摘要：改善国有资产管理现状，增强国有企业竞争力，一直是我国国有资产管理和企业改革领域的重要课题，而其重要手段就是投资建设项目，提高企业的劳动生产量或生产率。但基于我国国有企业集团管控现状，子公司的领导层不愿进行建设项目投资，对此，本文将从建设项目投资财务后评价及奖惩方面探讨如何激励国有企业集团子公司领导层进行建设项目投资的问题。

关键词：国有企业；工程项目投资；激励

中图分类号：F275文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-0-01

改革开放30多年以来，完善国有经济布局，改善国有资产管理现状，增强国有企业竞争力，一直是我国国有资产管理和企业改革领域的重要课题。而如何改善国有资产管理现状，增强国有企业竞争力，其中的重要手段就是投资建设项目，提高企业的劳动生产量或生产率。但依据我国目前国企的管控现状，特别是国有企业集团子公司的领导层不愿进行建设项目投资，其主要原因为：各子公司领导层一般3年就会出现变动，而建设投资项目本身的财务风险就很大，而且项目投资收益在项目运行的前几年也很难突出表现出来，这样就势必造成风险与效益严重不对等的问题。对此，本文将从建设项目投资财务后评价及奖惩方面探讨如何激励国有企业集团子公司领导层进行建设项目投资的问题。

一、工程项目财务后评价

本文认为项目财务后评价的工作过程即为：首先进行投资项目盈利能力分析、预测，即依据投资项目在该评价前的实际运营情况，对投资项目未来运营风险进行评估，预测投资项目在寿命期內的现金流量，计算投资项目内部收益率；……