企业并购成本的战略效益分析

2012-07-16李学峰刘晓荣

财务与金融 2012年1期

李学峰刘晓荣

从成本——效益原则上讲，在并购过程中企业希望付出较低的成本来获得较高的效益；从实际意义上讲，企业通过并购可以在扩大市场规模的同时获得协同效益。因此，并购一直深受企业管理层青睐，2011年上半年我国有1475家企业宣布并购，比去年同期增长66.6%。但是我们应该看到，过高的并购成本也使并购的成功率降低，如何降低成本而使并购效益达到最大是值得深思的问题。

一、企业并购的战略动机

企业进行战略并购的根本动机是实现企业的最终目的——股东财富最大化。企业进行一切生产运营活动都是为了达到股东财富最大，战略并购只是一个手段，除了根本动机外，企业进行并购还存在一些基本动机：

（一）获取战略资源动机

通过并购企业可以获得技术、人力等战略性资源，实现资源合理配置，减少交易成本。并且企业可以充分发挥资源优势，开发新产品以占领最新市场，获得更多的客户源，抓住每一个发展机会。

（二）追求协同效应动机

协同效应是指并购后新公司的价值超出并购前独立公司的期望价值之和的部分，它主要体现在以下三个方面：一是管理协同效应，通过并购可以将两个存在剩余管理能力的企业合并，充分发挥具有先进管理经验企业的管理资源优势，提高并购企业的管理水平，从而使得整体绩效高于两个企业单独部分的相加之和，这样更有利于并购企业提高管理效率。二是经营协同效应，通过并购企业可以降低营运成本和管理费用等，使企业有充足的资金进行生产运营，从而降低产品的成本来提高市场竞争力，提高企业的利润率，使企业获得规模经济的效益。三是财务协同效应，通过并购企业可以以合理的方式避税，降低税负，增加企业的自由现金流量；降低资本成本，抓住目标企业所在行业的投资机会，充分利用收购企业的自由现金流量。

（三）追求市场势力动机

企业通过横向、纵向并购可以占领原材料、商品等市场，可以形成具有一定垄断性的产—供—销完整的产业链，提高企业的市场支配能力和企业行业集中度，甚至改变产业结构，使企业处于竞争的有利地位，获取垄断利润。

（四）降低企业风险动机

企业发展到一定阶段都会面临经营风险的问题，通过并购可以达到多元化发展的目的，实现多元化发展战略，将投资风险分散化，甚至消除各项投资经营风险。

二、企业并购成本的确定

企业的并购成本不是财务会计所规范的投资成本，而是管理会计中计算的付出成本，即企业为了获得目标企业所付出的代价，也是管理层进行投资决策需要的信息。根据成本是否发生将其划分为显性成本和隐性成本。

（一）显性成本的构成

显性成本是指为获得目标企业必须承担的费用，主要有并购计划成本、并购实施成本、并购整合成本。并购计划成本是并购战略实施之前所发生的成本，主要是企业利用内部专业人员或聘请评估专家对收购企业及考虑范围内的目标企业进行评估，调查分析制定合理的并购战略计划，选择合适的目标企业，在这个过程中发生的费用；并购实施成本是实施并购战略计划所发生的费用，也是并购成本的最主要组成部分，主要包括目标企业的购买价格、筹融资成本以及因并购行为产生的税收成本等，如果此项成本过高企业有可能不进行并购而是选择其它投资项目；并购整合成本是并购战略实施之后，为了将两个企业的组织、财务、文化等更快的融合在一起以实现并购战略目标所发生的费用，主要包括组织整合成本、财务整合成本、业务整合成本、人员整合成本、文化整合成本，如果两个企业整合不好，花费成本过高，那企业就会得不偿失。

（二）隐性成本的构成

隐性成本是指除了显性成本之外的成本，主要是由于并购产生的无形损耗，包括环境成本、机会成本和退出成本。田中禾，包军强（2010）认为环境成本是企业并购的隐性成本。日本国学者国部克颜（1998）指出按环境成本的负担主体可以划分为由企业负担的内部环境成本和不由企业负担的外部环境成本，环境成本是隐含在目标企业价值之中，它的出现可能会减少目标企业的价值，是并购决策时考虑的重要因素。机会成本是指企业因并购行为支付的费用而放弃用于其它投资可能获得的收益，若机会成本大于并购效益企业管理层就要慎重考虑是否进行并购，衡量利弊做出合理决策；退出成本是指企业错误估计目标企业价值或者没有达到预定的并购效益，想要退出并购所花费的成本，一般来说退出并购处理掉目标企业所获得的收益高于企业并购目标企业的花费成本，因此退出成本也是要考虑的重要方面，不要因小失大。

总之，企业的并购成本是多样的，将其整体分为显性成本与隐性成本，用公式可以表示为：

这就是企业进行并购所要付出的总成本，企业在实施并购战略时应充分考虑各项成本的性质和大小。通过对总成本的分析，避免对通过并购实现“低成本扩张”战略的过分夸大和盲目自信，可以为做出合理的并购决策提供依据。

三、并购战略效益分析

并购决策过程中最重要的影响因素就是并购收益，即实现“1+1＞2”的业绩增长，一个可行的战略并购计划必须有助于企业的战略发展，使企业获得较高的战略效益，否则这个并购计划就是失败的。为了更全面的分析企业并购的战略效益，可以从并购净收益、发展效益和社会效益三个方面来着手考虑。

（一）并购净收益是企业并购评价的重要指标

并购净收益是指企业通过并购形成新企业的价值与并购前两个独立企业价值之和的差额，即“1+1＞2”。

例如：A公司拟收购B公司，并购前A、B公司的价值为VA和VB，并购后形成新企业的价值为VAB，则并购收益（S）为：

S=VAB-（VA+VB）

若S≤0，（除非并购是为了企业某个特殊的发展目标）否则此项并购没有任何意义。

一般情况下，并购溢价P包含在并购成本当中，它等于并购交易价格PB减去目标企业的价值VB，反映了获得目标企业控制权的价值，若P值很高，并且超过企业的承受能力，则企业会放弃并购。

并购净收益（NS）等于并购收益（S）减去并购成本(C)，即：NS=S-C。若 NS≤0，无疑企业是在做无用功，明智的决策者肯定不会实行并购计划。

（二）发展效益是一种潜在效益

企业通过并购进入一个新的行业，在短时间内获得的收益可能不明显，但是从企业的长远发展战略目标来看是有利的，它可以让企业节约成本和时间，获得新的盈利增长点和时间价值效益。

并购可以使企业快速进入新的市场，占领新的领域，取得新的技术，这样可以充分利用并购双方的剩余资源，转变生产经营方式，最大限度的发挥未曾充分利用的经济资源的使用价值，开发新产品以实现结构调整，创造新的利润增长点。

（三）企业并购的社会效益不可小视

并购的社会效益主要体现在：可以扭转我国产业经济结构发展不平衡的局面，打破部门垄断和地区封锁，促进生产要素在各部门各地区的流动，进而调整产业经济结构，实现资源的优化配置；可以摆脱我国企业规模小、实力弱的局面，形成具有规模性的联合大企业、大集团，推动我国技术的进步，提高我国企业在国际市场的竞争力。

四、控制企业并购成本的建议

从经济学的成本——效益原则来看要提高企业并购的战略效益，就必须从降低并购成本入手，而且我国企业并购成功率过低的主要原因也是并购成本过高，企业在并购过程中无力负担过高的费用，不得不选择退出并购，因此降低并购成本，提高并购效益是并购战略计划中不可缺少的一部分。

（一）从国家角度来说，支持和引导企业开展合理的并购活动

首先要制定健全的法律法规政策，使并购市场规范化，为并购提供良好的法律环境；其次要成立全国性的并购咨询服务机构，为企业提供信息咨询服务，减少因信息不对称引起的并购成本；最后要支持引导企业开展并购，但是不可过度干涉并购，歪曲企业并购目的。

（二）从并购企业来说，减少并购成本，提高并购质量

第一要分析企业的战略目标，遵循效益最大化原则，选择符合战略发展的目标公司，减少因并购不合理的退出成本；第二成立并购评估部门，分析评估目标企业的价值，掌握全面的信息，减少并购实施成本；第三要聘请有影响力的评估机构，选择合适的会计事务所、律师事务所、资产评估事务所，证实获得信息的准确性；第四采用合理的并购方式和融资方式，减少存续企业的额外税负，降低企业或有负债的财务风险同时节约时间成本；最后在生产经营的同时注意保护环境，减少环境成本。