企业对待员工应该如同家庭对待家族成员一样，企业需要关注企业员工的个人成长和家庭问题。日本家族企业还比较注重企业员工的继续教育问题，工作在日本家族企业的员工经常会得到企业资助的各类培训活动。日本家族企业对企业员工个人问题也很重视，比如员工及其家人在生日当天会收到企业给予的礼物，当然员工遇到生活上的问题时，企业也会给予提供无所不至的关怀。企业员工受到企业家人式的待遇，极大地调动了企业员工的积极性和工作热情，日本家族企业员工对企业的忠诚度在全球也是首屈一指的。

日本家族企业员工终身雇佣制和年功序列制也是有别与其他国家的独特之处。在日本的法律和企业制度中不存在关于雇主必须实行终身雇佣制的规定，终身雇佣制也不意味着铁饭碗。年功序列制即企业员工的地位和工资待遇会随着其在企业工作年限和所做贡献的积累而提高，这种制度鼓励员工长期留在企业工作，不仅增强了企业人事结构的稳定，而且更强化了企业内部的家族气氛，形成了和谐的人际关系，避免了大面积“跳槽”，降低了企业的人才培养和使用成本，对企业稳定发展极为有利。

3.中日家族企业的企业家对比

2012年，中国民营企业数量已达1 080万户，按此计算我国家族企业数量超过900万户①全国人大常委会副委员长陈昌智在人民日报社《环球人物》杂志主办的中国大型民企传承论坛暨2012家族文化传承论坛上提出的“我国85.4%的民营企业是家族企业”比例进行测算，2010年该数据仅为600多家。但家族企业中所具备的企业家却并没有像家族企业那样快速增长。这是因为我国家族企业中的创始人、管理者距离企业家的要求仍存在一定差距。我国家族企业的第一代创始人多出生在20世纪60年代以后，受知识背景的欠缺、外部环境的陌生、环境应变机会的丧失、固定经济体制的束缚等多方面的限制，造成第一代家族企业创始人、管理者与企业家素质要求方面仍具有一定差距。我国家族企业家还存在企业家能力不足的缺陷。《中国上市公司企业家能力指数（2012）》中指出，2011年，我国1 939家上市公司中只有3家公司的企业家能力评估合格，及格率仅为0.15%，中国上市公司企业家能力水平整体偏低。上市家族企业作为家族企业中的佼佼者，其企业家能力如果存在如此严重的问题，那么扩展到全部家族企业，家族企业中企业家的及格率会更低。我国家族企业家还存在自满心理、缺乏相应战略思维和实践锻炼经验等问题。尽管我国废除帝制已有100年多历史，但封建残余思想、小农思想仍然存在，有些企业家把经营管理企业视为自己可以管理人、指挥人、表现自己、炫耀自己能力的途径，还有些企业家取得一定成绩就固步自封。

百余年的市场经济运行，造就了日本完善的市场经济体系以及与其相适应的社会制度、政治制度、文化、法律体系等，而完善的市场经济体系、社会体系及独特文化特征培育出了一大批家族企业家，其中不乏松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎等全球知名企业家。当然，长时间的市场经济运行活动和开放的国际市场活动，也给日本企业家提供了广阔的舞台，日本家族企业家通过丰富的实践活动增强了企业家能力。日本家族企业家具有一种高度的经营管理危机感，即使他们经营管理过程中取得了较大成功，他们也并不满足于现状，也不会维持现状，他们时刻在发现潜在的和即将发生的问题，然后快速地给予解决。日本家族企业家善于创新，他们会通过各种渠道进行经营管理的创新、产品的创新、制度的创新等，即使创新失败了，较强的社会包容性又会容忍这种失败。

4.中日家族企业的外部环境对比

近年我国一直保持快速经济增长势头，经济发展形势总体向好，这给家族企业的萌芽、发育、成长提供了优越的外部环境，但家族企业所面临的社会环境、政策环境、融资环境和法律环境却逊色很多。日益扩大的收入差距，家族企业所承担较少的社会责任，恶化了企业与周边居民之间的关系，而每况愈下的社会信用问题则直接增加了企业运行的成本负担。企业运行所需的法律环境也不容乐观。虽然我国为扶持中小企业制定了一系列法律法规，但距离中小企业发展需求仍有一定差距。最为关键的是，我国中小企业有关法律法规执行力明显偏低，以至于出现法律制定与法律执行两张皮的现象，中小企业发展正当权益得不到相应法律的保护。另外，我国家族企业面临的融资环境也很差，融资渠道相对单一，债券融资、股权融资等融资渠道较为缺乏。较高的借贷成本更是令企业望而生畏，目前企业的银行贷款年利率往往高于15%，民间借贷贷款年利率约为30%～40%①http：／／www.eeo.com.cn／2011／0528／202363.shtml，而在香港的企业平均融资成本是3.5%②http：／／finance.sina.com.cn／hy／20121113／163413661369.shtml。最为严重的问题在于我国家族企业还缺乏政府应有的政策倾斜和保护，在处理国民经济运行重大问题时，我国政府往往又没有把民营经济与国有经济放在同一地位加以处理。例如我国经济每隔3～5年就会有一次宏观调控，而每次宏观调控的对象往往是民营经济，众多民营企业会在宏观调控中应声倒地。

相比我国家族企业外部环境，日本经济发展环境略逊于我国，而法律法规环境、社会环境、融资环境等明显优于我国。日本为扶持中小企业健康快速发展，制定了一系列相关政策法规。早在1963年日本政府就已发布了《中小企业基本法》，根据这部法律后期又制定了许多相关法律来扶持中小企业的发展。日本同时还在政府和民间组织中设立了很多管理和促进中小企业发展的官方和民间机构，形成了以政府中小企业厅为主导、地方政府为基础、民间团体为补充的官民结合的扶持机构体系。在中小企业融资方面，日本政府更是提供了无微不至的关怀。二战后，日本政府制定了一系列相关政策法规用于支持中小企业的经营管理现代化和资金筹措，还设有专门服务于中小企业的政府金融机构，即国民金融公库、中小企业金融公库和商工组台中央金库，主要为中小企业提供融资服务。针对在市场竞争中处于劣势的中小企业，日本还设立了优惠利率和贷款方式的相关措施。

5.中日家族企业的创新能力对比

目前，我国多数家族企业从事着低端产品生产，生产活动对技术要求并不太高，有些采用的是国外转移到我国的低端技术。受此影响，我国多数家族企业对技术创新意识并不强，他们往往满足于产品生产技术现状，即使有技术创新的动力，也多倾向于技术引进、技术模仿，对于技术开发尤其自主创新开发的动力并不足。2011年，我国R＆D经费投入总量为8 687亿元，R＆D经费投入强度为1.84%，家族企业作为中小企业的代表其R＆D经费投入强度更低，这与西方发达国家4%左右的投入强度相差很多（2007年以色列4.68%、韩国3.47%、日本3.44%、美国2.68%、德国2.54%、法国2.08%）。

企业员工素质水平低、专业研发队伍缺乏是造成我国家族企业创新能力弱的又一重要原因。我国多数家族企业从事着传统加工制造生产活动，企业员工文化素质水平较低，仅能满足企业生产加工制造活动的需要，而对于企业经营管理尤其技术创新知之甚少，满足不了企业技术创新的需求。即使企业有技术创新的动力和行动，如何获取高层次的研发人才、组建研发队伍对企业也是一项难题。家族企业一般为中小企业，企业规模、经济实力相对较小，社会影响力也不大，企业很难提供优惠条件来吸引高层次研发人员。

日本家族企业与我国家族企业不同，他们视技术创新为企业的生命线，日本政府又视企业创新为国家的生命线。日本上下都充满着创新的精神、创新的文化，在很多家族企业中都有自己的科技研发队伍。以丰田公司为例，在日本国内工作人员为6.8万人，其中科研人员为1.2万人，占总人数的近1／5。企业科研人员占日本科研人员总数的70%，日本科研投入强度在国际上一直名列前茅，其中有些企业科研经费大多是当年利润10%左右③http：／／www.people.com.cn／GB／guoji／41217／3085077.html。日本浓郁的创新文化和完善的教育体系，赋予了日本家族企业丰富的创新人才资源，企业不仅可以从外界获取技术创新人才，企业内部创新人才也比比皆是，因此日本家族企业创新团队的组建也相对容易。日本家族企业正是在创新文化、创新投入、创新团队等带动下，企业创新能力在全球一直处于前列。日本政府对企业创新活动的支持也是企业创新能力高的重要原因，日本政府尤其重视从政策、组织、资金等方面对企业技术创新的扶持。

四、结 语

综上可以得到以下结论。

第一，家族企业作为一种特殊的企业组织形式，其生产活动及其面临的环境与其他企业有一定差别。根据企业生产经营活动特点，我们认为组织结构、经营管理、企业家、外部环境和创新能力是影响家族企业成长的关键性因素。

第二，相比日本家族企业，我国家族企业组织结构过度扁平化和垂直化现象明显，其中创业期企业组织结构扁平化程度高，大中型企业尤其国有转型企业垂直化严重，且我国家族企业组织结构变化缺乏灵活性。

第三，我国家族企业经营管理缺乏特色，长远经营战略思维缺乏，急功近利现象突出，受特殊成长背景和封建残余思想的影响，我国家族企业家能力偏低。

第四，家族企业成长所需的外部环境较差，尤其政府给予的支持并不够，不仅如此，企业还存在创新动力不足、创新人才缺乏比较严重等问题，上述问题及不足正是造成我国家族企业成长生命较短的原因所在。

[1]ROMANO CLAUDIO A，TANEWSKI GEORGE A，SMYRNIOS KOSMAS X.Capital Structure Decision Making：A Model for Family Business[J].Journal of Business Venturing，2001，16（3）：285－310.

[2]SMITH.Management Succession and Financial Performance of Family Controlled Firms[J].Journal of Corporate Finance，1999（5）：341－368.

[3]ERICSSON TOM.Women，Family，and Small Business in Late Nineteenth Century Sweden The History of the Family，2001，6（2）：225－239.

[4]彭兆荣.华人家族企业的认同、变迁与管理[J].广西民族研究，2000（3）：15－21.

[5]潘必胜.家族企业与中国市场化进程[J].中国社会科学季刊，1999：1－3.

[6]储小平，李怀祖.信任与家族企业的成长[J].管理世界，2003（6）：45－51.