曲闻宇，尚航标

（1.东北林业大学财务处，哈尔滨 150040；2东北林业大学经济管理学院，哈尔滨 150040）

林业产业

大兴安岭林业集团蓝莓产业发展策略研究

曲闻宇1，尚航标2

（1.东北林业大学财务处，哈尔滨 150040；2东北林业大学经济管理学院，哈尔滨 150040）

基于微笑曲线的观点，制定大兴安岭林业集团蓝莓产业发展策略，包括建立林下经济合作组织，推广和规范蓝莓种植；建立产学研研究中心，开展蓝莓相关产品的研发；建立营销渠道，缩短和消费者的距离、最大程度接触目标顾客；建立品牌，培养顾客忠诚、建立和竞争对手的隔绝机制。提出大兴安岭林业集团面向全面价值链管理扩张的路径：消除内患，形成合力，全面推广蓝莓种植；建立现代企业制度，培育渠道和品牌；引进来和走出去，顺利开展产品研发和有限多元化，为大兴安岭林业集团经济转型和区域经济发展提供理论基础和实践参考。

大兴安岭森工集团；蓝莓产业；微笑曲线；价值链扩张；发展策略

1 微笑曲线

1992年台湾宏基公司总裁施正荣先生根据他多年从事IT产业的经验，首先提出了“微笑曲线”（Smilingcurve）的概念。他用一个开口向上的抛物线来描述个人电脑制造流程中各个环节的附加值，由于曲线类似微笑的嘴型，所以被形象地称为“微笑曲线”。在20世纪70年代，商品基本上全部由“发达工业国家”生产，即使是劳动密集型工序，也必须支付高额的工资。但是，由于制造工艺的标准化以及“模块化”技术的发展，产业内的各工序可以被调整和分割。因此，生产制造环节的进入壁垒不断降低，从事生产制造环节的企业数量不断增大，导致生产制造环节企业对上、下游企业的议价和控制能力逐渐变弱，位于“微笑曲线”下额部分的企业之间竞争更加激烈，曲线的弧度变得更加陡峭。面对制造环节的利润递减，发达国家把低附加值的生产工序委托给发展中国家，纷纷调整其战略，将竞争重点从产品制造逐步向产业链的两端转移，向上主要是从事技术研发和产品设计；向下主要做销售、做渠道、做品牌和服务等，从而致使价值链上知识密集型的环节利润递增的趋势。产业结构中的“微笑曲线”的形状也就发生了一定的变化，“微笑曲线”的上凹深度逐渐增加，产业链两端的技术含量更高，附加值比以前更高。

“微笑曲线”对企业经营来说意义重大。①它需要企业转变经营思路，从关注产品生产转向关注顾客价值。改革开放后中国经济飞速发展，企业经营所根植的环境也发生了翻天覆地的变化，首先表现在产品由供小于求转变为供大于求，也就是市场由卖方市场过度到买方市场，中国经济从以供给为导向的经济转变为以需求为导向的经济。在卖方市场，企业关注的主要是生产，只要产品生产出来就可以卖出去。但是在买方市场，由于供大于求，可供顾客选择的产品众多，顾客因此选择能够更加满足自己价值诉求的产品进行购买。因此企业经营需要转变思路，从关注产品生产专项关注顾客价值。②它需要企业转变发展思路，从关注企业规模转向关注企业战略。中国企业往往追求做大做强，并且将“做大”视为“做强”的充分条件，认为企业规模的扩大是企业发展的必然选择。但是微笑曲线告诉我们一味的追求做大，多上项目、多上生产线并不一定能够换来企业的快速发展。我国著名的战略管理学家周长辉教授指出21世纪后，中国企业真正开始进入战略管理时代。在战略管理时代，企业的成功不仅仅依赖于生产规模的扩大，更重要的是要进行全面价值链管理，更多的关注企业的研发、销售、渠道、品牌和服务，以培养企业的核心能力、竞争优势，进而实现企业的持续发展。

2 大兴安岭林业集团蓝莓产业的微笑扩张

本文构建了大兴安岭林业集团蓝莓产业的微笑曲线，如图1所示。图1中横轴是产业价值链，纵轴是价值链上价值活动的附加价值。将蓝莓产业的价值链划分为三个部分，中间部分为蓝莓的种植和粗加工，左边部分为蓝莓相关产品的研发，右边部分为蓝莓产品的营销和服务。相比较而言，这三类价值活动中蓝莓种植和粗加工的价值活动附加价值相对较低，而蓝莓相关产品研发、营销和服务的附加价值相对较高。

大兴安岭林业集团蓝莓产业目前尚处于初步阶段，局领导的注意力和主要的资源均集中在蓝莓的推广种植和粗加工上，尚未涉及蓝莓相关产品的研发、营销和服务。这反应了大兴安岭林业集团蓝莓产业的经营思路尚局限于关注产品的生产，没有完成向关注顾客价值方向的转变。未来大兴安岭林业集团蓝莓产业的发展需要在种植蓝莓和粗加工的基础上，向产业链两端延伸，即逐步向上延伸从事蓝莓相关产品研发；向下延伸做蓝莓产品的营销、渠道、品牌和服务，进而让大兴安岭的蓝莓产业真正微笑起来。

2.1 微笑扩张策略

2.1.1 建立林下经济合作组织，推广和规范蓝莓种植

森工企业有异于一般意义上的企业，它同时肩负企业和政府的职能。大兴安岭林业集团推广蓝莓产业也并非单纯的企业行为，因为这个行为同时也有发展区域经济、提高辖区内人民生活水平的考量。因此，广泛调动辖内人民的积极性是大力发展蓝莓产业的基础。但是由于资金、技术和管理能力所限，无法成立正式的组织来引导和规范林农的热情和行为。因此采取替代性的措施，即成立林下经济合作组织成为必然。目前大兴安岭地区已经成立若干蓝莓产业经济合作组织，对推广蓝莓种植起到重要作用。下一步森工集团应将这些自发形成的互助组织合法化和规范化，并积极商业银行、研发机构、下游经销商和这些互助组织建立长期的契约关系，为林农种植蓝莓提供资金、技术、信息等服务。

2.1.2 建立产学研研究中心，开展蓝莓相关产品的研发

国有林区人力资源相对匮乏是一个不争的事实。这首先体现在国有林区常住人口较少，其次体现在国有林区专业型人才，特别是研发人才较为匮乏。人力资源匮乏限制了国有林区经济发展方式的转变和区域经济的转型，因为其人力资源无法满足发展方式由粗放型向集约型转变、由生产型企业向全面价值链扩张转变而需要的知识和技术资源。需要明确的是资源的获取有两条途径：企业内培养和从企业外获得。企业内部培养即通过持续的投资，形成相关的资源和能力；从企业外获得即通过战略联盟、兼并收购、合同的形式从其他企业获得企业急需的资源和能力。既然国有林区人力资源所限无法通过第一种途径来获得经济发展所需要的知识和技术资源，通过第二种途径来获得就成为必然。

大兴安岭林业集团也面临着研发能力不足的困境。大兴安岭地区常住人口在30万人左右，缺乏蓝莓产业发展的蓝莓产品研发的高层次技术人才，自身存在较为严重的人力资源限制，无法通过企业内培养的途径培育R&D资源和能力。选择从企业外获得相关资源成为一条有效的途径：①可以选择和高校、科研机构、发达地区企业建立战略联盟的方式展开合作，借助这些合作伙伴的知识和技术来推动蓝莓产品的技术研发，利用“产学研”的形式解决制约集团蓝莓产业发展的瓶颈问题；②也可以通过兼并和收购的方式将大兴安岭林业集团的蓝莓产业研发中心设在人力资本较为丰富的地区，如北京、上海、武汉、广州和哈尔滨等地。

2.1.3 建立营销渠道，缩短和消费者的距离、最大程度接触目标顾客

营销渠道是联接企业和市场的桥梁，沟通产品和顾客的媒介，实现客户价值与企业价值的通道，营销渠道日益成为当前企业竞争优势的重要来源和实现企业可持续发展的重要手段。

满足顾客需求的前提是必须缩短和顾客的距离、最大程度的接触目标顾客。在这个方面各森工企业往往存在不足，长期以来森工企业以原木采伐和供应为主营业务，较少涉及产业链后端诸如中间产品生产、产成品生产、销售、服务等。这一方面形成了森工企业以生产为导向的经营理念，忽略对顾客的关注，无限拉大企业和顾客的距离；另一方面也造成森工企业销售能力和服务能力的严重缺乏，无法有效服务接触目标顾客。当外部环境从卖方市场转向买方市场、顾客成为决定企业生存和发展的决定力量后，森工企业举步维艰。要打破这类困境，需要围绕缩短和顾客的距离、最大程度的接触目标顾客来制定企业的经营策略。

大兴安岭林业集团具备较强的蓝莓种植能力，但是缺乏服务顾客的能力，主要体现在和消费者距离过大，优质产品无法有效的送达消费者手中。所以建立营销渠道成为大兴安岭地区发展蓝莓产业的必要手段。营销渠道建立后，可以突破区域障碍，大兴安岭林业集团可以更好的服务目标客户，为顾客创造价值，进而实现企业价值。目前大兴安岭林业集团渠道建设较为简单，以参加各种农产品展会为主，忽略了代理、超市、商场、团购、电商等其他渠道；此外渠道建设以黑龙江省为主，忽略了中国其他地区市场和国际市场的渠道建设。因此，未来大兴安岭林业集团蓝莓产业的发展需要建立全方位的营销渠道，缩短和消费者的距离、最大程度接触目标顾客。

2.1.4 建立品牌，培养顾客忠诚、建立和竞争对手的隔绝机制

大兴安岭地区蓝莓产品品质优良，但是消费者无法有效鉴别大兴安岭蓝莓产品，这也导致消费者不会对大兴安岭蓝莓产品产生忠诚感和重复购买意愿。另外，大兴安岭地区优质的蓝莓产品会受到市场上价格较低、以次充好的相关产品打压，出现“劣币驱逐良币”的现象。

为此，大兴安岭需要建立一种隔绝机制来获得顾客忠诚，并把自己和竞争对手有效区别开。隔绝机制是构建竞争优势、赢得竞争的关键，其含义是指构建一定的壁垒，使竞争对手难以模仿或削弱自己，进而在与竞争对手的竞争中获胜（Rumelt, 1984）。隔绝机制可以是有形的，也可以是无形的。有形的隔绝机制有稀缺资源、资金、许可证、生产设备等。无形的隔绝机制有设计、研发、口碑和品牌等。在目前蓝莓产品市场较为混乱的情况下，建立品牌无疑是大兴安岭林业集团最优的选择。品牌是一个企业区别于其他企业的标志，品牌一旦确立，可以产生巨大的外部效应。首先有利于企业和企业产品整体形象的提升，培育顾客的信任和品牌忠诚度，进而增加顾客的转移购买成本造成顾客的重复购买行为；其次可以和市场上其他企业产品区分开来，防止竞争对手的恶意模仿和恶意竞争。

2.2 微笑扩张路径与保障措施

当然，由于企业资源限制，大兴安岭林业集团无法同时开展多项价值链延伸活动，由目前的蓝莓种植向未来的全面价值链管理发展需要遵循一定的扩张路径。大兴安岭林业集团蓝莓产业的发展路径，如图2所示。

本文认为大兴安岭森工企业的全面价值链扩张需要经过三个阶段，第一个阶段是起步阶段，主要是消除内患，形成合力，全面推广蓝莓种植；第二个阶段是建立现代企业制度，培育渠道和品牌；第三个阶段是引进来和走出去，顺利开展产品研发和有限多元化。最终的目标界定为让大兴安岭林业集团成为中国乃至全世界最大的蓝莓产品供应商。在微笑扩张过程中，大兴安岭林业集团应该确保以下三个保障措施：

2.2.1 协调各林业局形成区域合力

目前大兴安岭林业集团是典型的诸侯经济。这是因为一直以来国有森工以下属各林业局为中心进行原木采伐和粗加工，各个林业局往往在政策指导下具有高度自治权，采用高度一致性的战略行为，由此造成森工集团下设各林业局（区）发展方向、企业功能、产品等严重趋同，一定程度上形成过度竞争，内耗严重。蓝莓产业以集团总部还是某个林业局为主体？资金如何筹措？成本收益如何核算？利润如何分配？这是形成区域合力首先应该解决的问题。这些问题解决后，各区局才会有积极性和主动性推动蓝莓种植和蓝莓产业的发展。

2.2.2 建立现代化的企业制度

国有森工企业往往存在严重的政企合一现象，企业行使政府职能，政府又肩负企业职能。政企合一的现象阻碍国有森工企业的健康发展。大兴安岭林业集团一方面想大力发展蓝莓产业，将蓝莓产业作为企业转型、区域经济发展的重要动力，但另一方面安全、民生等政府行政职责分散了集团管理者大部分精力。林业局的双重身份造成国有林区难以以现代企业方式运营。因此建立现代化的企业制度成为大兴安岭林业集团蓝莓产业快速发展的基础。

具体而言，要按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，实行规范的公司制改革，成立不受各林业局钳制的企业成为适应市场的法人实体和竞争实体。具体的做法有：①在合理的股权结构基础上形成董事会的健全的机制和行为规范；②董事会选择主要经营者，主要经营者进入董事会。其他高级管理人员由总裁提名，董事会通过；③董事会只就重大问题做出决策，日常经营放手让经营者去做，并给予支持，不多做干涉。④实行职业经理人制度，公司的所有权与经营权分离，从而形成造就国有企业的企业家的机制。一方面杰出的企业家能够对蓝莓行业的发展前景具有敏锐的洞察力和准确的预见性，能及时介入，迅速占领市场的制高点；另一方面，又能够在一些企业发展的关键时刻，迅速抓住机遇，比如企业转型、改制上市等，一步一个台阶地实现稳步发展。

现代化的企业制度带来这样的因果关系：制衡的股权结构决定了一个独立的董事会；有作为的董事会决定了职业经理人机制；职业经理人机制造就了高素质的职业经理人；高素质的职业经理人实施正确的企业战略，从而把企业带向成功。

2.2.3 引进来与走出去

万志芳、王玉芳、吴方卫等学者均认为引进来和走出去是国有森林资源型企业可持续发展的必然选择。这是因为我国国有林区大都远离区域经济中心，位于较为偏远的区域，且经济较不发达。虽然国有林区有丰富的自然资源，但缺乏利用这些自然资源创造价值的人力资源、技术资源、金融资源、市场资源等企业发展所需要的资源，此外也和其价值链末端的目标顾客距离较远。

所以大兴安岭林业集团必须实施“走出去”和“引进来”战略，充分利用国内、国外两个市场两种资源，建立适应经济全球化背景下的蓝莓产业生产与市场运作模式。获得企业发展所急需的资源和能力、获得消费者的认可最终占领国内、国际双重市场。具体而言，①立足企业跨区域的资源、能力与市场整合，通过战略联盟、收购兼并的方式提高大兴安岭林业集团蓝莓产品市场占有率，并强化自己在研发、生产和营销等方面的整合能力来获得新的竞争优势，实现企业转型和升级；②立足企业现有蓝莓产品的多元化开发，采用有限多元化的战略对蓝莓产业的上下游整合，进而实现大兴安岭林业集团业务在蓝莓产业链的纵向延伸，完成企业由第一产业向第二、第三产业的转型，由蓝莓种植和粗加工向蓝莓产品研发、销售和服务的全面价值链升级。

3 结论

大兴安岭林业集团已经在辖区内动员并出台多种优惠政策来引导农民、林农和集团员工积极展开蓝莓种植，拟将蓝莓产业作为木材产量调减、禁止主伐后破除经济发展的僵局、确保经济快速发展的一项基本措施。本文基于微笑曲线的观点，制定大兴安岭林业集团蓝莓产业发展策略，为大兴安岭森工集团经济转型和区域经济发展提供理论基础和实践参考。

具体而言，大兴安岭林业集团需要建立林下经济合作组织，推广和规范蓝莓种植；建立产学研研究中心，开展蓝莓相关产品的研发；建立营销渠道，缩短和消费者的距离、最大程度接触目标顾客；建立品牌，培养顾客忠诚、建立和竞争对手的隔绝机制。此外由于企业资源限制，大兴安岭森工集团由目前的蓝莓种植向未来的全面价值链管理发展需要遵循一定的扩张路径。①消除内患，形成合力，全面推广蓝莓种植；②建立现代企业制度，培育渠道和品牌；③引进来和走出去，顺利开展产品研发和有限多元化。最终实现成为中国乃至全世界最大的蓝莓产品供应商的目标。

[1]周长辉.中国企业战略变革过程研究:五矿经验及一般启示[J].管理世界,2005(12):123-136.

[2](美)彼得·德鲁克著.东方编译所译.九十年代的管理[M].上海:上海译文出版社,1999.

[3]万志芳.国有林区林业微观主体重构论[M].哈尔滨:东北林业大学出版社,2004.

[4]王玉芳,吴方卫.国有森林资源型企业可持续发展研究[J].林业经济问题,2009,29（4）:310-314.

[5]张爱美.吉林省林业产业发展及产业结构调整研究[D].北京:北京林业大学博士论文,2008.

[6]董大海,金玉芳.顾客价值是竞争优势的重要前因:一次实证研究[J].管理科学学报,2004（7）:54-61.

［责任编辑：路实］

Development Strategy for the Blue Berry Industry of Daxinganling Forest Industry Group

QUWen-yu1,SHANGHang-yu2
(1.bursar's office of Northeast forestry university,Harbin 150040,China;2.College of Economics and Management,Northeast ForestryUniversity,Harbin 150040,China)

Based on the views of smile curve,making the development strategies of forest group blueberry industry,including establishment of the understory economic cooperation organization,promoting and standardizing the blueberry planting;establishing research centers,carrying out research and developing of blueberryrelated products;establishingthe marketingchannels,shorteningthe distance with consumers,the maximum contact with the target customers;building the brand,cultivating the loyalty of customers,and establishing the isolation mechanisms with competitors.This paper points out that the two Group of Forest Industryfor the full value chain expansion path,the elimination of internal problems,form a concerted effort to promote blueberry planting;establishing a modern enterprise system,nurturing channels and brand; bringing in and going out,a smooth product development and limited diversification,in order to provide a theoretical basis and practical reference for Forest Group economic restructuring and regional economic development.

Daxinganling Forest Industry Group;blue berry industry;smile curve;the expansion of the value chain;development strategy

F326.12

A

1673-5919（2013）02-0028-05

2013-02-11

曲闻宇（1971-），男，黑龙江依安人，高级会计师，从事财务管理工作。