张金霞

摘要：全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一，也是行之有效的管理方法，对企业集团而言，实施全面预算管理具有重要的理论和现实意义。本文首先分析了现代企业集团全面预算管理的现状，进而提出了强化企业集团全面预算的对策，希望对提高企业集团全面预算管理水平有所帮助。

关键词：企业集团；全面预算；现状；对策

一、现代企业集团全面预算管理的现状

1.全面预算缺乏企业战略导向性，预算目标短期化。目前，许多企业集团并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，就会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。事实上，全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位。其他的系统管理都要服从，支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

2.全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持。全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。企业集团的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业集团管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应做出相应的调整。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但现代企业集团在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。

3.全面预算执行效果不佳。目前很多数企业集团在实行全面预算后，企业的预算编制都还停留在简单的计划数据编报上，预算数据对计划量化的依据、量化的合理性与科学性、量化的可执行性没有进行充分的调研、分析、评价与编制，最后造成预算的执行情况与预算的编制数据大相径庭或根本没法按预算执行，使预算成为一场数字游戏。当然也有一些企业集团在实行全面预算管理后，基础管理工作得到了一些加强，生产经营管理和费用控制也取得一定成效，但全面预算管理的作用和潜能还是未能充分发挥出来。因为有些部门在编制预算时只把预算当作一种形式，对预算数据的编制和控制认识不足，有些部门的预算偏离实际较大，有些部门与企业的管理目标不协调且没有及时调整等问题，使得全面预算管理的功能和有效性被削弱。我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍然滞留计划经济的影子，尤其是一些国有企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消极应付，导致全面预算的执行不力。目前，一些企业集团对预算管理的作用还存在许多错误认识，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些企业由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭界等等。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解。

二、强化企业集团全面预算的对策

1.坚持以集团发展战略为导向。全面预算管理必须以战略为导向才能对集团发展战略起到支持而不是相反的作用。科学的全面预算管理体系蕴含着集团管理的战略思想、经营

目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是集团的整体作战方案。没有战略导向，或者战略导向性不强，就很难确定预算目标与预算起点，而没有预算目标与预算起点，也就不可能有很好的预算。全面预算管理要加强战略的可操作性，使战略能指导企业预算，即把战略目标指标化，并将其纳入预算管理体系中加以考核，强调预算对战略的调整作用，提高集团战略的适应性。在预算编制和执行过程中，在预算目标的确定，预算指标和关键控制点的选择，预算编制流程和方法等方面都要充分体现集团战略的导向作用。

2.强化预算过程的控制。首先，企业追求利润最大化是“天职”，现代企业的竞争很大程度上还是成本的竞争，成本费用相对于收入来说更易受自身内部约束控制，如何控制成本费用的支出尤为重要，近年来，成本费用控制有许多所谓的“真经”，但学起来容易，灵验的少。主要还是没有结合好自身的企业特征和基础管理，没有找到合理有度的控制手段。其次，全面预算管理几个主要阶段就是事前有计划、事中可控制、事后能考评。在这几个阶段中，执行控制尤其重要。因为，如果执行控制不力，那么即使预算编制的再好，企业年度预算目标也不可能很好地实现。预算执行控制是企业整个内控体系的一部分，如果预算执行控制松懈，势必影响企业整个内控体系作用的发挥。第三，全面预算管理的实施，可强化预算主体对自身责任核算，而通过预算的执行过程，可做到按业务时时核算，使之前“财务替各责任单位核算”走向“责任单位为自己核算”，这是一种很大的进步，也是预算管理作为一种机制而存在的重要理由，达到了自我约束、自我激励、自我管理的目的。因此，企业提升内控，推行全面预算管理，必须把强化预算执行控制作为整个预算管理工作的重中之重。

3.规范预算的考核和调整，提高预算的执行效果。预算管理办公室或其他预算管理机构定期进行预算执行情况的分析和评估，对当期实际完成情况与预算目标之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，提出拟采取的改进措施。在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。对于预算执行的考核应在激励方案中设置定性和定量指标，然后根据集团所处行业的特点和考核重点，在定量指标和定性指标设置不同的分配权重。定量指标基本上为经济指标，应根据预算执行情况进行奖罚，偏重于结果评估。定性指标基本上为非经济指标，应对工作中表现优异的员工进行奖惩，偏重于行为评估。为了保证考核方案合理、科学，可对不同预算完成情况进行模拟测算，以此事先了解方案最终奖惩程度，避免估计不足而导致风险。预算执行有偏差，如果是执行不力造成的，根据考核和激励方案，应该惩罚相应的责任人。属于预算编制原因而产生的，应该进行适当的调整。预算的调整必须有一定的程序。首先，应该严格界定调整范围，只有出现不可控制的因素，如市场需求或价格变化，设备维修的需求变化或其他经全面预算管理委员会同意的原因出现，才允许调整预算；其次，应该规范预算调整的权限与流程，有关的责任主体，应对预算项目的调整作出申请，依照规程审批后，才能予以调整。重大的调整应该通过预算管理委员会集体讨论。只有对调整范围、调整程序、调整权限进行严格规范，才能在出现难以预料的新情况时，使预算调整有序进行，才能增加全面预算管理的严肃性，而不会削弱预算控制的力度。

总之，企业集团实施全面预算管理，要以发展战略为导向，健全预算管理组织体系和预算流程，规范预算的考核和调整，以全面预算管理促进企业集团管理水平和综合经营实力的提升。

参考文献：

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[2]汪利民：集团公司推行全面预算管理应注意的几个问题[J].财务与会计.2009（06）.

[3]张 琼：浅析全面预算管理在我国企业实施中存在的问题[J].经济管理.2011（02）.