□张可军

（河南工业大学管理学院，郑州 450001）

跨文化冲突的分析最早始于对文化冲突的分析，但真正把跨文化管理研究带到突出而重要的地位的，并不是那些人类文化学家的预见，而是经济全球化、跨国公司全球扩张的需要。随着跨国公司全球扩展，各国企业的组织结构、管理方式、决策方式、技术方法与控制程序正在相互借鉴融合，但文化的冲突却并没有因此而消减，文化因素已经成为企业跨国经营所面临的众多风险因素中重要的一种。美国著名杂志《电子世界》在20世纪90年代以“什么是全球市场成功的最大障碍”为题对全球性的企业进行咨询，在法律法规、价格竞争、信息、语言、交流、外汇、时差和文化差异等8个大因素中，其结果是文化差异被列为首位。欧洲某家咨询公司的一项调查结果也表明，在欧洲公司的并购业务中，35%的高级管理者认为文化差异是最大的困难。Shinji Fukukawa（1997）认为，跨文化管理将成为21世纪一个重要的议题［1］。但是，在以往的研究中，跨文化团队层面的管理是研究的一个薄弱环节。鉴于此，本文首先从跨文化维度和跨文化企业管理模式比较两方面回顾跨文化比较研究的主要研究成果，然后在理解不同文化差异基础上，提出跨文化团队管理的几点启示。

一、跨文化比较研究

跨文化研究中，宏观层面的研究成果比较丰富，其中跨文化比较研究是其重要内容，这是我们理解不同民族文化差异的理论基础。在理论研究上，跨文化比较研究主要集中在两个方面：一是跨文化维度研究；二是跨文化企业管理模式比较研究。前者为比较异质文化之间的差异提供了一个多维坐标系，后者主要研究企业管理模式与不同的国家文化之间的匹配性。

1.跨文化维度研究

跨文化维度研究主要体现了不同民族文化在一些关键要素特质方面的取向上的差异，不同民族文化在不同方面差异较大，这是我们理解不同民族文化价值取向的前提和基础。主要研究成果有［2］：

（1）霍夫斯泰德（G.Hofstede）（1980，1991）的文化分维度模式［3］［4］。荷兰著名的跨文化研究专家Hofstede开创了跨文化维度研究之先河。Hofstede（1980）将“文化”定义为一个环境中人的“共同心理程序”，他认为“文化不是个体特征，而是有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序”。因此，文化是泛指受到物质和环境条件影响的人们的共同的价值观、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等体系，它是由特定的群体成员形成的某种社会生活方式的基础。沿着这个文化定义的思路，Hofstede开发了文化五维度系统：权力距离、不确定性回避、个人主义与集体主义、事业成功与生活质量（1980）、长期取向与短期取向（1991）。他的这一研究成果至今仍被接受和广泛运用，影响也最大。

（2）Klukhohm和Strodtbeck（1961）的六大价值取向理论（另译价值双向模型）。在哈佛大学和洛克菲勒基金会的资助下，Klukhohm和Strodtbeck对不同文化和种族社区进行了大规模的跨文化研究，六大价值取向理论就是出版的《价值取向的变奏》一书中的研究成果之一，强调文化必须形成适当的价值观系统。他们认为，人类共同面对六大问题，而不同文化中的人群对这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体现这些群体的文化特征，从而绘出各个文化群体的文化轮廓图，将不同的文化区分开来。他们提出的六大问题是：对人性的看法，人们对自身与外界自然环境的看法，人们对自身与他人关系的看法，人的活动导向，人的空间观念，人的时间观念。

（3）冯斯·川普涅尔（Fons Trompenaars）和查尔斯·汉普顿-特纳（Charles Hampden-Turner）（1993，1998）的文化架构理论。荷兰管理学者Fons Trompenaars于1993年出版《文化踏浪》一书，1998年他又与Charles Hampden-Turner改写后再版此书。他们认为，文化之间的差异仅仅是价值观的镜像，他们以著名心理学家帕森斯的价值取向与关系取向理论为基础，仿效Hofstede的文化维度方式，从相互对立的价值观中来探索这种“镜像”的差异。他们认为，国家与民族文化差异主要体现在以下7大维度上：普遍主义─特殊主义，个体主义─集体主义，中性─情绪化，关系特定─关系散漫，注重个人成就─注重社会等级，长期导向─短期导向，人与自然的关系。

（4）爱德华·霍尔（Edward T.Hall）（1976）的高情景文化与低情景文化。Hall提出了高情景文化语言和低情景文化语言分析框架。他认为，高情景文化语言的社会人际交往和沟通强调情景和意会，经过编码被清晰传递的内容较少，人们比较注重建立社会信任，关系维持相对较为长久，“圈内”、“圈外”易于识别，形式主义严重；低情景文化语言的社会特征正好与以上相反。

跨文化维度比较研究探讨了不同文化在一些重要要素特质的不同取向，为观察和分析不同的国家文化之间的差异提供了可供参照的有价值的坐标系，为处理文化冲突提供了理论依据。因此，它们是理解跨文化团队文化差异的基础和前提。

2.跨文化企业管理模式比较研究

跨文化维度研究指出了不同的国家文化在一些重要文化要素上的差异，但并没有分析各国的企业管理模式与其国家文化之间的匹配性。跨文化企业管理模式比较研究探讨了这个问题，主要研究成果有：

（1）威廉·大内（1981）的A型组织管理模式与J型组织管理模式［5］。20世纪80年代以来，日本企业咄咄逼人的竞争态势引起了欧美企业界的强烈关注，从而掀起了企业文化研究的热潮。威廉·大内于1981年出版《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》一书，从雇用制度、决策制度、责任制度、控制机制、晋升方式、员工职业发展、对员工的关怀等7个方面比较分析了美日企业的管理模式，他把典型的美国企业管理模式称为A型组织管理模式，把典型的日本企业管理模式称为J型组织管理模式。他认为，A型组织注重管理的“硬”的方面，显得生硬、机械、正式化，缺乏柔性，组织整合力和凝聚力差；J型组织注重管理的“软”的方面，对企业的经营思想、企业文化、人才开发、情报与技术开发能力等“软件”建设，因而管理具有有机性、柔性、人性，组织整合力和凝聚力强。显然，威廉·大内认为A型组织管理模式和J型组织管理模式都有各自的文化背景，并认为美日企业应在文化上相互吸收优点，管理能因推进企业文化建设而得到改善。

（2）理查德·帕斯卡尔（Richard T.Pascale）和安东尼·阿索斯（Anthony G.Athos）（1982）的7S模型［6］。20世纪80年代初，帕斯卡尔和阿索斯合写了《日本企业管理艺术》一书。该书从战略、结构、制度、人员、技能、作风、最高目标7个方面，对日本企业和美国企业进行了对比研究。研究表明，在战略、结构、制度这3个“硬件”方面，日美企业并没有重大的差别，但是日本企业更重视人员、技能、作风、最高目标这4个“软件”，并善于从整体上把握这7个方面。

（3）松本厚治（1997）的3种典型的管理模式［7］。松本厚治认为企业管理存在三种典型的管理模式：日本模式、美国模式和中国模式。松本把日本的企业制度和管理模式称为“企业主义”，认为日本企业的年功序列制、终身雇用制以及企业内部工会，使得员工与企业之间相互负责、关系和谐，形成员工与企业之间休戚与共的利益共同体。在他看来，日本模式是最优的企业管理模式。松本对欧美企业分权与制衡的公司治理结构给予了充分的肯定，但认为美国式企业管理模式存在着很多难以克服的矛盾，表现在诸如企业与员工、工会、股东的关系等方面。或许是由于中国在1949年以前企业太少且管理模式也不定型，松本对中国企业管理模式研究关注的是计划经济下国有企业的管理模式，他称之为“观念论”的主人翁模式，他认为这种模式下员工没有主人翁的实际地位，加之企业经理的任命制，使员工并不真正关心企业的经营状况。松本所称的中国式的“观念论”的主人翁，实际上就是90年代以后经济学家所称的国有资产实际所有者缺位。不过，显然松本对中国企业管理模式的研究并没有和中国传统文化联系起来。所以，中国学者（如宝贡敏（2000）等）认为适合中国文化的企业管理模式仍是一个探索的过程。

（4）宝贡敏（2000）关于美日德中企业管理模式的比较［8］。与威廉·大内、松本厚治的研究不同，宝贡敏关于中美日德企业管理模式的研究建立在Hofstede的文化分维度基础之上。他根据管理文化在一定条件下可测可比的思想，应用Hofstede文化四维度模式（不包含长期取向与短期取向维度），对中美日德的管理文化（作者定义的管理文化是国家层次上的）进行了比较，并在此基础上透视了管理文化与企业管理模式之间的关系。文章认为：效率优先，创造优势，不断寻求新的市场、新的需求、新的发展空间是典型的美式企业管理模式，它与美国的个人主义、冒险精神、竞争倾向强、社会趋于扁平的文化特点相适应；实用主义精神盛行、渐进性技术进步主导、合作与团队精神突出是日本的企业管理模式，日本文化主要特征是竞争取向很强，回避风险取向比较强，等级倾向略强趋中，个人主义倾向略弱趋中。作者认为，日本企业的成功与日本文化和日本企业管理模式的有机结合有关；质量第一、合作团队精神与规章制度导向、专家主导是德国企业管理的三大特点，这种管理模式背后的文化底蕴是具有高风险回避，权力等级差别略弱趋中，集体主义精神略弱趋中，竞争倾向略强。作者认为，每种管理模式都不是完美的，但企业管理模式都与管理文化是相适应的。对于中国文化与企业管理模式，作者认为现在仍然是一个探索的过程，企业管理模式应该建立在深刻理解我国传统文化，特别是我国的传统主导儒家文化之上，把我国的儒家文化，思变思想，中庸思想，以及现代的“面子理论”，家族观念与现代的竞争环境对接起来，形成适合我国文化的企业经营理念，创造出具有柔韧性、活力性、团结精神、风险忍耐力的具有我国特色的企业管理模式，并认为我国企业管理模式可能具有以下倾向性：实用主义与技术之上，善于改革与追求时髦，个人“关系”与个人英雄主义，以自有资金为主、慎重于风险大的长期投资，追求有序与强调自主的有机结合。

二、跨文化比较研究对跨文化团队管理的启示

跨国公司的全球经营使劳动力多元化成为必然选择，跨国经营使跨文化团队运作日益流行。虽然有关团队管理的丰富研究成果可以为跨文化团队管理提供借鉴，有些企业层面的策略也可以应用于团队层面（如跨文化培训，学习异质文化，沟通策略等），但跨文化团队毕竟不同于同质文化团队的管理，特别是运作的管理，有必要对跨文化团队的管理从团队的层面进行研究。而且，由于跨文化团队是文化的边际区域，其管理直接涉及具有不同文化背景的团队成员之间面对面的人际交往、人际关系，对团队绩效及团队成员个人绩效有着重要的影响。

本文认为，要处理好跨文化团队的问题必须从团队内部深层次的心理基础开始。回顾与梳理跨文化比较研究成果对跨文化团队管理的启示可以归纳为实现跨文化协同作用、减少跨文化团队内耗的六部曲：理解—尊重—沟通—包容—共情—信任。

（1）理解。理解在这里有两个方面的意思：理解不同文化之间的差异并认识到理解这些差异的重要性。这是跨文化团队有效运作的起点。按照Hofstede（1980）对文化下的定义，文化是一个环境中人的“共同心理程序”，这个“共同的心理程序”是一个与特定的社会环境相联系的群体概念，是由特定的群体成员共同形成的某种社会生活方式的基础。对于具有不同文化背景个体，相互之间理解这种“共同形成的某种社会生活方式的基础”十分重要，它是群体共同的禁忌、思维方式和行动取向的基 础 。 Hofstede、Klukhohm 和 Strodtbeck、Fons Trompenaars和Charles Hampden-Turner、Hall等的跨文化维度研究为理解文化与文化之间的相异性提供了理论上的指导，使人们认识到不同文化背景的群体在一些重要的文化维度上的差异。理解并认识到这种文化上的差异及其重要性是跨文化团队减少不必要冲突的前提。

（2）尊重。跨文化企业管理模式的研究揭示了管理模式与不同文化之间的匹配关系，威廉·大内、松本厚治及宝贡敏等研究表明，一定的管理模式总是与一定的文化传承相联系的。这些研究成果所暗含的另一层含义是，一定文化背景的群体总是对一定的管理模式有偏好。研究表明，审视不同的文化与民族应该采取相对的立场。文化上的相对主义表明文化只有不同，而没有优劣之分。基于这些认识，跨文化团队内的不同文化背景成员应该相互尊重对方的文化，不应对自身文化持有文化优越感或对其他文化有偏见，更不能歧视其他文化。跨文化团队成员只有理解相互之间文化上的差异及其重要性，并充分尊重团队其他文化，才能构筑跨文化团队高效运作的心理基础。

（3）沟通。有效沟通是有效管理的前提。从管理的角度看，全部的管理活动都可以归结为人与人之间的相互沟通与信息转换，这种沟通与转换的有效性在很大程度上决定了管理的有效性。在跨文化团队内部，有效的沟通始于理解并尊重对方的文化。由于每一种文化模式都有自己的价值体系和行为准则，文化熏陶对形成人们的性格和人格有着重要的影响作用，跨文化团队的沟通中对信息的编码、解码以及对所传递信息意义的感知与理解，都会受到各自文化背景的影响和制约。所以，相对一般团队的沟通，跨文化团队更容易出现沟通障碍。这也是跨文化沟通障碍受到研究者较多关注的原因之一。对于跨文化团队，理解和尊重解决了认识和心理上的沟通障碍，但还必须采取切实的措施（如跨文化培训、学习异质文化、创造跨文化沟通渠道等）促进和保障跨文化沟通取得良好的沟通效果。

（4）包容。不同文化之间的差异是客观存在的。不同文化背景的个体组成团队一起工作时，出现文化上的障碍、冲突和不和谐是难免的。当这些不利因素出现时，是朝建设性方向发展还是朝破坏性方向发展，取决于冲突各方如何看待、处理这些冲突、不和谐。中国有句古话叫“有容乃大”，对待不同的文化，应该采取包容的态度，这样能使跨文化团队实现有原则的和谐。对不同文化采取包容的态度，就是在不违反公司政策的前提下，并在理解、尊重、沟通的基础上求同存异，对不同文化模式的价值体系和行为准则表示理解和尊重，不用自己的价值体系去评判其他文化下的行为及其准则。从这个意义上说，包容原则体现了真正意义上的文化相对主义。跨文化团队成员只有真正从内心包容异己文化，才能把各种不同文化放在平等的地位上进行对待，才能不带文化偏见地去看待其他文化和处理具有异己文化背景的成员间的关系。

（5）共情。包容使跨文化团队成员彼此之间不带文化偏见，而共情使跨文化团队成员能够设身处地地站在对方的立场思考问题，是跨文化团队中更高层次的理解。文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们知觉或不知觉地发生思想冲突或言语冲突、行为冲突。由于不同的企业采取的跨文化冲突策略不同，如或凌越或折衷或融合，所以在跨文化团队层面并不强调文化认同或融合（当然，能做到更好）。但是，当跨文化团队成员在面对跨文化冲突时能做到共情，自然能减少文化冲突带来的摩擦而得到相互谅解的结果。另外，共情也是跨文化团队不同文化背景成员之间产生信任的源泉之一。

（6）信任。关于信任的研究，从作为社会资本的宏观信任（如福山的《信任》［9］）到微观的团队信任、人际信任，虚拟团队的快速信任，真可谓汗牛充栋。可见，信任作为组织、团队及个人绩效的重要变量，已经得到研究者足够的重视。关于信任对绩效的影响，有研究者认为信任对绩效的影响是直接的，信任可以增加合作行为，也有研究者认为是间接的，信任是激励方式对绩效作用的缓冲变量，团队凝聚性和冲突是信任影响绩效的中介变量。由于这些研究的侧重点不同，所得出的结论也不完全一致，但有一点是共同的，那就是信任能促进合作行为、减少冲突而对绩效有正的效应。目前团队信任的研究主要集中在同质文化团队内部，跨文化团队内研究得比较少。有一点是不言而喻的，那就是跨文化团队内部的信任更难实现，但对跨文化团队绩效是同样重要的。

三、结语

宏观层面的跨文化比较研究以及跨文化企业管理模式比较研究已经取得了丰硕的研究成果，前者为人们理解文化差异提供了具有重要价值的、可供参考的参照系，后者为理解适应不同民族文化的企业管理模式进行了有益的探索。在这些宏观层面研究的基础上，本文结合个体层面的心理因素，遵循循序渐进的心理原则，提出处理跨文化团队管理问题的六部曲：理解—尊重—沟通—包容—共情—信任，希望能对处理跨文化团队冲突、跨文化团队培训等工作起到有益的启示，从而提高跨文化团队管理水平和管理绩效。

［1］Shinji Fukukawa.Cross-Cultural Management［J］.Asian Business.Feb 1997，33,2：18.

［2］陈晓萍.跨文化管理［M］.北京：清华大学出版社,2005.

［3］Hofstede.G.Culture’sConsequences:International Differences in Work-Related Values［M］.Beverly Hills,CA:Sage，1980.

［4］Hofstede.G.Cultural and Organizations:Software of the Mind.Berkshire,UK:McGraw-Hill，1991.

［5］（美）威廉·大内.Z理论［M］.朱彦斌译.北京：机械工业出版社，2007.

［6］（美）帕斯卡尔,（美）阿索斯.日本企业管理艺术［M］.陈今淼，等译.北京：中国科学技术翻译出版社，1985.

［7］（日）松本后治.企业主义：日本经济发展力量的源泉［M］.程玲珠，等译.北京：企业管理出版社，1997.

［8］宝贡敏.论适合我国管理文化特点的企业管理模式［J］.浙江大学学报（人文社会科学版）2000，（6）：5─14.

［9］（美）弗朗西斯·福山.信任：社会美德与创造经济繁荣［M］.彭志华译.海口：海南出版社，2001.