张永礼

【摘 要】日企在中国的经营，不仅仅是日本国际贸易战线的必经之路，也是有利于中国的经济和民生的一件好事。然而国际形势风气云涌，近年来日企频繁的撤资行为，给蓬勃的中日贸易盖上了阴霾。本文旨在对日子企业在华经营的现状、问题等进行综合的分析和阐述，并结合大量的文献搜集、实地采访和数据分析等，对这些问题提出科学的理论联系实际的解决方案。

【关键词】日企；撤资；贸易往来；国际营销

一、日企在华营销的概况

首先是由生产基地向营销中心转变：该转变策略可以直接体现为富士中国在华的营销策略的转变，其产品的生产计划和设计理念，不再仅仅遵循其国内指挥大脑的相关指令，而是开始采用本地熟悉市场需求的优秀劳力资源来开拓和应对市场。他们在其生产基地当中以独立的经营单元的模式加入营销部门，进行短期和长期营销计划的制定，从而充分切入本地市场。其次是加强中国的销售及服务渠道：营销体系构建的战略方针，客观上使各日企迫切需要进行销售服务渠道的布局以及加强，其中最显著的现象是其在华各子供公司营销渠道的调整，新的分支机构的建立等。著名的日企巨头东芝公司，就加强了对销售渠道的扩张和把控，全面突破了为时9年的神州数码独家代理的局面，将渠道扩张为佳杰科技、翰林汇和神州数码三方联合打造的组合模式，从而拓宽了销售的突破口。然后是加大了在华的投资。这一销售策略使用较为明显的是日本富士公司再次是调整其在华产业的组织结构：日企在华营销策略一个相当显著的特点就是始终顺应中国市场的变化和需要，因而其企业的组织结构也已经进行了很大程度的调整。随着中国市场消费能力的显著增加，许多日企在其市场花费当中，开始为中国市场投入越来越多的精力和工作量，以全面把握这个新兴的市场。就拿奥林巴斯公司来说，其在全球范围内（包括日本、澳洲、亚洲、美洲和欧洲）一共有5个主要的目标市场，早从2004年开始其，就已经将其营销中心放在了中国。NEC则将其全球市场划分为4个区域，包括北美、欧洲，而将中国市场视为除亚太地区外一个独立的市场。

二、日企在华撤资的原因分析

日企在中国的营销，曾经经历了巨大的成功，日本的电器、汽车以及其他类型产品，以其低廉的价格和精良的品质，在中国获得了巨大的市场，也获得了普遍的认可。然而随着世界形势的进一步变化以及国际化竞争的加强，另外中国本土企业的产业转型也使得产品能够拥有更大的竞争力，因而日企在中国也开始成逐渐衰败的趋势，其主要问题有如下几个方面。

（一）中国本土化的生产和设计体系建立迟缓

中国是位列全球前三的国际市场之一，因而各国家对这一巨大市场的竞争和角逐一直相当激烈，很多国家都尝试在中国建立强大的本地化营销队伍，从而充分适应本地的文化、了解本地需求，也实时掌握和反馈本地市场的变化和特点，同时也削减其跨国管理的成本和支出。日企虽然很早便进入中国，但是其在中国的营销团队和体系的建设过于主观臆断，不能充分适应本地需求和特点，相关的营销模式一直都采用非常初级的操作手段，仍然通过一个总代理或者多个区域总代理的模式进行管理和操作。

（二）中国本土化的生产体系建立迟缓

本地化的生产体系，可以减少商品的运输流通成本以及供应链的建设成本，同时也能够充分适应本地市场的需求，从而占领更为广阔的中国市场。在供应链的流通环节上，本地化的生产体系可以减少原料、部件及成本的运输时间，直接缩短交货期，增加产品的流通效率，减少相关流通环节及销售环节的操作成本，提高销售行为及流通行为的可控性。这一系列的优势，综而言之便是提高了产品在华市场的竞争力。日企在华的供应链建设和生产体系建设仍然需要常常进行修补和改制，节外生枝的状况造成其本地化的生产体系迟迟无法成型和形成稳健的功能单元。

（三）中国本土化的研发体系建立迟缓

本地化的研发体系是可以降低研发成本的，同时，本地化的研发团队也更能够顺应本土文化，做出真正适合本地市场需求的产品，可以根据当地不同的流行风尚而进行各种设计风格的调整。在这一点上，欧美企业可谓是做得相当到位，他们很早就在中国设立各类产品的研发中心，因而产品的科技含量远远高于中国产品乃至日本产品。然而日本企业对其产品的研发信息保护观念太浓，不愿向本土人员展示其核心的研发技术，因而使其研发成果往往背离本土市场的需要，在远离中国本土的日本研发中心，是无法准确掌握中国各地不断变化的产品需求的。

（四）中国本土化的人力资源体系建立迟缓

本地化的人力资源体系建设是日本企业赢得中国市场的先决条件，因为只有中国人或者深刻了解中国市场的人才能够全面适应中国市场，从而了解中国市场的运作规律。同时，本地化的人力资源体系也能够削减人力资源的管理成本，高层及高级管理岗位使用本地化人员，也可以充分利用当地的人力资源优势，调动当地人员的劳动积极性，营造良好的企业在华关系，建立互相信任的企业文化，从而为企业创造更高的价值。然而日本企业的地域观念与本国本位思想相当严重，高层岗位很难全面放开任用本地人力资源，其在华的企业，往往使用相当严苛的制度和条例，对在职员工进行高强度的约束和限制，使得其岗位人员无法树立长久工作和发展的信心，也很难树立对企业真正的忠诚度。

三、中国市场开发的投入力度远远不够

日企在华分公司的规模，通常只是几十人左右的规模。因而较少的投入，使得其大部分企业在华的产出大打折扣。虽然近年来，一部分的日企知名企业如松下、佳能等等，都开始进行大规模的在华投资，进行生产基地、营销体系的建设以及品牌的建设和推广，然而大部分的在华日企，一部分出于资金的限制、一方面也是因为在华发展阶段的限制，很难真正在中国市场内放开手脚，进行大胆地投资，他们在中国市场的发展阶段，仍然需要经历一定的时间和经验的累积，才能够在具体的营销方案以及产品路线确定的情况下，开始进入在华的投入与产出的良性循环当中。

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