李珍红 吴新淮 吕 芳 赵永华 邢文华

（北京军区总医院263临床部放射科，北京 101149）

现代医院放射科人员管理的核心就是将人作为一种活的资源，加以引导与开发，充分调动放射科人员的积极和主动性，引入竞争机制，依靠人力资源管理来提高绩效，提高生产力。我院放射科2010年1月起，实行绩效管理，改善了以往的奖金分配制度，打破“大锅饭”和“平均主义”，把“按劳分配”的原则渗入到放射科服务的各个领域，引导职工与时俱进，适应新时代的变化，从而推动医院放射科事业的发展。

1 绩效管理的意义

首先可将组织与个人的目标联系起来，在一定时间内由总目标决定放射科班组到个人的责任和分目标，由此作为放射科评估奖励个人贡献的标准。其次，可建立“以激励为基础、惩罚也是为了教育”的绩效考核目标。另外，还可提供可使职工充分发挥潜能的机会，从而实现组织目标，再评定成效。可使优者得到回报、差者得到惩罚，甚至被淘汰。

2 绩效管理的内容

我院为二级综合性医院，放射科有医、技、护三个班组，共30人组成，其中医师15人，技术人员9人、护理6人。目标下放到各个班组，分步向下渗透，最后由具体岗位落实到个人。绩效主要体现在工作量方面，其他方面由科室制定的奖惩制度进行约束个人行为。

3 绩效管理方法

3.1 工作量统计方法

①医、技、护三组除科主任和每组组长外，各岗位人员实行月或周轮换制。把不同岗位具体工作量化，每组组长在季末、月末、年末进行工作量统计，并在科交班会进行及时公布。②工作量量化方法以医师组为例如下：我科有15名医师，医师岗位有CT三维重建1人、核磁报告1人、造影1人、其余医师在诊断室集中出报告，所有医师实行每月岗位轮换制，新聘或无医师资格证的医师试用期过后参加技师组值夜班，正常班时间在医师组工作。科主任和医师组组长负责审核全科报告及科室其他管理范畴，其他13名医师均在工作量统计范围之内。所有检查及报告工作量以“头颅CT平扫或报告”为标准进行计算（以下简称头CT），其余检查按下列比例进行统计，见下表1。③工作量统计 在第二个月初，每班组组长依据PACS或RIS网络数据以工作人员姓名、检查项目进行统计员工上月工作量，并以统一标准量化后进行汇总、各自排序、比较、公布结果。

表1 工作量的统计

3.2 奖惩制度

①科室将每季度个人工作量各组进行排序后奖金按倒位数补差（最后一补第一名，依此递补），并进行科室公示。②医师报告和技师检查出现漏洞、差错但未造成医疗影响者扣除10个标准工作量；造成一定医疗影响但未酿成医疗事故者扣除 30个标准工作量，并个人承担所有因此带来的责任；酿成医疗事故者个人承担所有的责任并离岗。③遇到投诉情况时，反映到主任处罚100元，反映到机关各处罚200元，反映到院长处罚500元。如投诉性质严重，涉及影响科室质量管理分的，按比例扣除相应的奖金。④书写论文情况：每人每年至少一篇，要求：统计期刊、第一作者或二篇第二作者，三篇第三作者。未达要求者扣除奖金200元，达到要求者每超出一篇奖200元。⑤年底根据全年工作量及综合考评实行末位淘汰，前几名的工作人员在医院年底评功评奖时给予奖励。

4 实行绩效管理的结果和体会

平时工作突出和落后的工作人员的奖惩体现在每季度的奖金发放上，按倒位数补差。经过一年的绩效管理，综合评定后，在2011年年初，我院放射科在年终评奖上推荐了四名工作突出的工作人员受到医院大会表彰并给予物质奖励。三名工作人员末尾淘汰离开岗位。“打铁还需自身硬”，近年来，我院放射科工作人员在新的管理模式触动下，学习风气日趋浓厚，2010年有4名医师通过了医师资格考试，2名技师通过技师初级职称考试，9名工作人员通过大型仪器上岗证的考试。全年科室共发表论文10篇，较上一年增长6篇。随着影像技术的提高，服务质量的提升，我科影像诊断的漏、误诊率明显减少，使放射科各类影像检查成为了临床医师对患者进行诊疗提供的重要依据，得到了临床医师和患者的肯定和好评。为此我科年检查人数较上一年增长了约20%，尤其是CT人次较2009年增加了6473人(2010年全年CT数量为 35923人次)。

绩效管理使我科工作人员的观念和行动都有了大大提升和改变。工作人员认识到了只有努力提高自已专业技术能力，才能更好地提升放射科对临床和患者的服务质量。以往科室按考勤分配奖金，基本施行吃“大锅饭”和“平均主义”，造成有些工作人员在工作中不努力。技师和医师对工作互相推逶，下班经常遗留多个未检查患者及未写的报告，使患者不能及时检查和取结果，延长了患者就诊时间，经常听到患者及临床医师的抱怨。绩效管理后这种情况消失，普通放射和CT常规检查门诊报告半小时内就能发给患者，经常有主动加班加点来补充自已的工作量，尤其对于资历较低的医师，工作压力使其产生了更大的学习动力，业余时间经常留在科室学习和跟班实践，来提高自己的工作能力。技师和医师责任心增强，拍照及诊断出错率明显减少，工作效率大大提高，调动了工作的主动性。护士登记、对片、发片、静脉注射等工作也没有了互相推诿的情况。绩效管理有效地克服了平均主义，实行按劳分配，充分调动了科室员工工作的积极性，从而使全科的综合素质得到了整体提高，推动了医院放射影像事业的有序发展。绩效管理使我院放射管理工作登上了一个新台阶。

5 放射科实施绩效的特点

放射科的工作有其特殊性，为了体现公平、公正，我们按组内岗位轮换制，不同组间实施分类别绩效，奖金补差是组内各自进行；新毕业和无证医师参加技师组值班，这就要求医师和技师工作量量化标准一致（见表，按工作人员劳动产生的效益和工作复杂程度定制）；奖金分配是根据职称和有无行医证件划定的系数分配的基础上，再增减绩效差额奖金。科室管理者只按系数分配奖金，不参与绩效奖金。

总之，放射科实施绩效考评具有必要性和可行性。其有利于建立起有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，使科室各项工作走向规范化，有利于促进科室内涵建设，提高科室核心竞争力，对于建立新型放射影像学服务模式具有十分重要的作用。