□文/刘翔伍

（江苏财经职业技术学院 江苏·淮安）

蓝海战略激励企业去冲破充满竞争的红海，开创无人争抢的市场空间，把竞争甩在脑后。蓝海战略不去瓜分现有的且常常是萎缩的需求，也不把竞争对手设为标杆，而是去扩大需求，摆脱竞争。尽管经济条件显示蓝海的重要性与日俱增，但人们普遍认为当企业涉足已有产业以外的市场空间时，其成功率相对较低，问题的关键在于，如何在蓝海中获得成功？企业如何使得自身制定和实施的蓝海战略风险最小化，同时取得成功的机会最大化？在这个过程中，蓝海战略的正确合理的战略执行顺序和步骤是非常重要的一个因素。

一、明确合理的战略实施顺序

企业在发现了蓝海目标并且绘制了蓝海战略布局图来明确表述未来的蓝海战略以后，下面的目标就是建立有力的商业模式，确保企业在蓝海创意中获得良好的利润。这就要求企业制定正确的蓝海战略执行顺序。一般情况下，企业需要按照买方效用、价格、成本和接受的顺序构建企业的蓝海战略。战略起点是买方效用。企业的产品或者服务能否开启显著的市场效用？是否有令人信服的理由让大众去购买它？如果没有这一点，就没有蓝海战略的实际价值。

当通过买方效用这一环节以后，就前进到第二步：确定正确的战略价格。企业不能仅仅靠价格创造需求，但是企业的产品或者服务的价格必须能吸引买方的大众群体，使大多数目标消费者有能力支付，并且感到物有所值。

第三个战略步骤是确定企业的成本目标。企业能够以目标成本生成产品或者提供服务，并由此获得优厚的利润吗？企业的战略定价能使企业获利吗？企业不应该让成本驱动价格；也不能因为高成本阻碍了企业战略定价获利能力就缩减效用。当目标成本无法实现时，就要放弃以后的蓝海战略，或者对商业模式进行创新，以达到目标成本的要求。企业商业模式的成本方面要保障它为企业自身创造价值的飞跃，这种飞跃的表现形式就是低成本带来的利润。

当企业将买方效用、战略定价和目标成本三者结合起来时，企业才能实现价值创新，实现创新的价值增长。

最后一个步骤是解决消费者接受产品的障碍。企业应该提前考虑当自己推销新的创意和产品时，会有哪些接受上的障碍？企业是否从一开始就着力解决这些问题？企业从开始阶段就去解决接受上的问题以确保企业的蓝海创意能够最终实现，蓝海战略的制定才算完整。

二、买方效用的评估

消费者的产品体验周期可以分为购买、配送、使用、补充、维护和处置六个步骤，贯穿买方体验各个阶段的是所谓的效用杠杆，即企业为买方开启杰出效用的方法。这些杠杆一般比较容易理解，也比较容易评估，最常见的杠杆是顾客生产率，它通过产品或者服务使顾客做事更快、更好。

要测试一项创意是否提供显著的买方效用，企业应该首先检查他们的产品或者服务是否消除了顾客与非顾客的买方体验周期中最大的效用障碍，最大效用障碍代表着开启显著价值的最大、最紧迫的机会。在这个过程中，企业主要考虑的是以下六个因素：

顾客生成率：顾客生成率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

风险性：降低风险的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？

企业通过上述步骤检查产品和服务的效用，可以明确如何改进产品或服务，从而改进产品的创意。

三、从买方效用到战略定价

要使企业的产品或者服务取得稳定的现金流，企业必须制定正确的战略价格。这一步确保消费者不仅想买公司的产品，而且大多数消费者也买得起。很多企业却反其道而行之，在推出新的创意产品时，先对准追求新潮、不在乎价格的顾客，来为新产品或者服务做市场调查。但是，在开始阶段就知道什么样的价格能够迅速夺取买方的大众群体，已经变得越来越重要了。一个原因是创新性产品在研发阶段的资金投入越来越多，如果产品的销售量不够大，将很难收回成本；第二个原因是在网络发达的情况下，一件产品或者服务的价值将与使用他的人数多少密切相关。如果产品没有足够的使用者，产品或者服务的价值将大打折扣。在这一阶段，一般分成两个步骤来完成。首先是找到大众价格区间。企业在定价时应该首先去参考一下那些在形式上与他们的创意最相近的产品或者服务。列出相似产品的功能，包括相同功能与不同功能，列出他择性产品和服务能够使企业看到从其他产品可能转移过来的买方群体有多少。经过系统的评估，更加明确目标的消费者在哪里，以及他们愿意出什么样的价格购买创新性的产品；第二步就是在选定的价格区间中确定合适的价格水平。在这个步骤中，最大限度地扩大销售量是制定价格的最关键因素。

四、从战略定价到目标成本的规划

这一步骤是针对企业获取利润的方面，要最大限度地发挥蓝海创意的利润潜力，企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划。在这一步，由价格推倒出成本，而不是由成本得出定价是至关重要的，这样，企业的成本结构才有利可图，又难以被潜在的跟从企业所模仿。

当目标成本规划由战略定价驱动的时候，通常需要企业较大幅度的降低成本。要实现目标成本，条件之一是建立方法独特、重点突出且能为企业节省成本的战略轮廓。如果企业不能找到创新性的方法以满足目标成本的实现，而是走提高价格和降低效用的方法，那么企业是无法通向利润丰厚的蓝海领域的。企业主要有三种方法来达到目标成本管理：第一种方法是简化运营流程，从生产到分销都引入成本创新，可以通过改进制造方法，削减生产过程中的步骤或者部件的数量解决成本问题；第二种方法是寻找合作伙伴，在企业将新产品和服务推向市场的过程中，很多企业错误地将所有生产和分销的行动一肩挑。有时候是因为企业没有考虑到可以考虑外部的选择；有时候是因为把产品或者服务当成发展新能力的平台。但是，与其他企业结成伙伴关系可以使得企业更快速、高效地获得所需要的能力，同时降低自身的成本，因为在建立合作的同时可以利用其他企业的特长和规模经济；当简化运营过程和成本创新及伙伴关系都不能使企业达到目标成本的时候，可以采用第三种方法，即改变产品的定价模式，通过改变原有的定价模式，而不是改变战略价格水平本身，企业通常可以克服目标成本问题。当一家企业的产品或者服务成功解决了商业模式的利润问题时，企业就可以进入蓝海战略的最后一步了。

五、从效用、价格和成本到产品的推广

要使得产品有效得到推广，必须做好员工、商业伙伴和社会公众三个方面的工作准备。企业将一个创意公之于众之前，他们应该先协同努力。与雇员沟通，使他们对执行创意所涉及的威胁有清楚的认识。企业应该与雇员一起努力寻找解决的办法，化解这些威胁。比员工更重要的是商业伙伴的认同和信心，商业伙伴担心收入流失或者市场地位受到新的商业创意的威胁而产生抵触情绪，从而缺乏动力去推广新的产品，企业应该尽力同商业伙伴沟通新产品的发展前景。对新的创意产品的反对也可能扩及到公众，尤其是这项创意非常新颖且富有创造性的时候。在教育企业的员工、商业伙伴以及广大公众这三种利益相关者的时候，企业需要解释创新产品的好处，让相关各方对其后果和影响有明确的心理准备。

企业明确制定了具有获利型商业模式的蓝海战略以后，就必须严格执行这个战略。对于任何战略及其实施步骤来说，都存在执行上的挑战。无论在蓝海竞争中还是在红海竞争中，企业就如同个人一样，将想法转变为行动都非常艰难。然而，与红海战略相比，蓝海战略代表着对现状的重大变更，他取决于企业能否以更低的成本将与人雷同的价值曲线转变为另一种有效的方法，这就更加增大了执行的难度。所以，在明确了执行南海战略的战略实施顺序以后，企业的下一步工作就是克服关键的组织障碍，更好地执行南海战略步骤。

[1]W.钱.金，勒妮.莫博涅.蓝海战略[M].北京：商务印书局，2005.

[2]中野明.图解蓝海战略[M].北京：中国人民大学出版社，2008.

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