朱莉娅·金

名称还是原来那个名称，但如今简化的业务流程再造（BPR）与之前笨拙的业务流程再造没多少相似之处。

25年前，管理大师迈克尔·哈默推广了业务流程再造这个概念；如今大大小小的公司再次忙于业务流程再造，只是这一回有几个重大变化。首当其冲的是对IT部门本身进行再造。

不像20世纪90年代的特大项目历时多年，围绕声势浩大的大型ERP系统——这些系统造价数百万美元，效果却令人失望，如今的流程再造项目通常是多个迅速见效的项目，许多脱胎于IT部门内部的小型创新实验室。

采用的方法也不同。甭提用颜色编码的甘特图和瀑布式开发方法了。今天，大家关注的是精益生产、六西格玛和敏捷开发。

概括地说，今天的再造不是一次性事件。相反，它是一项持续性的工作，需要不断完善和改进开发新产品、获得和留住客户以及实现盈利所涉及的几百个整套步骤。现在关注的不是使这些步骤自动化的软件。

赫士睿（Hospira）是伊利诺伊州莱克福里斯特一家年收入40亿美元的制药公司，公司CIO达芙妮·琼斯说：“你可能再造过一回，某个方面的表现从1分提高到5分。但这个世界变化很快。所以之前的5分很快变成了3分。你得每天弄清楚如何再造，回到5分。这是个持续不断的过程。”

这就是为什么最精明的CIO都在围绕那些步骤再造IT部门本身；当市场以极快的速度发展时，着眼于创造新的收入来源和业务价值。

比如在总部位于波士顿的恒康金融服务公司（John Hancock Financial Services），公司围绕业务流程（如订单到收款或采购到付款等流程），而不是围绕各种技术架构或应用软件，对IT团队成员进行组织。……