黄宝玉

（长江工程职业技术学院，武汉 430212）

1 高校后勤社会化改革的历史追溯

我国高校后勤改革是一个不断深化理论认识、不断在实践中探索的过程，与我国政治体制和经济体制的深刻变化及三十年来的改革开放关系紧密，大体经历了以下几个阶段。

第一阶段（1985-1998）自由探索阶段。高校后勤虽然已普遍实行单项经济承包责任制，但总体上资源配置仍属计划经济性质，基础设施仍相当落后，后勤保障体系仍很薄弱。保障机制死板，投资渠道单一，投入偏少，基础设施老化、短缺，管理理念落后，服务成本过大，人浮于事，效率偏低，浪费严重，服务队伍素质普遍不高，难以保证服务水平，保障能力脆弱，远不能满足高教发展的需要。于是，党中央和国务院1985年出台的《关于教育体制改革的决定》，明确提出高校后勤改革的方向是社会化，总体思路是建立以市场为导向，由社会按照现代企业管理模式承办高校后勤，向高校提供有偿的、专门化的、多样化的服务，以保障高校教学、科研等对后勤的需要。依此思路，十几年间，高校后勤改革经历了综合承包、内部用工制度和分配制度改革、企事分离和政企分开等诸多改革探索，高校办后勤的思想观念和管理体制逐步转变，后勤保障的整体效益也明显提高。但是，这种包干制改革不彻底、不持久，成效有限，不能解决根本问题，只能说是计划经济体制下的一种改良性探索。

第二阶段（1999-2003）快速推进阶段。为满足高校扩大招生规模，推进高等教育的“大众化”，加快实现高校后勤的社会化改革，1999年召开了第一次全国高校后勤社会化改革工作会议（以下简称会议）。会议对全国高校后勤社会化改革工作进行了全面动员和部署，提出了用三年左右的时间基本完成高校后勤社会化改革的目标。2000年国务院转发教育部等六部委下发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》，文件提出：从2000年起，用三年左右的时间，在全国绝大部分地区基本实现高等学校后勤社会化，建立起有中国特色、符合高等教育特色与需要的新型高等学校后勤保障体系。当年12月召开第二次会议，李岚清副总理代表国务院发出战斗令：加快高校后勤社会化改革步伐。2001年的第三次会议上，再一次明确了各级政府和高等学校在高校后勤社会化改革中的作用。2002年李岚清副总理在第四次会议上指出：完成了三年改革预期目标，取得了令人瞩目的重大成绩，通过改革，高校后勤服务的容量和质量大大提高，教师的教学、科研条件显著改善，不仅有力地支撑这几年的高校扩招，增强了高校办学的活力，为扩大人才培养的规模创造了条件，而且带动了其它部门和单位的后勤社会化改革，促进了高校所在地区经济的增长，成为扩大内需的新的增长点，也促进了高校和社会的稳定。

第三阶段（2004-2010）巩固提高阶段。为巩固已取得的改革成果，进一步提高改革成效，自2004年开始连续七年，在全国各地召开了全国高校后勤改革研讨会，成为传播政府声音、介绍改革进展、推广改革经验、推动改革的重要平台。在此期间，教育部先后下发了“建设节约型学校”、“开展节能减排学校行动”、“开展‘农校对接’试点工作”等通知文件。后勤管理分会作了《我国能源形势与可持续发展》专题报告，发布了《关于全国高校后勤信息化建设调研报告》，印发了《中国高等教育学会后勤管理分会理论研究课题管理办法（试行）》，为高校后勤改革和发展的科学性、可持续性提供了政策和理论支持，指引各高校进一步深化改革。

第四阶段（2011-至今）深化攻坚阶段。经过三个阶段的改革，全国高校后勤发生了深刻变化，基本实现了政府和学校的预期目标，但是，一些深层次的矛盾和问题也日益凸显，高校后勤改革已陷入了困境，自2011年开始，已进入改革的深化与攻坚阶段。根据《国家中长期教育改革和发展规划纲要》提出的“推进高校后勤社会化改革”的要求，2009年4月至2010年2月，教育部规划司牵头编制了《高校后勤中长期改革和发展规划纲要》，再次指明了改革的总体目标是：到2020年，形成以“市场提供服务、学校自主选择、政府宏观调控、行业规范自律、部门依法监管”为主要特征的具有中国特色的“新型高校后勤保障体系”，基本实现高校后勤服务的社会化、专业化、现代化。提出的战略部署是：深化高校后勤社会化改革，要政府主导，高校主责，积极推进，稳步实施。到2015年，重点在创新体制机制、培育市场主体、发挥协会作用、健全行业标准、完善政策法规等方面有较大突破，逐步实现高校后勤服务“主体多元”的格局。到2020年，基本实现职能上“事企分开”、“管办分离”，高校后勤整体管理水平、服务质量和保障能力显著提高［1］。纲要使全国各高校迷茫中看到了方向，又明确了方向。

2 高校后勤社会化改革取得的成绩

改革开放以来，尤其是近十年来，高校后勤改革取得了显著成就。转变了传统观念，创新了管理体制，引入了竞争机制，降低了办学成本，提高了服务质量，改善了校园环境，破除了制约高校发展的“瓶颈”障碍，市场机制的基础性作用初步得到发挥，为高等教育的跨越式发展做出了重要贡献，为高等教育改革和完善现代大学制度提供了宝贵经验［1］。

2.1 后勤管理模式进一步优化

2000年，根据教育部等六部委下发的《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》及国务院的要求，多数高校成立了“独立核算、自主经营、自负盈亏、自我发展”的校内后勤服务实体。实现了后勤服务体系与学校行政管理体系和事业编制的相对剥离，普遍实行了“模拟甲乙方的校内分开型”管理体制。即后勤管理处作为甲方是学校的后勤行政管理部门，后勤集团作为乙方是学校后勤服务实体，两个机构同时向学校负责。后勤管理处代表学校将学校后勤经营服务职能以契约形式整体委托给后勤集团，并对后勤集团的经营服务情况进行监督，后勤集团根据提供经营服务的内容和质量合理取费。高校后勤的运行，将主要靠行政拨款驱动的运行机制逐步转变为主要靠市场驱动的企业化或准企业化运行机制，坚持教育属性，依据市场经济规律，逐步建立市场竞争机制，适度有序地引入社会力量参与竞争，通过招、议标实行“公开、公平、公正”竞争，且以签订并履行协议的方式进行。新组建的后勤服务实体，按照后勤社会化方向和企业化管理的要求，初步形成了“人员能进能出、职务能上能下、薪酬能高能低”的用人机制和分配机制。

2.2 后勤保障能力进一步增强

在高校后勤企业日益面向市场、以开放的姿态办后勤的背景下，运用社会化、市场化资源配置模式，高校后勤与社会资本之间形成了一种相互吸引的良性互动态势，社会资本开始大量进入高校后勤企业，改变了过去后勤基础设施建设完全依靠财政拨款和高校投入的传统格局，提升了高校后勤基础设施的建设速度，为我国高等教育的持续快速健康发展提供了强有力的保障。最直接的效益就是在政府投入不多、没有过多增加学校负担的情况下，高校的后勤服务质量、规模、水平与效益，均不断扩大和提高，最大限度地满足了高校扩招之后的后勤保障需要。

2.3 后勤服务水平进一步提高

后勤管理体制和运行机制的改革，广泛的交流和培训活动的开展，数字化管理、节能、安全等技术的推广，极大地调动了后勤员工的积极性，使后勤服务的观念得到了彻底的转变，广大后勤干部职工的服务意识、市场意识、竞争意识有了明显的增强，服务态度和工作作风有了深刻变化，逐步形成了与市场经济相适应的新的后勤服务思想观念，服务质量不断提高，各高校后勤服务水平普遍有明显提高。

3 高校后勤社会化改革的困境及原因分析

随着高校后勤社会化改革的不断深入，一些多年来积累的深层次矛盾和问题也逐渐浮出水面，许多新情况、新问题亟待研究和解决。政策法规不够完善，体制障碍尚未消除，后勤市场不够规范，行业组织不够健全，专业人才十分匮乏，整体保障能力和服务水平与现代大学的发展要求仍有差距，不能完全满足师生日益增长的多样化的服务需求［1］。高校后勤遇到了许多难以逾越的障碍，可以说是举步维艰、困难重重，已进入了攻坚阶段。

3.1 思想认识不到位，观念上存在偏差

后勤社会化改革在一些高校和地区取得显著成就的同时，部分地方和高校对此仍缺乏深刻的认识，观念上存在偏差，缺乏远见。少数地方领导认为，高校后勤社会化改革是高校自己的事情，与地方政府关系不大，从而对高校后勤社会化改革缺乏有力的领导和必要的政策支持，致使高校后勤社会化改革举步维艰。部分高校领导对后勤社会化改革存在双重标准。一方面，他们认为后勤应当社会化，希望社会出钱出力来办高校后勤，使后勤管理工作出效益，后勤服务质量上台阶；另一方面，习惯于对后勤服务主体进行直接的行政管理，指手划脚。后勤系统内部的干部职工缺乏市场竞争意识，热衷于计划经济体制下的事业型服务保障方式，习惯于吃“皇粮”，端“铁饭碗”，不愿意后勤社会化，不愿与学校剥离。作为服务对象的高校部分教职工和学生留恋无偿的后勤服务，缺乏市场意识和服务是商品的观念，对后勤收费实行完全成本服务和有偿服务认识不足，追求“福利型”、“供给型”的后勤服务，对后勤服务要求实行有偿服务存在抵触情绪，认为后勤变为了只追求经济效益企业，对此怨言甚多［2］。这些模糊错误的认识，对后勤社会化改革的进一步推进形成了极大的阻力和障碍。

3.2 体制转变不完全，后勤的法人地位不明确

高校后勤服务实体应按照现代企业制度的要求，逐步建成“产权清晰、权责明确、政（事）企分开、管理科学”的新型后勤服务实体［3］。但目前的情况是，在管理体制上表面上“剥离”，实际上还是“依附”。学校管理部门与后勤实体无法按照管理与被管理的关系进行规范分离，作为参与市场竞争的后勤实体法人地位不能确立，也就不可能有真正意义上的企业管理。后来被广泛推广应用的“甲乙方管理模式”，其实就是很多高校只是把牌子换了一下，注册为独立法人，人事制度、财务管理制度、审计制度和其他监督保障制度不健全、不配套、缺乏有效的制约机制和激励机制，换汤不换药、穿新鞋走老路，很难有大的发展。

3.3 计划经济思维惯性依然存在

新生的高校后勤集团为了能在市场经济浪潮的搏击中站稳脚跟，就必须有充足的资金积累，就必须按照市场经济规律进行运营，而广大师生却已习惯于长期的计划经济时代的“福利型”思维，学校又为了维持稳定，要求后勤实体“微利”服务，或“零利润”服务，再三强调后勤集团必须保持姓“教”的属性。即后勤企业必须首先遵循教育规律，在这个前提下再去发挥经济规律的作用。这样，高校后勤实体与社会企业竞争就呈现出明显的“先天不足”。很显然，高校后勤实体要履行教育属性的职能，为教学、科研和师生生活服务，是保障性工作，其特定的工作环境决定了它在为学校服务的过程中首先必须考虑以社会效益为重，当社会效益和经济效益之间发生冲突时，宁可牺牲经济效益也要保证社会效益。要做到这一点，是需要成本和代价的。最典型的是2007年以来物价上涨，而政府却要求高校食堂伙食供应稳定不涨价。全社会的饮食业均已多次调价，惟独高校不被允许，理由是高校食堂价格事关高校和社会的稳定。由此可见，高校后勤工作不仅仅具有经济特性，还有教育特性和政治特性。

3.4 人事制度改革滞后，人才匮乏

高校后勤社会化改革中对后勤员工采取的政策是“老人老办法，新人新办法”。经过了十多年的改革与发展，后勤社会化人事管理配套政策滞后，缺乏政策的一致性和可操作性，校内人事制度改革不同步，后勤企业并不能真正享受企业那样的用人自主权，全国大部分高校后勤普遍存在队伍“青黄不接”的现象和问题，主要表现在：一是招工难，用工成本上升，人员流失快，队伍不稳加剧；二是聘期制、轮岗制导致干部轮换频繁，后勤管理后继无人；三是后勤人员身份复杂，多种用工制度并存，同工不同酬、同工不同权，收入待遇不公平，影响队伍和谐；四是劳动纠纷增多，劳资矛盾突出；五是专业人才匮乏，尤其是综合素质高、管理能力强、业务技术精、稳定忠诚的后勤骨干匮乏，也缺乏相应的培养培训机制［3］。造成“人才不够用”、“人才不适用”和“人才没有用好”的现象并存。一句话，高校后勤的人才队伍，无论是从年龄结构、职称结构还是技能结构和综合素质等方面都与一流后勤的要求有较大差距，“人才匮乏、青黄不接”是近年来教育部组织有关专家对高校后勤人才现状的基本评价，后勤队伍的这些问题如果不引起高度重视并逐步得到解决，就不利于后勤的可持续发展，也不符合学校的长远利益。

3.5 薪酬分配不公，绩效考核不健全

我国高校后勤服务人员报酬制度沿袭了旧的工资分配制度，收益没有与实际的工作绩效较好地挂钩，劳动力价格与劳动价值偏离的现象在他们身上体现得十分明显。高校后勤正式职工的工资是按照国家事业单位人员的标准发放，而他们多数都从事着简单劳动，劳动价值远远偏离了市场上的劳动力价格，显然失去了社会的公平性。而承担着高校后勤大部分工作的“临时工”，大多属于违法用工，是后勤实体利润积累的主要创造者，他们贡献了“剩余价值”，但几乎无权分享“剩余价值”，心理上很不平衡，降低对后勤实体的凝聚力。这种“正式工”与“临时工”两种相差很大的待遇问题，“同工不同酬、同工不同权”的矛盾，分配不公现象十分突出，随着“临时工”增强维权意识，劳动纠纷将逐步增加，在依法治国、发展市场经济的今天是后勤改革发展的隐患。实行后勤改革之后，虽然采取了绩效工资，但缺乏量化指标，公平竞争的用人机制只停留在表面上，并非真正的绩效考核。在激励机制方面的报酬制度设计缺乏弹性，未能很好地与绩效挂钩。

3.6 顶层设计缺乏可操作性

科学的顶层设计，将赋予后勤实体科学的发展定位；合法的顶层设计，将赋予后勤实体坚实的发展基础；高效的顶层设计，将赋予后勤实体有力的发展节拍。后勤实体缺乏科学性的顶层设计，已经难以适应发展的客观环境和时代要求了，必须予以修正和调整。自高校后勤社会化改革以来，国务院办公厅、国家教育部和国家有关部委相继出台了一系列政策指导性文件，为高校后勤社会化改革指明了方向，为推进高校后勤社会化改革发挥了巨大的作用。但这些文件是指导性和框架性的，大多缺少具体的操作细则，各地、各高校的情况又千差万别，往往导致理解上的偏差，操作起来也很不方便；加之相关政策没有上升到法律层次，因而缺乏制度刚性，难以对工商、税务、水务、电力、质监等相关政府职能部门、高校和后勤企业产生有效的制度约束。比如根据最新的《劳动合同法》，各高校聘用的所有社会用工都必须在一个月之内和聘用者签订正式的《劳动合同书》，并由用工单位为职工购买“五险一金”，而国家对高校后勤实体办理“五险一金”没有相应的、符合实际的专项政策或文件规定，造成高校后勤实体普遍面临着巨大的经济压力和舆论贬黜。

3.7 忽视高校后勤企业文化建设

长期以来，对后勤工作的认识存在一定的误区，认为后勤工作是一种简单的事务性机械劳动，后勤企业的文化建设不重要，缺乏对后勤企业的文化建设。一个没有自己企业文化的集体是没有凝聚力没有向心力的，后勤职工将缺乏归属感。在这种情况下，后勤就不可能贯彻“三服务、两育人”的工作宗旨，不可能为高等教育的发展提供有力的支持。面临这样的形势，高校后勤实体必须致力于建设属于自己特有的文化，以文化的整合性、指导性和科学性去规范后勤实体的运行方式和职工的行为方式。要建立成功的企业文化，从根本上说是取决于集团职工素质的提高和造就一支适应后勤社会改革要求的高素质队伍，必须全心全意依靠职工发展企业先进文化。

4 高校后勤社会化改革的建议与对策

4.1 提高认识，正确理解后勤社会化改革

高校后勤社会化是一个逐步实现的远期目标，不是短期下达的行政任务。改革初期一声令下、一个模式、一阵风式的后勤社会化改革，是不切合中国实际的。高校后勤社会化改革没有一个标准的模式可循，也不应简单地拿来借鉴，一定要因地制宜、因校制宜、因时制宜。我们要充分认识到后勤社会化改革不是“甩包袱”，不是摆脱高校后勤，由社会办高校后勤；也不是排斥社会产业为高校服务，认为“社会化是解决后勤内化”的问题，发育的主体是学校既有的后勤队伍；更不是放弃校园市场，认为社会化就是要重新组建新的面向社会市场的服务企业，只要实现了企业化管理，有了自己的产业，社会化也就可以马上实现。各地区各学校只有结合国情、省情、市情、校情，因地制宜，因校制宜，做到分步实施、重点突破、整体推进，稳步而有序地纳入市场经济的轨道。

4.2 大胆实践，探索合适的改革模式

全国各地高校在后勤社会化改革的实践过程中，积极探索，开拓创新，大致形成了几种运行模式：一是甲乙方模式，即学校后勤从学校行政系统剥离时，组建企业化模式的后勤集团，并保留后勤管理处作为学校的职能部门，代表学校对后勤进行“规划建设、质量监控、经济核算、组织协调”，实现了事业、企业分开，两权分离。二是后勤集团化模式，即在高校后勤社会化改革中，以某一学校为龙头，成立“后勤服务集团”或“后勤服务管理中心”，带动该校所在地的学校的后勤社会化改革。这种模式打破了一校一户办后勤的旧格局，有利于多个学校后勤资源优化配置，合理利用，并服务于校内和校外两个市场。三是主体乙方模式，即高校内部分出了甲乙方，但甲方由财务处、审计处、监察处等组成，原来的总务处整体转制为后勤集团成为乙方，减少链条管理，能够确保投入。四是社会企业投资与管理模式，即以学校后勤市场为资源吸引社会力量来投资建设和经营后勤服务设施，并以市场竞争机制来保证服务质量。这种模式可以使学校把有限的资金用在教学设施的建设上，以快速提升学校的教学和招生能力。各高校后勤社会化改革在选择何种模式的问题上，可以百花齐放，不要搞千篇一律，要因地制宜，既要着眼于市场经济规律，又要立足于学校现状，大胆实践，摸索出适合自己的管理模式。就如同设计或购买鞋子，鞋子合不合脚，自己穿着才知道，后勤选择管理模式，就是让鞋合脚，而非削足适履。

4.3 解放思想，更新观念，增强竞争意识

随着社会的发展和高校办学规模的扩大，高校后勤社会化成为一项势在必行的改革。后勤服务不改革就没有出路，就不能适应社会主义市场经济体制，就不可能有一流的后勤服务。随着市场经济体制的不断完善，高校后勤工作将从根本上改革事事靠学校拨款、吃大锅饭的“等、靠、要”状况，后勤服务费用绝大多数将由各单位、职工个人去支付。高校后勤要主动了解市场需求，不断扩大服务范围与提高服务质量，以良好的服务态度、合理的价格去争取市场，参与市场竞争，在竞争中求得自身的生存与发展；要从根本上改变传统的管理体制和内部运行机制，重新调整各方面的利益关系，不可避免地会引起一些矛盾冲突和利益纠纷，要充分估计，慎重对待。高校后勤改革不仅仅限于后勤，也绝不是后勤部门或主管领导单方面的行为，而是一项涉及高校全局的工作，是学校的整体行为。只有从根本上更新观念，解脱计划经济体制的束缚，变“福利型”、“事业型”、“供给型”后勤为“有偿型”、“企业型”、“竞争型”后勤，才能去掉广大后勤工作者的“等、靠、要”思想，增强竞争意识。

4.4 简政放权，建立具有竞争力的人才队伍

高校后勤改革要实现社会化，要全面推向市场，就要彻底打破高校后勤部门中存在的吃“皇粮”，吃“大锅饭”的现象，在员工聘任、经济政策、分配方式等方面进行大胆改革，实行真正意义上的干部聘任制、试用制，工人全员劳动合同制，打破干部、工人界限，实行“能者上，庸者下”的机制，使高校后勤实体拥有用人自主权，自主用人，自主聘任，自主解聘，并辅之以相对完善的社会保障制度，逐步实现其劳动用工的社会化。重视人才队伍建设，要善于发现人才，识别人才，并通过引进人才、培养人才、使用人才和留住人才等几个方面，努力营造良好的人才环境。关键是要留住人才，只有珍惜人才、善待员工才能留住人才。要通过“事业留人、感情留人、待遇留人、政策留人”等，千方百计稳定有用的人才特别是核心人才。企业人才主要不是看他的学历而是看他的品德、能力和业绩。“士为知己者死”、“良禽择木而栖，贤臣择主而侍”，在当今双向选择的用工制度下，在高校后勤企业普遍待遇不是很高的条件下，要留住有用人才，一定要多在“事业留人、感情留人”上做文章，多做暖人心的工作。“领导把我当牛看，我把自己当人看；领导把我当人看，我把自己当牛看”，要真正做到“以人为本”，努力维护员工的合法权益。当我们感到人才流失严重的时候，我们应该很好问问自己，我们对手下的员工关心得如何？了解得如何？他们不愿意留在这个企业的主要原因是什么？有些高校的后勤集团，每年都有不少恶性劳动纠纷的发生，并由此造成不应有的经济损失和形象损失［4］。这样的人才环境，怎么可能会留住人才。

4.5 完善薪酬分配制度，创建和谐劳动关系

建立公平的用人机制，完善分配制度，实现同工同酬，建立和谐的劳动关系。“同工不同酬”是后勤实体社会化以后，普遍存在又无法回避的问题。这个问题的存在，根本原因是“老人”的身份问题。改革前，在我校后勤岗位，因为“老人”身份的特殊性，在同一岗位工作，“新人”或“劳务工”（以下统称新人）的待遇都会与“老人”相差甚远。由于，收入上的不公，加上国民等级观念没有完全根除，很多“老人”在“新人”面前都有高人一等的自豪感，这种感觉拉开了两个群体之间的距离，“新老”之间虽说不上水火不容，但总让人觉得“别扭”，而这种“别扭”还会自然而然地转嫁到后勤实体上。为了解决这个问题，首先是逐步淡化“身份”问题，即逐步淡化“老人”在编的身份问题，在工资待遇、干部提拔上一视同仁，从而缩短“新老”之间的差距，逐步实现同工同酬；其次是完善分配制度，实行按劳分配，让所有员工明白，多干就多得，少干就少得，没有“新老”之分，形成一种相对平等的机制，进而减少和化解新老之间，员工和后勤实体之间的矛盾［5］。只有这样，才能促进“新人”上进，鞭策“老人”自觉，使“新老”友善相处，构建和谐劳动关系，与集团共谋发展，创造业绩。

4.6 加大政府主导作用，进一步完善政策体系

高校后勤属于社会公益性事业，在高校后勤社会化改革过程中，政府始终应该担负起主要责任，充分发挥宏观调控、正确导向和经费主渠道的作用［6］。在当前的条件下，我国高校后勤服务市场发育不成熟，市场机制不健全，使得高校后勤社会化改革过程中许多行为违反了高校后勤公益性原则，又背离了市场经济的客观要求，针对这些新情况、新问题、新挑战，政府必须继续发挥其主导作用，切实加强调查研究，制定高层次的政策法规，完备政策，进一步完善现有政策体系。各省教育行政主管部门要适应高校后勤改革的新形势，结合实际，出台一些具有较强针对性和可操作性的后勤社会化改革实施细则和配套政策，为高校深化后勤社会化改革提供政策支持，引领高校后勤社会化改革向纵深发展。

4.7 创建以人为本的后勤企业文化

任何一个组织，都是一个有机体、生命体，因而也是有着自己的发展风格和气度。后勤实体是脱胎于具有浓厚文化氛围和深厚文化积淀的高校文化沃土，融合校园文化、传承后勤文化、建设企业文化是后勤实体昭显品格、显示魅力的重要途径。设计有利于后勤实体养成文化软实力、有利于后勤实体提升核心竞争力的企业文化，对于后勤实体来讲至关重要［7］。建设后勤企业文化，就是要建设一种环境，着力营造以依靠人、关心人、塑造人、激活人为核心的人本文化范围，培养全体员工共同认可的企业文化，为他们搭建一个实现自我价值的平台，挖掘潜能，增强他们的主人翁意识和社会责任感，激发他们的积极性、创造性和团队精神，达到员工价值体现与企业蓬勃发展的有机统一。要让所有员工清醒地认识到企业面临的新的挑战和企业“服务于高校、服务于师生”的目标，引导员工树立正确的人生观、价值观，自觉地投入到发展后勤企业、服务高校师生的平凡工作之中去。

社会化改革是高校后勤发展的正确方向，也已经列入国家中长期教育改革与发展规划纲要，因此，要坚定不移地推进后勤社会化改革和新型高校后勤保障体系的建设，认真总结改革的经验，鼓足勇气，大胆探索，加快实现后勤服务保障的社会化、专业化和规范化，使其更好地适应高等教育事业的需要。

［1］中国高等教育学会后勤管理分会秘书处.中国高校后勤改革发展年度报告（2012）［R］.2013-3-20.

［2］蒋书同.中国高校后勤社会化改革面临的困境及对策［J］.湖南农业大学学报（社会科学版），2006，（10）.

［3］黎玖高.关于编制《高校后勤中长期改革发展规划纲要》的说明与思考［J］.高校后勤研究，2011，（3）.

［4］陈盛荣.浅议高校后勤的人才问题［J］.高校后勤参考，2013，（3）.

［5］刘玉萍.对高校后勤和谐劳动关系创建的思考［J］.高校后勤参考，2012，（3）.

［6］崔占良.高校后勤社会化改革发展现状及对策研究［D］.北京：北京交通大学，2008.

［7］毛波杰.论高校后勤实体的顶层设计［J］.高校后勤参考，2013，（7）.