王敏峰　桑萍　郭锋

[摘要] 目的 降低全院大会诊专家延时率，提高院内医疗业务运作效率，减少邀请会诊科室及其他参与会诊专家的抱怨。 方法 运用六西格玛管理方法中的定义、测量、分析、改进、控制5个步骤，即DMAIC，对全院大会诊流程进行分析，找出影响流程的关键环节或因素，针对关键环节或因素进行流程改进，降低全院大会诊专家延时率。 结果 专家延时与当天被邀请次数、受邀专家当日工作安排情况、专家遗忘会诊或时间及通知人员资历相关，通过改进流程、合理安排，增加提醒系统，通知人员规范化培训等措施，院内大会诊的延时率从改进前的27.38%降低到改进后的18.62%。 结论 六西格玛是一种系统的、卓越的管理工具，它有强大的分析能力和流程改进能力，能有效找出流程中的关键节点，提高工作效率。

[关键词] 六西格玛；全院大会诊；延时率

[中图分类号] R197.323[文献标识码] B[文章编号] 1673-9701（2012）21-0122-02

随着医院的发展和技术水平的提高，医院收治的疑难重症病人越来越多，全院会诊是救治疑难危重病例经常启用的会诊方式[1]，也是保障医疗质量的重要手段[2]，因此院内大会诊也越来越频繁。与此相矛盾的是专家工作繁忙，由于部分专家的延时到来，导致全院大会诊无法按预定时间准时开始，降低了工作效率，引起了其他等待专家和邀请科室的抱怨。六西格玛方法可以有效分析关键原因、改进流程，提高院内会诊效率。

1六西格玛管理方法实施

根据六西格玛的DMAIC方法，即定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）5个步骤[3]循序开展。数据统计采用Minitab软件。

1.1 定义

成立项目组团队，明确项目的质量关键点——全院大会诊专家延时率。将会诊专家到达会诊现场超过会诊预定时间5 min，均定义为缺陷；明确延时率计算方法即会诊专家延时总人次/医务部组织的会诊专家总人次×100％。确定目标为到2009年12月底，将全院大会诊的专家延时率降到15％。界定项目的范围、影响因素、可能遇到的障碍，并绘出目前的流程图。

1.2 测量

根据定义设计数据收集表，制订数据采集计划（表1），对2009年7月15日～10月31日的全院大会诊数据进行收集，所有数据采集人员均经过统一培训，共采集325人次专家的全员大会诊数据，通过汇总统计数据显示，在325人次的专家会诊中，发生89次缺陷，全院大会诊延时率27.38%。

1.3 分析

针对测量结果，运用Minitab软件进行分析，目前流程Z值2.1，有较大的改进空间。通过统计和卡方检验分析，发现“专家当天被邀请次数”（P=0.025）、“受邀专家当日工作安排情况、专家遗忘会诊或时间”及“通知人员资历”（P=0.012）相关。

1.4 改进

根据测量分析结果，项目团队通过群策群力等方法提出了改进措施，并立即付诸实施。

（1） 针对“专家当天被邀请次数”是影响全院大会诊延时率的关键因素，采取的主要措施有：①控制专家当天会诊次数，原则上同一天同一专家安排会诊不超过2次，同一天专科会诊超过3次的，尽量安排不同专家；②改变通知流程：由原先谁接到通知即开始通知，变为上午10点30分前，下午4点前接到的会诊先统一汇总，再统一集中通知，避免不同人通知导致同一专家当天会诊过于集中；③如遇同一专家多次会诊的，尽量在时间和线路上进行合理安排，以会诊科室路线近的为前后安排。

（2）针对“受邀专家当日工作安排情况、专家遗忘会诊或时间”是影响全院大会诊延时率的关键因素，应邀科室经常不能及时响应会诊请求[4，5]，采取的措施有：①解决“与当日工作冲突”的问题：在医务部安装医生排班查询系统（图1），在通知专家前先了解专家今日工作安排，根据专家当日的工作安排分为四类，实行专家分级通知，分类如下。第一类：普通日班；第二类：出门诊（普通、专家门诊）；第三类：安排手术或操作的（介入、内镜等）；第四类：夜班下或休息。原则上先通知第一类人员，如上一类人员实在有冲突，再依次类推。②解决“忘记会诊或遗忘邀请科室、时间”，利用短信平台定时发送短信功能，在确认会诊专家后，设置提醒短信，时间设置为会诊开始前15min发送，提醒相关专家（图2）。

（3）针对“通知人员资历”是影响全院大会诊延时率的关键因素，采取的措施有：①设计统一会诊信息记录表，避免信息记录遗漏；②制订电话通知规范，明确通知项目，如时间、地点、病情等；③对轮转及新入院的通知进行专项培训。

1.5 控制

在实施改进的基础上，制订控制措施，在全科内动员，每位成员掌握各项改进后措施，采用标准化控制模式，将成效良好的项目列入标准化管理，建立监控制度，定期检查各项措施落实情况，落实专人负责监控。

2 结果

2009年9～10月，通过改进措施，收集145人次全院大会诊与改进前进行对比分析，全院大会诊的延时率从改进前的27.38%降低至改进后的18.62%。改进后的Z值由原2.1提升至改进后的2.39，差异有统计学意义（P ＜ 0.05），改进前后有显著性差异。

3 体会

3.1 理顺流程，提高效率

全院大会诊的结果是医院整体水平的体现，参加大会诊的人员为医院副高职称以上人员及富有临床经验的或相关专业科室[6]的人员，由院部领导或医务科分管领导主持，邀请科室的科主任、经管医护人员及相关人员参加，因此，每一次全院大会诊占用的医疗资源大，尤其是专家的资源。运用六西格玛方法可以有效提高医院运作效率[7]，通过项目改进，我们进一步理顺了院内大会诊的流程，同时，在目前医疗资源相对紧缺的情况下，提高大会诊的效率，减少专家的无效时间消耗，对提高公立医院整体的运营有促进作用。体现了流程再造的改善作业质量、提高作业效率和降低作业成本的三大目的[8]。

3.2 满意患者

六西格玛管理强调顾客驱动[9]，流程改进都体现以客户为中心。全院大会诊延时率的降低，在患者和家属面前体现了医院制度的执行，给人一种强有力的信赖感，增加患方对医院的信任度和满意感；此外，通过减少无效的等待时间，医疗专家可以还更多的时间给患者，这对提高患方的满意度有一定的现实意义。

3.3 充分体现数据说话

在平时的管理工作中，我们常会自然而然的认为某些想得到的、明显的问题就是流程的关键性问题，那到底是不是呢？大家的回答就会是：“应该是吧！”。到底是还是不是，谁也不清楚。而六西格玛明确告诉我们，流程的缺陷也是可以用数据来表示的。要发现问题，积累数据是基础[10]，通过分析数据找出问题的关键点。

总之，全院大会诊是医院医疗的一个重要组成部分，在新一轮医改的大潮下，公立医院在重视质量提高的同时也将关注效率的提高，作为一名医院的管理人员，我们要积极参与。我们在全院大会诊延时率控制方面进行了一些尝试和改进，并收到了一定的效果，希望能启发大家对医疗管理方面质量和效率更多、更深的思考。

[参考文献]

[1]贾如冰，李甲辰，李成义，等. 全院会诊的精细化改进[J]. 中国卫生质量管理，2011，18（3）：46-47.

[2]黄荣，李刚荣，周琳，等. 医院会诊系统的管理和实现[J]. 重庆医学，2011，40（35）：3577-3578.

[3]段霞. 六西格玛管理方法的应用[J]. 科技情报开发与经济，2011，21（32）：129-131.

[4]李中言，张晶渝，刘伟. 加强全院临床大会诊管理提高全院临床大会诊质量[J]. 吉林医药学院学报，2008，29（4）：215-216.

[5]孟晓. 加强会诊管理 提高会诊质量[J]. 中国医学创新，2011，8（9）：125-126.

[6]余学清，黄锋先，叶小鸣，等. 内科医师会诊指南[M]. 广州：广东科技出版社，2002：7-9.

[7]熊晶晶. 医院文化建设的助跑器——六西格玛管理[J]. 中国卫生质量管理，2006，13（6）：62-64.

[8]师菲. 业务流程再造在医院中的应用探讨[J]. 医学与社会，2010，23（5）：64.

[9]Peter SP，Robert PN，Roland RC. The Six Sigma Way[M]. New York：McGraw Hill，2011：51，65.

[10]卢岩，王素贞，蔡显晟. 六西格玛管理方法在医院管理中的应用[J]. 医疗卫生装备，2008，29（11）：80-82.

（收稿日期：2012-04-16）