供电企业绩效管理中存在的问题与对策探讨

2012-08-15钟银超赵文娟

重庆电力高等专科学校学报 2012年6期

钟银超，白勇，赵文娟

(1.重庆巫山供电公司，重庆404700;2.重庆电力高等专科学校，重庆400053)

0 引言

在现代企业中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。所谓企业绩效管理，是指对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。科学的绩效管理能够帮助企业对员工的绩效进行有效考核与控制，并及时获得反馈信息，为管理者的管理活动提供依据，从而实现决策科学化，为企业组织的持续发展提供保障。

近年来，电力企业加大了人力资源管理制度改革的步伐，纷纷推行绩效管理。但是，由于供电企业在生产和经营活动中具有自己的特点，完全照搬、照抄他人的成果是不现实的。因此，如何搞好具有供电企业特点的绩效管理，值得我们认真研究和探索。

1 供电公司绩效管理存在的主要问题

1.1 对于绩效管理的认识不到位

许多供电企业，从管理者到基层员工，对绩效管理的认识都不到位。管理者没有认识到绩效管理是实现企业战略的重要工具，绩效管理首先应当是企业管理者的责任，而不仅仅是人力资源部门的业务。基层员工则对绩效管理的内容与意义不甚了解，认为绩效管理就是绩效考评、就是增加工作量、就是挑毛病;在实行绩效管理中要对员工的业绩进行严格考核，因此很多员工认为绩效考核无非是要发现其在工作中存在的问题与不足，并对其进行严厉的惩罚。因此，员工往往抱有抵触情绪。

1.2 管理体制制约了绩效管理效果的实施

目前供电企业的管理模式为条块管理，各自成为单独的单元，绩效管理职责主要由人力资源部单独承担。然而供电企业的具体业务存在很多交叉，要求具有很高的协同性，需要多个岗位、多个部门共同协作才能完成，从而使得部分指标无法进行分解与落实，这就导致目标与责任严重不对称。职能交叉、协调不力、目标无法细化等问题，不但增加了绩效管理的难度，而且使得企业的战略目标无法通过绩效管理层层传递到达员工个人，无法有效发挥企业战略目标的指导和牵引作用。

1.3 缺乏员工的参与和有效的绩效辅导

绩效考核指标的制定缺乏员工的参与，在指标的实施过程中考核者也没有对员工进行有效的绩效辅导。员工既不知道企业内部的绩效考核是怎样进行的，也不知道其中的考核指标与考核结果是如何得出来的;自己在工作中存在着什么问题，要采取什么样的措施才可以避免问题的发生等等。

1.4 绩效指标制定不合理，影响了绩效管理的实施效果

不少供电企业的绩效指标制定不合理，为了便于结果测评，片面注重量化绩效指标。这样，部门的绩效指标分解完全定量化，缺乏对整体工作的全面涵盖，从而使得企业的重点工作偏离了既定的轨道。此外，对于那些无法量化的工作态度、质量、能力、团队合作意识等，往往在设计指标的时候把它们忽略掉，结果绩效管理工作无法发挥其应有的效果。

1.5 绩效管理的实施中缺乏客观和公正性

绩效考核的目的是真实、客观、公正地评估员工与部门的工作成绩，但许多供电企业在实际操作过程中，考核方法过于简单，常采用民主测评的方式，致使评价结果带有一定的随意性，容易产生不公平的现象。如存在“人情分”或者“世故分”、存在维护本部门利益的本位主义;存在员工轮流坐庄的平均主义，打击了部门中真正优秀员工的积极性等等。在这种情况下所完成的考核结果与预期有着很大程度上的背离，容易导致员工的工作积极性降低，工作热情减退。

1.6 缺乏对绩效考核结果的有效沟通

反馈沟通是绩效管理中最重要的环节，良好的沟通能够有效解决员工工作过程中遇到的各种困难，是保障和提升绩效管理效果的重要纽带与策略;但目前在供电企业许多部门的绩效考核中，反馈与沟通被淡化了，有的甚至根本就没有。一方面，是部门或单位的绩效考核人员未经过有效培训，在沟通时不注意技巧的把握，泛泛而谈，缺乏对员工工作的辅导和帮助，这样的沟通反而引起了员工的不满;另一方面，是部分管理者把更多的工作精力放在了对员工的业绩考核结果的奖惩上，没有很好地放在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上，忽略了绩效管理过程中对员工的服务支持;忽略了管理者自身的事前任务计划和任务分配工作，没有认识到绩效沟通的重要性。

1.7 不能正确应用绩效考核结果

绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要的是作为绩效改进的依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的思考能力和执行能力，推动企业整体绩效的迅速提高。然而，许多供电企业对绩效考核结果的应用不充分，只停留在根据考核结果进行简单的扣钱或发奖金等浅层次上，没有充分发挥考核的激励与鞭策作用。而单纯看重结果，可能导致员工的一些不正当行为，如追求短期利益行为、同事之间相互竞争而损害组织整体利益的行为。

2 搞好绩效管理的对策探讨

2.1 提高认识、统一思想

绩效管理是一项系统工程，涉及员工切身利益，触及员工思想观念更新，如果员工认识不到位，绩效就无从谈起。因此需要统一思想、提高认识，为企业推进绩效考核工作奠定良好基础。只有转变员工陈旧思想观念，营造良好氛围，才能使员工接受新管理模式，用具体行动来贯彻和执行绩效考核。企业内部的各级管理者要明确自身绩效管理的责任，提升管理人员对绩效考核工作的责任意识;要广泛宣传和全员参与，让大家认识到绩效考核目的是帮助员工更好地完成工作、更好地发展，只要干得好，就会获得优秀评价、高绩效工资和好的职业生涯。

2.2 完善绩效考核的组织体系

光由人力资源部门来抓好绩效管理是远远不够的，绩效管理也不仅仅是人力资源部门的业务，必须由各部门共同参与、统一协调，才能收到良好的成效。组织体系是指绩效管理的领导、组织及实施和控制的组织机构。可以考虑在企业设立公司级别的绩效管理委员会(或小组)，负责公司绩效管理体系的规划和指标、考核结果的确定审核工作。责任部门包含所有的职能部门和基层单位，各基层单位设立绩效考评委员会，由单位领导、班组长和职工代表组成，并依托工会设置各级绩效申述、纠偏委员会。人力资源部主要负责考核管理的日常工作，并且向绩效管理委员会提供管理体系设计、考核指标分配、年度考核评价等信息，供委员会决策。

2.3 建立客观、具体，可评价和量化的科学绩效指标

一是以战略目标为导向，构建指标体系，避免指标的无序局面。指标设计要体现战略意图，层层分解到位，形成整套目标体系，确保“上下协调”。首先保证总体关键指标的正确确立;其次对部门和岗位关键指标进行分解、提炼。根据考核目的，对被考核对象的岗位工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标，并确定绩效考核的各项要素。

二是以过程控制为手段，完善评价监控，确保指标落实。要让员工清楚该做什么、怎么做、做到什么程度，即科学量化指标。对定量指标采取客观评价原则，细化成精确指标，用数据评价工作质量效果;对定性指标采取主观评价客观原则，细化流程，确立标准，准确评价，最大限度地用数据来体现工作成效。

三是以全员参与为基础，全方位管理，避免“管、做分家”现象发生。设计指标体系时应将从最高管理者一直到基层员工全部纳入绩效管理体系中，强化全员、全程参与，为顺利推进绩效考核提供组织支持和保障。

2.4 建立畅通的沟通渠道

绩效辅导沟通是绩效管理的中间环节，也是耗时最长、最关键的一个环节，它贯穿于整个绩效管理的始终。企业管理层通过与员工的沟通，监督整个绩效计划的实施过程，并依据实际情况，适时进行调整纠偏。

一方面，在制定绩效责任书时，为有效地完成单位年度工作目标，单位应以《年度业绩考核责任书》的方式将企业年度战略目标逐级分解至部门;部门再以《员工绩效考核责任书》的形式将年度重点工作逐级分解到每个岗位和个人。在这一过程中，部门要让员工充分参与到责任书的制定过程中，并强化部门绩效考核与员工绩效考核之间的挂钩联系，促使员工了解自身岗位责任，并以严肃的态度对待绩效考核。另一方面，在绩效计划的执行过程中，部门主管要定期或不定期地与员工进行沟通，加强对绩效考核的过程管控，了解他们对绩效管理的意见与建议，分析员工没有完成绩效目标的原因，并提出相应的解决措施。