□董秋云

（四川师范大学经济与管理学院，成都 610101）

生态位是现代生态学的重要概念。从Johnson（1910）提出“生态位”一词以来，国内外的学者从不同的角度对企业的生态位进行了探讨。纵观国内外关于企业生态位的理论成果，企业生态位代表着企业拥有和控制资源的状况，以及对外界环境的适应性和拓展资源的能力。管理学大师彼得·德鲁克曾说：“企业之间的生存发展如同自然界中各种生物物种之间的生存与发展，它们均是一种生态关系”［1］。因此，企业和生物体一样，要选择并构建恰当的生态位，不断进化以适应企业生态系统，获得生存和发展的空间。由于环境的动态性和不确定性，企业的生态位也一直处于动态的进化进程中。企业对外部环境中各种资源的选择和利用能力形成了企业的竞争力。企业处于不同环境、或相同环境中的不同企业、以及企业在不同的发展阶段，其生态位的状态也不尽相同。企业不仅仅要适应环境，更应该创造和调整生态位资源，从而找到自己的竞争生态位。企业只有不断调整其生态位，通过创造性地开发资源及时地调整自己的生态位，才能更好地维持生存，适时抓住环境变化所带来的机遇，为企业的发展带来持续的竞争优势。

一、企业生态位及其边界

1.企业生态位的内涵

企业生态位是指企业所处的生态位置，是企业在企业生态系统中所处的环境状态、自身资源禀赋以及竞争位置情况。企业生态位的形成、分化与变迁，是企业与环境契合的结果，也是企业间强烈竞合互动后的结果。企业生态位由生态因子构成。企业生态位的生态因子有三个维度：位置因子、资源因子和能力因子（见表1）。

表1 企业生态位的内涵

续表

位置因子。位置因子包括企业的地理区位、企业在价值链中的位置以及企业所在产业的发展空间。地理区位的影响主要体现在原材料市场、消费市场、交通条件和人力资源的获取上。通常企业生态位的位置因子与资源因子之间具有很强的相关性。地理区位对企业发展的影响是动态变化的，并非一成不变。随着交通、政治以及经济区位的变化，地理区位的影响作用会出现新的变化。企业在价值网中的位置是指企业处于哪些价值链的交点上以及企业拥有一条价值链的哪些部分。在一条价值链中，每一部分的利益都不相同。在企业生态系统中，价值链的两端获取利益最大，而处于中间区域的往往只能获得较少的价值。产业发展空间主要指企业所在产业的发展前景。在新兴产业和夕阳产业的企业，其利润空间、发展前景以及面临的竞争程度自然是迥然不同。

资源因子。资源因子是指企业所拥有以及能控制的资源。在企业生态位资源维度划分问题上，梁嘉骅（2002）等人将其分为经济生态因子、社会生态因子、自然生态因子三个部分，每一部分又分若干子因子。将企业在位资源划分为供应资源、人力资源、资金资源、技术资源、信息资源和市场资源。葛振忠（2004）等人将资源维度划分为人力资源维、产品维、消费市场维、资本结构维、技术维和政策维等七个维度［2］。本文采用梁嘉骅的划分方法，将企业的资源因子分为自然资源、经济资源和社会资源。自然资源是影响企业生存和发展的自然性因素，如气候、能源、原材料等物质资源；经济资源是影响企业生存和发展的经济性因素，如消费市场、资金、劳动力、交通、通信等；社会资源是影响企业生存和发展的社会性因素，如文化、教育、科技、社会制度和政策等。

能力因子。企业对资源的综合利用能力，也即自身的综合实力，反映了企业对环境的现实影响力或支配力。能力因子包括企业的战略定位能力、资源整合能力和创新能力。战略定位能力是企业恰当选择属于自己的生态位，并根据外部环境的变化，及时地调整生态位，尽可能避免生态位重叠导致过度的恶性竞争，使自己获得生存和发展的空间。资源整合能力是企业整合和优化企业内外部包括企业供应链和价值链的资源，增强竞争优势的能力，反映企业的竞争能力。创新能力包括企业的技术创新、管理创新和市场创新，反映了企业的发展潜力。企业生态位是企业对外部环境中各种资源选择和利用的能力，也主要体现为企业能动地与环境及其他企业进行物质循环、能量转换和信息流动的交互作用过程中形成的生存力、发展力和竞争力。

2.企业生态位的边界

企业生态位并不是一成不变的，而是不断进化的。在企业生态位不断进化的过程中，企业的位置因子、资源因子和能力因子会随之发展变化，企业生态位的边界也会改变。企业生态位边界的改变显示了企业能力的较量结果，包含了短期性资源优化配置能力和长期性资源优化配置能力。在企业成长过程中，提高资源利用率的同时，也产生了扩大生产规模和多元化的内部张力，企业生态位宽度不断增加，推动企业的成长。在能力转移过程中，常常伴随着某些能力的适应性调整和创新性变化，从而导致核心能力的变化。

企业生态位边界最大的问题是企业成长的问题，是从一种规模转变到另一种规模的问题。潘罗斯的企业成长理论认为，企业的成长机制遵循企业资源——企业能力——企业成长的路径。企业拥有的资源状况决定企业能力的基础，企业能力决定了企业成长的速度、方式和界限。因此，企业能力决定了企业的边界，通过分析企业所拥有的能力体系，可以总结出企业成长模型及企业成长中边界的确定方法［3］。根据科斯在《企业的性质》一书中提出的理论对企业边界进行划分，将企业边界分为规模边界和能力边界。企业既通过契约关系来界定企业拥有的土地、劳动、资本的“规模边界”，又通过后期的生产发展整合各种资源，创造出企业成长的能力，使企业拥有了以有限资源为基础的“能力边界”［4］。

波特的价值链理论认为，企业生产经营活动的目标是创造价值的最大化，每项价值活动经营过程中的不同位置被划分到一系列生产环节中，企业所有的生产环节共同构成企业的价值链。因此，我们从企业的生产价值链来看，可以界定企业生态位边界的三个维度：纵向边界、横向边界和竖向边界（如图1）。企业生态位的纵向边界是企业所占据的价值链的长度。企业生态位的横向边界是所参与的价值链的数量。企业生态位的竖向边界反映企业在价值链中的影响程度。企业所占据的价值链越长，所参与的价值链的数量越多，在价值链中的位置越重要，企业所能获得的附加价值空间越大，企业的发展空间也越大，企业的边界扩大的可能性就越大。

图1 企业生态位边界的示意图

二、企业动态能力对其生态位成长边界的影响

1994年，Teece等提出企业动态能力的概念，为现代企业的价值创造与获取研究提供了一种全新的视角。经过近二十年的发展，动态能力研究已经成为战略管理研究领域的热点问题之一。Teece等（1997）认为动态能力是整合、建立和再配置内外部资源和能力的能力。“动态”是指与环境变化保持一致而更新企业的能力，“能力”强调的是整合和配置内部和外部资源的能力，以此来使企业适应环境变化的需要。他们把动态能力划分为适应能力、整合能力和重构能力三个维度［5］。Eisenhardt和Martin（2000）认为动态能力嵌入在组织适应、学习和重组的过程中，由企业完成具体的战略与组织过程的能力构成，如产品开发、结盟和战略决策能力［6］。Hung、Chung和Lien（2007）认为，动态能力包括研发能力、营销能力或新市场开发能力、新技术开发和应用能力。Teece（2007）又对动态能力进行了更为详细的诠释和阐述，并且把动态能力划分为感知机会和威胁的能力，捕捉机会的能力以及增强、整合、保护和必要时重构企业显性或隐性资产以维持竞争力的能力。O’Reilly III和Tushman（2008）在继承和发展Teece的动态能力三分法的基础上，提出企业的动态能力是企业为了构建和培育机会感知能力，必须跨越技术和市场边界进行扫描、搜寻和探索；机会捕捉能力是指战略洞察能力、制定和执行正确战略的能力；而整合和重构能力是指企业针对新的增长机会重新配置资源的能力。Mckelvie和Davidsson（2009）把创意、破坏市场、开发新产品和新流程的能力也视为动态能力的构成要素；而Drnevich和Kriauciunas（2011）则从开发新产品或服务、实施新的业务流程、创建新的顾客关系和改变经商方式四个方面来测量动态能力［7］。基于此，本文认为企业动态能力构成维度包括战略思维能力、资源整合能力和战略变革能力。

战略思维能力反映企业对机会识别和方向把握的能力，实质上就是一种随时关注企业内外部环境的变化、重要战略的转变和战略创新的动态思维模式。战略思维能力要求企业在竞争优势丧失之前制定实施新的战略，创造新的竞争优势。新的竞争优势不断更新或代替原有的竞争优势，便形成了企业的持久竞争优势。

资源整合能力反映企业对战略资源的获取和运用能力，涉及战略资源获取能力、分配能力和整合能力。战略资源获取能力是指企业对战略资源的占有、培育；战略资源分配能力是指企业对战略资源的投入和转化能力，即将企业从外部获取或自身培育的战略资源合理高效的投入到内部业务流程的能力；战略资源整合能力是企业整合和优化企业内外部包括企业供应链和价值链的资源的能力。

战略变革能力反映企业是否具有灵活性与适应性，是否能不断修正和改进组织功能与能力以适应不断发展变化的环境，涉及战略调整、战略更新、战略转型等。战略变革是动态能力的核心，是对企业未来的蓝图和前景的再描绘，是对目前战略内容的改变。

企业动态能力是一种开拓性的能力，强调以开拓性动力克服能力中的惯性。具备动态战略能力的企业，能够使它们的资源和能力随时间变化而改变，并且能利用新的市场机会来创造新的战略能力。企业在运营和管理的动态能力决定了它们与竞争者的抗衡程度，也就决定了它们能获得的资源种类以及数量的差异，导致了企业生态位成长边界的区别。因此，本文提出如下研究假设：

H1：企业的战略思维能力对企业生态位的成长边界有显著影响。

H2：企业的资源整合能力对企业生态位的成长边界有显著影响。

H3：企业的战略变革能力对企业生态位的成长边界有显著影响。

三、回归分析

结合文献研究和实地访谈的结果，对企业生态位的成长边界主要以企业的成长规模和在行业中的影响力来衡量。调查样本主要来自四川、内蒙古、深圳、上海和浙江地区的大中型企业，共得到有效问卷256份。随后采用SPSS13.0分析软件进行定量分析，采用多元回归模型来研究企业的动态能力对其生态位成长边界的影响。将企业生态位的成长边界作为效标变量，以企业的成长规模和在行业中的影响力来表示。以企业动态能力的三个维度：企业的战略思维能力、资源整合能力和战略变革能力分别作为预测变量。最终回归的统计结果见表2、表3。

表2 回归结果（1）

表3 回归结果（2）

从检验结果来看，该回归模型解释变量之间共线性不严重，可以拒绝变量之间共线性假设。因变量与自变量的方差膨胀因子（VIF）远小于10，接近于1，所以变量间的多重共线性较弱，不会影响最小二乘估计。各个模型均达到了显著性水平，可以拒绝回归方程显著性检验的零假设，认为各回归系数不同时为零，被解释变量与解释变量全体的线性关系是显著的。同时，从调整后的R2、F值可以看出，该模型具有较好的解释力。企业的战略思维能力、资源整合能力和战略变革能力与企业生态位的成长边界显著正相关，表明企业的动态能力能够促进企业生态位成长边界的扩张。

四、案例研究：先驱家私企业生态位边界的拓展

先驱家私企业是西部地区投资最早的台湾合资家私企业，1984年建于成都市三圣乡粮丰村，占地面积20亩，主要设计开发、制造、销售“先驱”牌家具。改革开放后，我国家具行业如火如荼的发展，先驱家私却面临了发展瓶颈。企业现有的规模与场地条件使得进一步发展受到了限制。市场拓展空间有限，在增加客户渠道方面，主要靠业务员和展厅。企业年销售收入增幅越来越小。企业获取行业信息成本高，产品创新成本高。企业周边几乎没有家具企业，不容易找到合适的技术工人，完全靠企业进行培训，技术工人培训费用高，导致企业生产成本上升。企业生产所需原材料需要到位于新都家具企业集群的专业市场以及其他城市购买，致使原材料不能及时到位的现象时有发生。原材料库存大，运输成本较高。市场、技术、劳动力以及信息等各种资源制约了企业的发展。

1.先驱家私企业的生态位边界的再定位

为了谋求发展瓶颈的突破，先驱家私企业管理层经过考察和反思后，决定调整企业生态位，加入产业集群，获取集聚效应。大丰家具工业园是新都家具企业集群三大园区之一，交通四通八达，便捷的交通为先驱家私的发展提供了强有力的支撑。新都家具产业集群中产品种类齐全，市场覆盖面广，产品生产基本实现系列化。拥有30多家大型家具制造企业和400家家具生产和木材加工企业。木质建材、装饰材料和家具企业的地理集中使原材料获取更容易和快捷，市场行情和产业信息也更容易获取。同时，诸如板材、油漆、五金配件等相关配套企业也在当地生根，为先驱家私企业的原材料供应提供了保障。通过与其他企业的相互合作能够保证先驱家私采购到装配所需的物料，或是通过更深层次的技术合作，来促进产品的升级和核心能力的增强，通过物流信息共享，来降低物流成本，提高物流运营效率。在相互合作中，上游企业为先驱家私提供产品，下游合作企业为先驱家私提供销售渠道，反馈市场需求信息，同时也能降低库存水平，以致先驱家私企业以较低流动资金占用水平进行运转。在经过综合考察和选址后，先驱家私企业在新都家具产业集群大丰工业园购地100亩，建立了西南地区家私行业首家花园式智能化工厂，具有2亿元的年生产能力。

2.先驱家私企业的生态位边界的拓展

企业集聚优势使先驱家私企业加快了发展步伐。先驱家私企业顺利迁入大丰工业园，进入了企业快速成长的阶段。企业的年销售收入增幅明显，企业的员工人数也逐年递增，企业发展出现了良好的增长势头。新都家具企业集群以小规模、高度专业化的企业类型为主，已经初步实现了产业集群的联动效应和集聚效应，形成了当地家具产业集群的雏形。培养和造就了一大批具有实战经验的经营管理人才和技术人才。先驱家私企业可以容易地获取发展所需的人力资源。2005年，对先驱家私来说，是一个转折年。先驱家私企业的产品开始从以四川区域为主向以全国一类城市为中心的一级市场布点，成都先驱由此真正从一个区域性品牌成为一个全国知名品牌。发展成为拥有资产规模4000万元，员工3000多人，月生产能力可达2.6万套（6件套），年销售收入12000万元以上，产品集板式、实木、软体等制造工艺于一体，涵盖了电视柜、茶几、影视墙、鞋柜、沙发、餐台椅、家居配套等品类。公司凭借超强的设计研发实力，深厚的工艺技术积累和严格的品质管理标准使先驱家私品质不断提升，持续引领中国家居消费的潮流，赢得了消费者的一致推崇和业界的高度认同，发展成为中国家具行业的领军企业。

3.先驱家私企业的生态位边界的巩固

在新都家具产业集群中，存在围绕同一产业或相关产业价值链不同环节的诸多研发机构、供应商、制造商、批发商和零售商，甚至是终端客户等组织，这些组织都以供应商——客户关系，通过“信任和承诺”的非正式松散方式或契约方式进行连接。如木工机械、五金配件、涂料油漆企业，这些供应链上游原材料供应商和零部件生产制造商，与先驱家私企业所进行的联系是一种业务合作关系。先驱家私企业与产业集群内的企业之间建立了广泛的联系。先驱家私企业与其他企业通过共同使用公共设施，减少分散布局所需的额外投资，并利用地理接近性而节省相互间物质和信息流的运移费用，从而降低生产成本。先驱家私企业与集群内企业之间的这种互惠共生关系促进了先驱家私企业的快速成长。

同时，新都家具在四川乃至整个西部地区具有一定的品牌影响力。先驱家私企业利用“新都家具”这一区位品牌销售产品更有利于拓展市场。新都家具在西南地区占有大量市场份额，颇具名气，部分家具远销海外，在成都市场上占有64%的份额，分享三分天下有其二的优势。先驱家私充分利用产业集群的品牌优势，产品销售不但占领了省内市场，并逐渐向省外发展，特别是办公、宾馆家具系列产品，不仅覆盖了西南地区，并开始销往全国各地32个省市，共设有21个办事处，2300多家分销商。同时，产品远销新加坡、美国、澳大利亚、马来西亚、中东等国家和地区。

从先驱家私企业的发展历程，我们可以看到，通过对其生态位边界的再定位、拓展和巩固，先驱家私得到了快速地成长，同时逐步形成了其动态战略能力。新都家具产业集群是先驱家私企业发展的主要外部环境，对其成长发挥了重要的作用。企业所处的外部环境是企业持续发展的外因，对企业成长起着推动或制约的作用。企业能控制的资源和拥有的能力则是企业持续发展的内因，是企业获得持续竞争优势的主导和动力源泉。企业只有根据外部环境的发展状况，适时调整其所控制的资源和能力，才能在竞争中立于不败之地。

五、结语

在企业生态位进化的过程中，企业的位置、资源和能力会随之发展变化，企业生态位的边界也会改变。企业动态能力的差异决定了生态位扩张的边界。企业动态能力的差异直接带来对资源利用的差异，有效利用资源的能力决定了企业相对于其他企业的生态位边界。企业动态能力由战略思维能力、资源整合能力和战略变革能力三方面构成。企业占据的生态位是其生态位扩张的结果，也是企业动态能力决定其扩张边界的结果。

［1］何雪英.从物种生态位到企业生态位的仿生研究［J］.改革与战略，2004，（12）：86─88.

［2］葛振忠,梁嘉骅.企业生态位与现代企业竞争［J］.华东经济管理，2004，（4）：113─116.

［3］陈金波，陶学禹.企业边界扩张的维度及有关影响因素分析［J］.华东经济管理，2006，（5）：93─96.

［4］王梦晓，常宁.动态能力视角下企业成长边界研究［J］.中国管理信息化，2011，（8）：60─62.

［5］Teece， D.J.， Pisano， G.,and Shuen,A..Dynamic Capabilities and Strategic Management［J］.Strategic Management Journal,1997,18（7）：509─533.

［6］Eisenhardt,K.M.,and Martin,J.A..Dynamic Capabilities:What are They?［J］.Strategic Management Journal,2000，21（10─11）:1105─1121.

［7］冯军政，魏江.国外动态能力维度划分及测量研究综述与展望［J］.外国经济与管理，2011，（7）:26─33,57.