蒋隆英

(武钢股份有限公司 计划财务部,湖北 武汉 430080)

成本管理是企业经营管理活动的重要环节,钢铁企业在成本管理理论与实践方面有过重要的贡献,从20世纪50年代的“鞍钢的班级核算”,到20世纪90年代邯钢的“模拟市场核算,实行成本否决”,这些方法在不同的历史阶段,对提高钢铁企业的经营水平起到了重要作用,也为其他行业的成本管理工作提供了卓有成效的理论与方法。随着科学技术突飞猛进的发展,精益生产、价值链管理等方式应运而生,同时也改变了钢铁企业的生产制造模式。我国钢铁企业多年来引进新的管理模式和现代信息技术,取得了显著的成绩。在新的形势下,成本管理与新的生产方式相结合是管理科学向纵深发展的必然规律。

一、计划经济时期的成本管理

1992年之前,我国传统成本管理理论和实践是我国的计划经济体制以及有计划的商品经济体制基本相适应的,对企业加强成本管理,提高经济效益起到了一定的推动作用。在高度集中的计划经济体制下,商品的卖方市场决定了企业一味追求规模扩展、粗放经营,企业之间未形成竞争格局,使得成本管理基本处于被动地位。

计划经济体制下的成本核算,体系和依据是“主观计划价格”。在企业追求效益、面向市场这一转换中,这一传统的成本核算体系及方式遇到了难以回避的问题：

一是原有成本核算方式难以解决成本核算的真实性问题。在计划成本核算模式下,由于按计划价格核算,形成了大量成本差异,很难准确地分配、还原,导致工序产品成本失真。

二是原有成本核算方式难以解决静态的价格与动态的市场调节的矛盾。

三是传统的成本核算难以解决信息和决策效率与市场激烈竞争不相适应的难题。

20世纪80年代末期以来,武钢、邯钢、宝钢以及首钢、攀钢等企业的成本管理,无论从成本核算方式、成本考核和控制方式都发生了较大变化,体现了计划成本模式向市场成本模式转换的客观必然性。

二、实际市场成本核算：责任成本管理模式

(一)市场经济转换时期成本管理模式的历史背景

随着社会主义市场经济的发展,企业间的竞争越来越激烈,面对能源、原材料等上游产品价格不断上涨的形势,单靠提价以求生存和发展的可能性越来越小,必须要更新或转换原有与计划经济体制相适应的成本管理模式。

从1992年底开始,武钢着手进行成本核算和成本责任分担方式的改革工作。在全公司范围内开展“引入市场价格,开展实际成本核算,实行责任成本管理”的工作。

通过引入市场价格,改革内部核算制度,以市场经济为依托,以市场价格为基础,以责任成本为内容,以“降成本、增效益”为核心,以完善经济核算为手段,建立起适应经营机制的实际成本核算方式及运行机制。

(二)武钢实际成本核算：责任成本管理模式的实施

1.“成本否决”的提出及推行

1990年国民经济在高速增长后处于下调,但在高增长下形成全国内的成本居高不下,成本管理地位每况愈下,从企业领导到职工成本意识普遍比较淡薄,而现有的成本管理手段又无法遏制成本上升的状况。正是在这一背景下,武钢的领导和财务部门负责同志在总结二级厂经验基础上,率先在全国提出了“成本否决法”。“成本否决”就是要解决如何使各项技术经济指标确保目标成本完成的问题,采用了以目标成本执行结果来评价职能部门对技术指标的管理水平的办法。

2.开展实际市场成本核算,实行责任成本管理

从1992年底开始,武钢进行成本核算和成本责任分担方式的改革工作。通过引入市场价格,改革内部核算制度,以市场经济为依托,以市场价格为基础,以责任成本为内容,以“降成本、增效益”为核心,以完善经济核算为手段,建立起适应企业经营机制的实际成本核算方式及运行机制。

(1)按照市场价格确定各工序成本及最终成本;

(2)以市场售价为依据,制定保证目标利润的目标成本;

(3)层层分解落实指标,对占有总成本70%的定额成本和所涉及的主要技术经济指标采用“标准化成本制度”管理;

(4)严格考核,实行成本否决权;

(5)严格检查制度,同时强调“以人为本”的成本管理方式。

3.武钢这一管理模式在实践中取得了显著效果,是基于四项会计理论,并发展了其中的某些理论

(1)企业行为市场化理论。市场经济的主要特征是通过价格杠杆的竞争机制,把资源配置到效益好的环节和企业中去。对于企业来说,则应以市场化和价值最大化为行为取向,使自己的经营活动以及财务管理方式都能灵敏反映各种经济信号。武钢把市场经济的机制引入到企业内部,按市场导向决定企业的生产和资源配置,使职工直接感受到市场经济的变化,因而是市场经济理论在成本核算方式上的直接体现。

(2)目标成本控制理论。目标成本控制是责任会计学中的基本理论和方法。武钢成本管理模式在成本核算上是采取顺向结转方式,但成本控制上则采取“单位产品售价-单位产品利润=单位目标成本”的控制方式,此方法不仅运用了目标成本管理理论,而且把顺向调控和逆向调控两种行为调控机制有机结合起来。

(3)责任会计理论。责任会计是将会计数据同经济责任、会计控制同业绩考评相结合,对企业内部各职能部门的经济责任和工作成效进行计量、检查和考核的内部控制制度。责任会计的目的是借助现代管理科学的方法和手段,在企业内部形成分工有序、权利明确、责任清晰、奖惩分明的机制。武钢将公司内部二级单位划分为成本、费用子中心,根据市场价格目标成本,再将目标成本分解落实到各责任单位,明确各责任单位的责任成本。然后再根据各责任者目标成本的完成情况,实行成本否决。这正是责任会计理论的运用和发展。

(4)企业管理以财务管理为中心的理论。理论来源于实践,财务在企业中居有中心地位的观点,在我国是由企业家们在实践中感受和实行的,并逐步得到人们的共识,西方企业家们向来就是把理财活动当做自己的首要职责。武钢成本管理就是从强化财务成本管理、增大成本否决力度开始的;推行实际市场核算,要求一切生产经营行为应围绕市场、效益和财务状况进行;把企业各部门、各个层次、各项专项管理的实物形态有机结合,置换为可分解细化的成本责任,予以考核,以确保财务管理有效性。

三、目标成本管理模式

(一)武钢质量效益型目标成本管理模式的历史背景

20世纪90年代,伴随着政治体制改革的发展,中国经济体制开始发生巨大变革,从传统的计划经济体制向计划经济和市场经济并存的双轨制体制过渡,并最终走向了市场经济,形成了社会主义市场经济理论,建立了社会主义市场经济体系。为了适应市场经济规律,国内企业开始探索新的成本管理模式。

20世纪90年代中期,目标成本管理方法开始进入中国,在理论界掀起了一股热潮,国内一些企业特别是一些国有特大型企业也纷纷对此产生了浓厚的兴趣,试探着将目标成本管理的理论应用于本企业的管理实践。在实践中,各个企业又根据其自身的特点,对目标成本管理模式进行了改革与完善,使得目标成本管理模式更加适应企业的管理要求。

(二)武钢目标成本管理模式的构建与实施

武钢的目标成本管理模式可以概括为,是以市场为导向,以技术、管理、体制创新为依托,以全面、全过程、全方位成本管理为内容,以严格的奖惩考核和现代化管理方法为手段,以精神和物质奖励为动力,以全员参与基础的质量效益管理模式。

1.以市场为导向的实际成本核算

以市场为导向的实际成本核算是指按市场标准选择价值尺度,引入市场价格,直接采用市场价格进行成本核算,改变传统的内部计划价格,直接采用市场价格进行成本核算,改变传统的内部计划价格加成本差异为依据的核算制度而建立起来的核算体系。

按市场价格进行成本核算。对外购原燃材料、动力、备件等以实际采购成本计价结转,随当期市场价格的波动而波动;自产自用产品以工序实际制造成本计价结算,随当期工序实际成本的升降而波动;检修、劳动作业、机械加工产品比照市场价格以合同定价方式确定,随合同协议情况变动。

2.以整体效益最优化为原则的目标成本控制

以整体效益最优化为原则的目标成本控制体系是对与成本相关的各项经济活动首先制定目标计划,一切经济活动的开展以达到目标为目的,并用经济责任制和技术、管理手段保证目标的实现,将各项成本要素责任化,实施目标成本管理。在实施控制时,横向到边,纵向到底,使各成本控制分中心、子中心的控制状态与公司的成本控制目标动态管理实现共振,快捷地下达与反馈成本目标与信息。

3.以附加成本为价值的指标实施运作

以附加成本为价值链的指标运作体系是为了严格划清各工序各成本区间的成本控制责任,突出各工序控制本工序成本,根据产品附加值的原理,而设计和实施的。所谓附加成本是指本工序成本扣除上工序转来的一个单位原料成本的成本,即指本工序生产一个单位量所耗费的(不含上工序转来的单位原料成本)料、工、费之总和。附加成本实际上是本工序为深加工产品增加的成本费用支出,是责任化的成本概念。

4.以人为本的责任成本管理

以人为本的责任成本管理体系是,根据责任量化、责任相关、责任可控、指标优化、专业管理与群众管理相结合的原则。贯彻“以人为本”的管理思想,按照系统论、控制论及信息论原理,依据“塔式轴承”成本管理模式的运行规律,建立一个由成本责任组织体系、指标体系、考核体系和信息反馈体系相构成的有机整体,把实现目标成本的指标层层分解落实,纳入经济责任责任制考核,建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系,由此实现责、权、利的有机结合。

(三)武钢目标成本管理模式实施成效

武钢的目标成本管理模式来自于实践又指导实践,并在实践中不断深化,不断发展,不断完善。实践证明,武钢目标成本管理模式是科学的、行之有效的。自1995年以来累计降成本几十亿元,主要技术经济指标多次、多个项目创历史最好水平;1995年起的8年中,成本效益纵深行办公室组织实施了专项措施853项,创直接经济效益36.06亿元,增强了武钢的发展后劲,提高了武钢的竞争能力。

四、探索新的成本管理模式

(一)引入新的企业管理理念和方法

2009年,全球金融危机持续影响,钢铁行业竞争异常激烈,武钢引入麦肯锡精益管理、六西格玛等先进的管理理念和管理方法,提出了“创一流精益管理”活动,必须率先在技术、产品、管理、节能环保四个方面达到国际一流水平,全面提升“软实力”。2010年,武钢加快转变发展方式,提出了调结构、满负荷、低成本、高质量的八大举措,取得较好经营业绩。取向硅钢、HiB钢、汽车面板、高速重轨等盈利产品产量大幅度增长,市场占有率保持全国第一,品种结构进一步优化。

由于坚持市场导向和效益最大化原则,武钢加强新产品研发和营销力度,市场竞争力不断提升。高端取向硅钢成功进入220kV及以上级别变压器制造领域。HiB钢通过三峡500kV级变压器应用技术评审。无取向硅钢成功应用于三峡700MW级水轮发电机,实现用料国产化零的突破。武钢还在部分成材厂推行自主经营目标考核的内部改革,极大地解放了生产力,提高了生产经营效率。

武钢引用先进的管理方法初见成效。2011年全球《财富》世界500强排行榜正式发布,武钢连续两年进入榜单,以281.7亿美元年营业收入位居第304位,排名比 2010年劲升88位,与进入“世界500强”的国内钢铁行业相比,武钢排名上升幅度居首。

(二)精益成本管理的基本思想

精益成本管理的基本思想就是成本管理目标必须建立在“客户满意”,以客户为导向的经营思想之上。传统的“生产价值”市场已经退化,代之以“多样性”、“个性化”的需求市场,为客户创造价值成为企业新的经营观。企业再也不只是简单追逐利润的机器,他必须为客户创造价值,因此,他必须在整个供应链上提升竞争优势。

钢铁企业的竞争已经上升到供应链上每个节点的竞争,因此,企业必须优化供应链,消减浪费,降低成本,提高效率,创造竞争优势。

(三)精益成本管理模式的构建思路

1.精益采购成本管理

精益采购成本应优化企业采购体系,使采购工作规范化、制度化,在保证质量的前提下,使采购价格降到最低;采用定向采购的方式,对每一种所需的物料,按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力,来选择供应商,并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系,实现供应渠道的稳定和低成本;通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议,实施适时采购,得到缩短提前期、减少物料库存;适时动态调整大宗原燃料库存、优化采购环节,降低途耗,降低原材料采购成本。精益采购做到采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标,精益成本管理思想得到了充分体现。

2.精益生产成本管理

精益生产的基本理念是在产品设计、制造、销售以及库存等各个环节消除一切不必要的浪费。精益生产的核心思想是以消除浪费为核心思想;暴露问题,解决问题。在生产制造领域进行的降低成本的活动,是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动,精益生产成本的改善有下列几种方法：

(1)改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术,又称固有技术;另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术,又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式,在很大程度上依赖于管理技术的成功运用;

(2)开展精益生产,消除一切浪费,实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化,是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革,它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化,而且要求员工的现代化,要求全体员工发扬团队精神实行自觉化。对员工的素质有下列要求：思想观念新,要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识,能自觉地进行自主管理;业务技术精,有能力参与管理和技术工作;团队协作好,要求员工发挥团队精神,依靠集体智慧去解决生产中的难题,消除一切无效劳动和浪费,不断改进和不断完善。

3.精益物流成本管理

物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下,追求物流成本最小,这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析,找出不能提供增值的浪费所在;根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值,一旦发现有造成浪费的环节就及时消除,努力追求完美。加强全程物流管理,缩短用户交货周期,降低用户库存和成本,提高企业对市场的响应速度。

4.精益销售成本管理

精益销售要完善企业客户关系管理,加强大客户通道建设,优化销售渠道,建立全面、科学的信息收集分析体系、完善服务体系;强化以顾客为关注焦点的营销理念,提高应对市场变化、满足市场需求的能力,实现市场需求与研发、生产能力的有效对接;建立预排程高效实现机制,做到以销定产,达到成本费用最优化。

5.精益服务成本管理

精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出,旨在通过服务从而增加客户价值,在价格相同的情况下,吸引更多的客户。精益服务成本管理的思想是既满足客户需求,又不造成任何服务成本的浪费。为了增强竞争力,必须重视对客户的服务,服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

解决我国钢铁企业成本管理的问题应该系统地从企业战略规划高度入手,研究符合我国钢铁国情、结合企业实际情况的理论、技术与方法体系。