王 筝

〔河南商业高等专科学校 工程管理系，河南 郑州450045〕

中国连锁经营协会公布的《2011年中国连锁百强》数据显示，我国最大的家电连锁企业苏宁电器集团和国美电器集团并列中国连锁企业百强第二位。2011年我国家电零售市场销售规模稳步增长，增幅超过了20%。苏宁和国美的新开门店数也明显加快，分别比上年增长28．5%和29．0%。［1］与此同时，以汇银家电、百诚电器为代表的区域家电连锁企业一改往日的萎缩局面，逆势上扬，发展势头十分迅猛。［2］

我国家电零售业传统销售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。近年来，家电连锁企业已在家电销售领域替代传统的百货商店，成为家电零售的主渠道。从目前我国家电零售业的整体发展来看，我国家电连锁企业大多处于理性发展阶段，对自身的经营模式也在进行着自觉的调整与转型。

一、主要家电连锁企业经营布局开始转向三、四级市场

我国家电连锁企业的快速扩张出现在2001－2007年之间，大量定位于一、二级市场的区域家电连锁企业被兼并和收购，最后在一、二级市场形成了以苏宁和国美为代表的两大行业寡头。例如，国美先后收购、兼并了深圳易好家、武汉中商、北京大中和上海永乐等区域家电连锁企业。目前，虽然国外以百思买为代表的家电连锁企业也开始进入中国市场，但短期内尚难以对国美和苏宁产生实质性的威胁。2010年，由百思买控股的五星电器销售规模达到261 亿元，门店发展到166 家，但与国美、苏宁相比仍有较大的差距。［2］

2008－2009年，受世界经济危机的影响，苏宁和国美的经营战略开始调整。国美在陈晓担任董事局主席期间，开始调整黄光裕时代实施的粗放式外延扩张战略，采取收缩、稳定战线，向合理布局、提升单店盈利能力的经营策略转变。2009年国美的门店数比2008年下降了14．1%，净减192 家，而同期苏宁也适当放慢了扩张的步伐，对企业供应链进行整合，门店数仅比上年增长15．9%。2010年以来，受惠于国家扩大内需而实施的家电下乡政策，苏宁和国美在全国三、四级市场布点的步伐明显加快。［3］国美在陈晓离职后，已开始回归黄光裕时代的扩张战略，2010年国美的新开门店增速达到了15．0%，而苏宁当年的新开门店增速达到了41．4%。2007－2011年，苏宁和国美两家企业的门店数平均增长了27．3%和17．5%。［1］两家企业在初步完成全国一、二级市场的布局之后，已开始向三、四级市场进军。同时，一些区域家电连锁企业，如汇银家电、百诚电器、江苏文峰电器、银川东桥电器等，则固守传统区域，采取“稳扎稳打、精耕细作”的市场发展理念，利用近年来国家推出的家电下乡政策，在三、四级市场快速发展。［2］

二、重视企业信息化建设，构建物流支持体系

连锁经营的突出特点是实现各连锁门店的统一管理、统一服务、统一配货等。因此，建立以信息化为支撑的物流配送体系是保证连锁经营体系正常运营的前提条件。

理论界认为，零售业的竞争要素主要包括价格、品类、品质、购物环境、售后服务等方面。家电连锁企业相比大型超市和百货商店等其他业态，由于经营品种较少，产品品质和价格相对透明，消费者对价格敏感性高，店铺选址要求不高等多种原因，容易形成同质化的竞争，并最终导致价格上的竞争。同时，随着社会经济的发展，家电产品的科技含量越来越高，消费者在购买产品的同时，需要获得比较完善的销售和售后服务支持。因此，低价格和专业化服务是家电零售企业核心竞争力形成的基础。

为了实现低成本的价格竞争，中国家电连锁企业正在加快自身信息化建设来缩短中间流通环节。在这一方面，苏宁无疑是行业的领跑者。2005年，苏宁推出“5315”工程，计划用三年的时间在全国建立500 个服务网点，30 个客户服务中心，15 个物流基地。2006年，苏宁又率先与IBM 合作，斥巨资打造自己的SAP—ERP 系统，这一系统涵盖了企业人力资源、组织管理、绩效管理、财务管理、供应链与物流管理、客户服务等多个环节，到2007年年底这一系统在供应链管理方面的优势已开始显现。物流信息系统的构建有力地支持了企业门店的扩张和市场规模的快速扩大。苏宁公司的调查表明，这一系统实施后，其开新店的速度比以前提高了30%，库存周转率提高了20%，成本下降了20%，销售损失减少了60%。2007－2011年，苏宁的门店数量平均增长率达到了27．3%，比国美快了近十个百分点。

国美在黄光裕时代一直采用“跑马圈地”式的发展战略，对信息化的建设不够重视。虽然从2003年3月起国美就开始注重现代化物流配送中心的建设，实施“集中配送”物流模式，在北京、上海等地建立了25 个成熟的物流中心，并在国美总部、分公司、门店、物流中心之间实现了ERP 系统连接，但与苏宁相比，显然其信息化还处于初级阶段。直到2010年，国美才宣布与SAP 和惠普公司合作，启动ERP Leader 领航者工程，实施精细化运营与规模化扩张并举的战略措施。2011年，这一系统上线后，国美在经营层面实现了“物资流、资金流、信息流、服务流”四流合一，体现了“集中管理、分散经营、库存共用、统一配送、规范服务、统一核算”的企业发展理念，从而最大化地优化了企业资源，降低了经营成本。［4－5］

同时，一些区域型家电连锁企业也在构筑自身的物流信息系统，以支撑企业的发展。但与苏宁、国美相比，信息化建设才刚刚起步。

三、强调服务制胜，实施差异化战略

目前，中国家电连锁企业的经营模式与以百思买为代表的北美经营模式之间具有高度的相近性。中外学者普遍认为，连锁经营模式的核心是实现三化:简单化、专业化、标准化。作为全球领先的消费电子零售商，百思买经营模式的两大核心在于专业化与服务。2004年，百思买开始启动以顾客为中心的服务战略，将企业的经营理念和重心由产品转向顾客，这一战略的核心思想是企业的一切销售和服务围绕顾客去做:满足顾客采购选择的需要;满足顾客进店体验的需要;满足顾客个性化应用的需要。

苏宁和国美在学习美国、日本等国家现代连锁经营模式的基础上，也开始实施基于差异化的服务战略。2006年，苏宁在探索的基础上提出了完整的3C+旗舰店模式，将旗下的门店划分为:旗舰店、中心店、社区店，首次将中国家电连锁经营模式从产品导向型转入消费者导向型，并在店面环境、导购服务、产品品类、信息化购物、开放式体验、商品陈列等多方面对传统的门店进行改造，并把深圳作为一个试验场，不断探索经营上的差异化。2009年，苏宁在深圳推出基于市场细分的Elite 高端精品店，该店铺的特点是为高端客户提供集精选电器商品、定制化的VIP 服务为核心的一站式电器购物解决方案。2010年，苏宁又在深圳推出EXPO 旗舰店。与普通家电卖场相比，EXPO 旗舰店的突出特点是智能化和体验性。为了支持这一经营战略的调整，苏宁在2009年就建立了中国家电零售企业首个SAP/CRM系统。该系统注重对消费者行为进行研究，为消费者提供个性化、多样化的服务，标志着中国家电零售业真正进入了以顾客为中心的时代。同样，国美也不甘落后，在市场细分的基础上，于2010年推出了新生活馆这种新型门店，以应对苏宁的挑战。而区域家电连锁企业也在尝试将传统的卖场由百货店式的陈列向超市化商品陈列转型，以满足顾客自选购物的需要。［6－7］

四、实施渠道创新，尝试网上销售，以应对电子商务时代的发展要求

中金公司的一份研究报告指出，中国零售业今后将进入明星店、大型Mall、B2C 网购三大类商业模式鼎立的时代。中国互联网信息中心发布的《2010年中国网络购物市场研究报告》显示，2010年，我国网络购物服务继续保持快速发展的势头，全年市场交易金额达到5231 亿元，较2009年增长了109．2%，占社会消费品零售总额的3．3%。其中，家电网购的全年销售额超过1000 亿元，而2009年这一数字是400 亿元。以世纪电器网、京东商城和新蛋商城为代表的立足于中国电子商务市场的网络渠道商，实现了超高速的增长。世纪电器网从2007年开始，已经连续三年增长率超过了300%。京东商城2010年实现销售102 亿元，比2009年的40 亿元增长200%以上。

受此前景的激励，以苏宁和国美为代表的中国家电连锁企业加快了网络销售的建设步伐。2010年2月，苏宁推出了B2C 网购平台“苏宁易购”，当年实现销售20 亿元，占公司营业收入的3%。2011年，苏宁的网上销售突破80 亿元。国美也不甘示弱，2010年收购库巴网，2011年又推出了全新的网上商城，全面介入电子商务市场。但无论是苏宁还是国美，目前的网上销售仍然要依托线下形成的物流平台。构筑独立的物流配送体系以支撑线上交易的开展，是家电网络销售亟需解决的问题。商务部在2011年2月发布的《关于“十二五”时期促进零售业发展的指导意见》，也提出要大力促进网络购物，鼓励大型零售企业开办网上商城。

［1］中国连锁经营协会．2007－2011年中国连锁百强报告［EB/OL］．http: //www．ccfa．org．cn/index．jsp．

［2］张莉．中国36 家家电连锁2010年销售排行［EB/OL］．http: //www．linkshop．com．cn/web/archives/2011/168026．shtml．

［3］赵定涛．江湖气VS 纯商业: 国美的竞争战略［J］．管理案例研究与评论，2011(10)．

［4］王立勇．“美苏”忙于争霸，第三势力暗度陈仓［N］．中国商报，2010－04－13．

［5］许意强．中国家电连锁业，国美苏宁之外看谁家? ［N］．中国企业报，2010－05－17．

［6］陶谦．中国大型家电零售企业竞争力研究［J］．商场现代化，2008(4)．

［7］唐均．我国家电零售业发展特点及问题探析［J］．中国物价，2008(2)．