麦肯锡资料显示，并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度，而忽视并购后企业管理整合。

TCL并购汤姆逊后，李东生曾许下18个月让欧洲扭亏的豪言。然而并购并没有达到预期效果，反而使TCL在欧洲市场完全陷入被动，既没有打开销售困局，对原有的烂摊子也束手无策。

企业内部关系也矛盾重重，管理、资金、人才、技术、品牌、渠道等一系列问题全部涌现出来。以至并购失败后李东生感叹道：“我们原来的团队显得过于乐观，整合效应并没有发挥出来，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”

观察近年来国内发生的并购浪潮：联想并购IBM的PC业务、阿里巴巴并购雅虎中国、国美并购永乐、华润控股华源、华为并购港湾……TCL并购失败案例并不是偶然事件。

据M.Leofke在《WhySoManyMergers》（为何并购如此之多）一书中指出，最近的500起公司并购案例中，50％未能实现预期的目标，50％并购发生48个月内生产力全面降低以及61％无法弥补资本成本。

为什么会出现这样的结果呢？究其原因是没有实施有效的并购整合，并购后整合的成效直接关系到并购能否最终成功。

引入整合经理

埃森哲战略总部总裁WalterE.Shill认为，跨国并购后须在三个方面加以整合，分别为管理整合、文化整合以及资源整合。另据麦肯锡资料显示，并购以后未真正实现企业规模扩张和良性发展的占全部并购案的70％～80％，并购失败率高的原因主要在于企业只注重并购规模与速度，而忽视并购后企业管理整合。TCL并购后千疮百孔，显然问题也出在管理整合上。