祁士闯、杨建、刘秀丽/文

组织管理要做到以人为本，充分调动广大教职工的积极性、主动性，充分发挥其创造性，就要不断完善和健全绩效管理系统，建立起激励机制，大力开发和调动职工的潜能。创建以能力为导向的绩效管理系统，开发和应用以能力为导向的绩效评价工具，是管理工作的重要内容。

为什么要以能力为导向实施绩效管理

1.能力大小是绩效出色与否的决定因素

找到构成绩效优劣的差别，即区分因素，并将其量化，就可以对职工进行考核、评价，并帮助他们得到发展。这些区分特点就是能力，能力和绩效具有因果关系。能力强，就能取得优异的绩效；能力差，绩效也差。

主动性强的人如果不知道问题的答案，他会利用自己的主动性去找到答案。责任心强的教师不知道如何回答学生提出的问题，该教师自会向知道的人请教。绩效出众的人会制定或确立自己的奋斗目标，并为之付出努力，最终实现目标。目标导向弱的人，往往不清楚做什么才好，常常不能较好地完成任务或者从任务的完成中获得满足感，当一天和尚撞一天钟。影响力强的人，能够善于表达自己的想法，较好地与人沟通或协调人际关系，依照自己的知识和判断来改变事物的进程或影响周围的世界。具有很强的工作效率与能力的人愿意以迅速准确的方式完成任务，他们能够有效地组织、分解任务，以加快任务的完成。

灵活性强的人乐于接受新观念、新视角，发挥灵活性水平时，能够对形势变化作出快速反应。他们经常提出富于创造性和创新性的想法和措施。

有进取心的人，具有不断改进精神，能够表现出高度的创新能力和对质量的关注。他们力争尽善尽美和精益求精，总是提出新的观点，并从这一过程中得到乐趣。

专业知识和技能通过实践活动可以转化产生比较高层次的能力。但具有专业知识和技能的人不一定就会有高层次的能力。缺少灵活性、主动性和创新能力的人，即使拥有全世界的知识和技能，有时也无济于事。

2.以能力为导向的绩效管理是学习型组织的动力来源

当今社会正在形成一个学习型社会，而每一个组织也正在成为学习型组织。组织内部注意职工的能力培养与开发，做到人尽其才，提高组织智商，防止“组织健忘症”或“组织智障”，打造知识型组织。一个组织要想成为学习型组织，就必须让每一位职工清楚能力的重要意义，使得每位职工通过不断学习来提高自己的能力，因为它是提高绩效、提薪、提职的基础。只有通过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织的学习就无从谈起。绩效管理以能力为导向是组织的生命源。

3.以能力为导向的绩效管理引发积极向上的文化氛围

以能力为导向的绩效管理，能够引发和逐渐造就一个以能力为导向的积极向上的文化氛围。

什么是文化，在新华字典里解释为：指人类在社会历史过程所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富。一般认为，文化被定义为“人们代代相传的生活方式”，包括我们坚持的一整套信念和行为方式，所遵循的一系列规则和习惯。

随着以能力为导向的绩效管理的实施，组织将不断帮助职工发挥其创造性，为能力出众的职工开辟施展才华并对组织产生重大影响的途径。如果职工想出解决问题的好办法，就应予以实施，职工也应就此贡献得到表彰。 组织应创造出使全体职工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围。工作使职工引以为荣。通过奖励和表彰机制，奖励职工的出色绩效和对组织作出的贡献。

绩效管理只有以能力为导向，进而以绩效为导向，才能真正起到绩效管理的作用，达到绩效管理的目的。

以能力为导向实施绩效管理与原则

1.能力分类与应用认识

能力分类就是将影响职工工作行为的体力和脑力细分为各组成部分的一种研究方法。

我们认为，对能力分类或定义做不到很准确，这些也并不重要。关键在于如何利用能力来实现我们的绩效管理目标，对能力的准确分类远不如对能力各组成部分的实际应用来得重要。

2.不同职业或工作应该有着不同的能力要求或评价标准

以体力劳动为主的人员，要有组织纪律性、强壮的体魄、相应的文化知识和技能、适当的工作效率。以脑力劳动为主的人员，要有严格的组织纪律性、健康的体魄，掌握现代科学知识和专业技能，反应灵敏、思维能力强，具有一定的创造性、满意的工作效率和工作质量。

高层决策人员要有决策能力、授权能力、人事管理能力，要有高度的事业心、献身精神，有战略眼光、创新能力、民主意识、自我约束能力等。

3.以能力为导向的绩效评价原则

绩效评价以能力为基础。评价各类人员应该看能力，全面衡量，考核评价标准应该是各方面的能力因素。绩效评价应该明确化、公开化。考核评价采用的标准、评价程序、考评人的责任应当明确规定，而且应当一丝不苟严格遵守这些规定。这些规定应向全体职工公开。

绩效评价要客观公正。根据明确规定的评价标准，针对客观评价资料进行评价，用“事实说话”，避免主观性和情感色彩。所以，组织内部应该有对某岗位的能力要求和技能任务的岗位描述，以及评价其职工工作行为的书面记录，在评价期末要进行公布，让评价者获取信息。绩效评价要反馈结果，把评价结果反馈给被评价人，以起到教育和促进作用。

以能力为导向的评价工具的开发及应用

1.帮助职工进步成长，提高职工能力的评价工具

工作报告。评价期末，被评价人根据岗位要求，写出评价期的书面绩效自评报告，用以总结评价期的经验和教训，找出成绩和不足，以提高和完善自我。

采用工作报告工具，以利于自评人员“对号入座”，检查自我。但是，写作技巧好的，能将勉强合格的人员描述得像个劳动模范，因而，工作报告工具只能用于自我勉励，起参考作用，而不能作为评价的主要依据。

专题论文。组织被评价人参加集训，将某项研究课题或专题任务交给被评价人承担，要限期解决，要求他根据解决情况写出专题论文，以考核解决问题能力、分析归纳能力、语言表达能力等多种才能。提职、人才选任考评也可采用专题论文工具。

目标管理。评价期初，建立任务目标，之后是目标的实施与监控过程，评价期末，进行目标执行情况的考评。

目标管理考评工具，要求负责人和职工互动，负责人是目标设立到实施的顾问和促进者，职工是积极的参与者，这样可以增强职工得到满足的可能性。

计划方案工具。评价期初，针对建立的任务目标，要求被评价人把任务目标细化制定成工作计划与工作方案，按照方案执行。期末对应方案写出落实与分析报告。

多源考核。多源考核就是评价时依据工作的相关性从多渠道考核评价，多源考核工具使用的目的，是帮助职工进步成长。评价人可以是被评价者的上级、同事、下属等与被评价者有频繁交往和密切关系的人，让他们进行评价，广泛听取意见。

多源考核如果作为行政管理手段，应该慎重使用。原因之一，评价人可能没有机会或者很少有机会观察被评价者的行为表现，没有掌握相关的信息或者了解的信息是不全面的，会使评价结果出现误差。原因之二，由于对人的评价是项复杂的活动，需要评价人获取、储存、提取、合成与被评价者的职位、绩效有关的各项信息，来对被评价者做出评价。而评价人可能简化这项活动，只根据他们的整体印象而不是具体的行为表现来对被评价者进行评价。原因之三，评价者可能有意或无意地歪曲对被评价者的评价，给跟自己关系好的被评价者较高的评价，给跟自己关系不好的被评价者比较低的评价。

反馈面谈。就是评价者针对反映、反馈的问题或工作状况，与被评价者进行谈话，以了解情况、提醒工作、促使改进。反馈面谈一般采用轻松的谈话技巧。既讨论优点也讨论缺点；既讨论过去也讨论未来。使用面谈工具要记住对事不对人。

2.用于提职、提薪和绩效考核的评价工具

关键事件。组织内部保存的职工工作行为的记录中，有的行为无论是消极的还是积极的，只要对组织产生重大影响，这样的行为就叫关键事件。评价人运用这些记录和其他资料可以对职工进行评价。

关键考评因素及其评价标准。在组织内部的人员考评中，主要的能力评价包括：工作成绩(目标导向)、工作能力(业务能力)、工作态度、工作适应性(素质能力)等四个方面。

对工作成绩评价主要有五个方面的要求，即工作量大小，工作效果好坏，对部下或晚辈的指导教育作用或团队中的地位，工作效率高低，以及在本职工作中努力改进、提高的创造性成果。

对工作能力评价主要分析知识技能高低、理解判断能力、应用开发能力、表达协调能力、动手操作能力等五大能力的强弱。

对工作态度主要评价纪律性、主动性、责任感、进取心和自我提高愿望等五个方面。

对工作适应性主要分析评价思想品德、体质状况、处事能力、自学能力、灵活性等五个主要方面。

为了使得出的评价评语有统一的含义和理解，必须确定“评价尺度”，即确定等级标准和计分标准。我们采用数字评价尺度，充分利用评价者对数字的平衡感觉尽可能得出相对准确的评价结果。

评价尺度：优(100～90分)、良(90～80分)、中(80～65分)、可(65～55分)、劣(55分以下)。

能力模式的实施。这包括评价标准的制订、评价表的设计、评价人的责任以及评价程序运作。在实施之前，要制定评价标准的细则，设计评价表，明确评价人的责任，制定评价程序与申诉办法，然后才能正式实施。实施过程中要统一步调、统一尺度，对突出的要明确、公开进行奖励。