邱锡丹

绩效管理是高校管理的核心内容之一，是现代高校战略管理发展的一个方向。平衡计分卡突破了传统以财务指标为主要衡量标准的绩效考核模式，主要通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不同层面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价高校综合业绩。

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。于20世纪90年代初由哈佛商学院罗伯特-卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton lnstitute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维-诺顿（David Norton）所提出的一种组织绩效衡量方法的评价体系。以战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的关键指标系统展现组织的战略实施轨迹，全面管理和评价企业综合业绩，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的战略管理目标。

二、平衡计分卡绩效评价的优势

以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财富500强企业已有60%左右实施了绩效管理，平衡计分卡开始得到全球企业界的接受与认可，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还延伸到非盈利的组织机构中，虽然平衡计分卡最初为企业所设计，但它的管理思想同样适用于高校。

1.使高校目标和战略具体化

平衡计分卡将高校目标和战略细化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面，形成一系列被管理人员认可的测评指标和目标值，充分地描述了实现高校长期战略目标的推动因素。

2.促进沟通和联系

平衡计分卡使高校内部就战略进行上下沟通，并将各部门的目标联系起来。

3.辅助业务规划

平衡计分卡使高校能够实现业务规划与财务规划的一体化，将依据平衡计分卡制定目标作为分派资源和确定优先顺序的依据，管理人员将会采用能推动自己实现长远战略目标的新措施，并注意协调。

4.增强战略反馈的学习

以平衡计分卡为核心进行管理时，高校能够从四个角度监督短期结果，并根据最近的业绩结果评价战略实施情况，使企业修正战略，随时反映学习所得。

三、指标的构建及权重的确定

高校的最终办学宗旨是培养专门人才，科学研究，服务于社会，这个宗旨有别于企业以盈利为目的发展目标，因此作为高校客户的学生和用人单位应该被置于这个系统的顶层。这就要求高校在使用平衡计分卡实施战略管理时，四个层面指标选取应有前瞻，侧重于客户目标作为最高目标，构建以客户为主导的管理系统。

1.财务层面（A）

由于高校是非营利组织，所以财务层面的指标主要体现学校固定资产建设发展经费（A1）、培养学生平均经费（A2）、教师的科研经费支持（A3）、教职工的工资薪金待遇（A4）、财政拨款与自筹经费的比重（A5）等。

2.客户层面（B）

作为高校，其客户主要是学生、社会用人单位等，于是高校考虑客户如何看待本校毕业的学生、学校和教师。因此，在客户层面主要选取如下指标：毕业学生就业率（B1）、学校在社会知名度（B2）学生对教师授课效果满意度（B3）、教师和学生对行政部门工作满意度（B4）、社会对学校的评价（B5）等。

3.内部业务流程层面（C）

内部业务流程层面主要指学校必须擅长的项目才能可持续发展，比如打造自己的龙头特色专业，而且应先侧重应用型教学工作，所以应选取如下指标：精品课程数量（C1）、特色学科的数量（C2）、教师教学资历（C3）、专任教师与学生比例（C4）、、实验教学课时与总教学比重（C5）等。

4.学习与增长层面（D）

作为高校，要想稳步发展，提高竞争力，必须依靠教师水平的提高和学校管理能力的增强，才能创造更多价值，吸引更多的客户。因此，在学习与增长层面，主要选取如下指标：教师平均每年进修次数（D1）、教师科研成果质量（D2）、教职工建议吸纳率（D3）、学校为教师提供的学习与成长环境（D4）等

四、综合评分法在绩效评价体系中的应用

1.评价体系构建

平衡计分卡在高校绩效管理中应用在财务、内部业务流程、客户、学习与成长四个层面关键点确定指标，形成体系，评价绩效战略与目标。因评价指标权重的界定和计算复杂，故此处指标权重均用字母代替，假设各指标得分均为100分，具体如表1。

表1 各层面评价指标权重及得分

2.评价说明

各指标计算得分之前，应对指标进行等级划分。各指标等级设计及得分为优（90-100分）、良（80-89分）、中（70-79分）、差（60-69）、劣（0-59分）。

五、平衡计分卡关键绩效指标设计应注意的问题

1.非财务指标的设计及考核难度

平衡计分卡与会计利润相比增加非财务指标，对多个指标和多个目标进行权衡、决策时，管理者难以做出合理的选择，同时带有个人主观的判断。有些非财务指标虽然重要但很难量化，如顾客满意度，员工满意度在定量考评方面存在难度，需要收集大量信息，并整理后才有实用价值。这就对信息的传递的反馈系统提出了很高的要求，在实践中运行有一定的难度。

2.高校在实施平衡计分卡时会增加一定的成本

各高校应根据自身的情况设计关键绩效指标，因为高校的发展阶段和发展战略不同，各高校制定的关键成功因素和关键绩效指标的侧重点就不同，应综合考虑行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等，设计出适合自己的业绩评价指标体系，这样才能发挥平衡计分卡的功效。

3.关键指标的有效性

制定的关键指标及其目标值最终不是为了绩效考核，而是为了引导行为，因此高校应在执行平衡计分卡过程中采取必要的措施明确所制定的关键指标是否正确引导了行为，如果按照制定的关键目标评价后，没有产生预想的行为，则必须及时调整关键绩效目标和其目标值，也就是说平衡计分卡的实施是动态的，高校各部门和教职工必须根据具体情况对关键指标及其目标值进行及时修正和调整，同时也说明平衡计分卡在高校的实施并不是一蹴而就，而是只有反复摸索、改进，逐步完善，最终引导出符合高校战略发展目标行为，才能使平衡计分卡更好为高校战略目标服务。

六、结束语

总而言之，平衡计分卡的实施是一个战略管理系统，这四个层面克服财务评估方法的短期行为，考虑进非财务指标。使整个组织行动一致，服务于战略目标，能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，有助于各级员工对组织目标和战略的沟通，利于组织员工的学习成长的核心能力的培养，实现组织长远发展，提高组织整体管理水平。

[1]李喜云、徐丽，基于平衡计分卡企业内部审计质量评价体系研究《商业会计》2012.01.

[2]武迎春，基于平衡计分卡的高校战略管理初探〈会计之友〉2012.02.