□花俊国

（河南农业大学经济与管理学院，郑州 450002）

多元化战略作为企业为实现规模扩张、形成具有互补性的业务结构、规避专业化经营投资风险、发挥人力资源优势等多重目标而确立的一种企业发展战略，曾一度主导企业大势扩张进入相关领域或新的业务领域，力求形成规模经济优势和范围经济优势。多元化战略在国外得到普遍采用，成为企业发展壮大的典型方式，主要是集中在20世纪60年代，这些企业在一定时期内、一定区域市场中、一定的资源条件下基本上都实现了预期战略目标。但是，到了80年代以后，随着国际市场的全面融合与国际资本市场的有效性的进一步加强，范围经济优势在减退，企业在制度、组织、技术、资金、人才等方面凸显一系列问题，经营步履维艰，许多企业陷入困境。一些具有前瞻性、敏锐性眼光的企业，积极顺应时事变化，及时调整战略，收窄经营范围，聚焦核心业务，培育竞争优势，纷纷又向专业化回归，顺利实现了趋利避害、转危为安，企业又焕发新的活力；而一些反应迟钝、难以割舍的企业，错失良机，陷入困境，无奈破产或被收购，这两种情况国内外都不乏其例；还有相当一部分没有改制的国有企业，还靠原有的业务吸附着冗余的劳动力，维持着多元化的业务结构，在面临重重困难中，勉强维持着生存。湖北师范大学的肖六亿教授指出：中国经济存在无就业的增长，多元化的业务结构是国有企业窖藏着大量的劳动力的一个重要原因［1］。因此，在国内外倡导“利用国际国内两种资源，两个市场”理念的国际化背景下，实施归核战略是企业可持续发展的必然选择。

一、国外企业的多元化向归核化战略转变综述

多元化经营也叫多角化经营（diversification），最初是由著名的战略专家安索夫（H.I.Ansoff）在20世纪50年代提出来的。此后，尤其在70年代，多角化经营战略风靡一时，各国企业争先采用。

在美国，企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代。1970年美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94%［2］。进入90年代，美国企业在掀起新一轮兼并浪潮的同时，兴起一股“减肥”风，企业不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆离、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化。

在日本，企业大规模实行多元化经营也是从60年代开始的。与美国不同的是，这一时期日本经济处于高速增长时期，有大量的社会需求和广阔的市场，企业只需扩大规模、开足马力增加产品产量，不需要在产品组合上花费力气，因此，这一时期的日本企业纷纷转向多元化经营。到70年代以后，随着日本经济转入低速发展，部分企业也开始实行退出某些领域的退却战略，废止了某些产品的生产经营。进入90年代，日本经济企划厅的一项调查表明，日本制造业中有74.7%的企业，商业、服务业中58.7%的企业仍在实行多元化经营，而这正是其收益率较低的最主要原因。近年来，日本产业竞争的日趋激烈，各产业之间进入的壁垒越来越严，进入成本越来越高，企业若不具备强大实力，其产品不具备强大优势，是难以在新市场上站稳脚跟的。因此，日本企业逐步认识到必须采用专业化或高度相关的多元化经营战略。如松下电器公司曾计划投资10多亿元开发计算机，但想到此行业投资大，且有国内外多家公司的激烈竞争，于是放弃了这一计划，仍致力于家用电器的开发，保持了50多亿元的主营市场。

在欧洲，1982年彼得斯和沃特曼、鲁迈特都分别出版提倡回归根本，避免过度多元化的专著。1990年，英国学者马凯兹在他的博士论文中通过对企业绩效进行分析，首先提出并使用了“归核化”一词［3］。在实践中，企业由多元化向归核化的这一战略转换是在20世纪90年代中期才陆续开始的。以诺基亚公司为例，1992年以前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。从1992年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等赢利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。诺基亚与当时的摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要的一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略”。

从国外企业多元化经营战略走过的轨迹可以看出，多元化并非在任何时候、对任何企业都是适用的；适时实施归核化，才是企业可持续发展的选择。

二、多元化战略存在的问题与成因

1.多元化战略存在的问题

据有关调查显示，我国企业多元化的失败率高达90%。形成这种局面的原因，不同的企业有不同的背景，有不同的具体情况。归结起来主要表现在：一是主营产业不突出，没有具有核心竞争力的产业领域，形成独具特色的优势产业；二是业务结构纷杂又不关联，产品与市场上竞争对手雷同，缺乏竞争力；三是规模经济优势还没显现，热衷于范围经济和协同效应，浪费了大量的投资和资源；四是盲目跟风投资，不做科学论证，使热门行业成为竞争性行业；五是组织机构调整与协调管理能力提升，滞后业务拓展的速度和要求，组织效率低下、管理绩效变差；六是人才短缺，缺乏创新能力，不具备可持续发展能力。

2.多元化问题的成因

由于实施多元化战略普遍都具有盲目性，其盲目性的背后实际是对知识要素、范围经济、分散风险和市场环境变化等方面的认知问题，可以归结为以下几个方面：

（1）片面追求资本要素的投入规模，忽视了对知识要素认知。追求利益最大化的目标，需要大量的资本投入，形成一定的生产规模，实现规模经济。但是，产出的利润不仅取决于资本要素，而且还取决于劳动力和知识要素。即便是劳动可以无限供给，实质上知识要素起着关键性作用。只注意为过剩的资本寻找出路，忽视了知识要素的作用，导致实施多元化战略，甚至过度的多元化。

（2）盲目追求范围经济和协同效应，忽视了为客户的价值创造。为了更充分地利用企业的组织能力和生产能力，实施多元化战略，扩大业务领域，获取更多的利润。但是，忽视了前后相关联的整个价值链，只关注自身的价值创造，忽视顾客是“上帝”，忽视了市场培育。

（3）过分相信对风险的化解作用，忽视了核心竞争能力的培育。“高利润与高风险并存”是被广泛认同的公理，利润来自于行为所承担的风险。企业试图通过有效地规避风险，获得经营利润，从而体现企业的效率。在环境变动、市场发展以及不完全信息等因素影响下，过分依赖多元化分散风险的作用，放弃围绕专业化培育核心竞争力，而更多选择多元化经营。

（4）过分自信对市场利好形势的判断，忽视了市场环境的变化。只关注眼前形势，习惯于惯性思维，没有前瞻性预测和超前眼光判断，对消费结构升级、市场结构变迁、经济结构调整转型反应迟钝。产品没有市场竞争力，造成产能过剩和规模不经济，不少企业陷入多元化的“陷阱”。

三、促使归核战略实施的因素与动力

企业作为追求效率的机制，企业会本能的具有对环境的自适应能力和对问题的自修复能力，归核化经营战略也必然是过度多元化企业的理性选择。

1.驱使归核化的因素

（1）市场的边界扩大。市场边界的迅速扩大，竞争对手数量的增多，从而使市场竞争的残酷性凸显。面对广域的市场边界，众多的竞争对手，企业必须快速培育自身的竞争优势，提升核心能力。如果没有自己的核心能力支撑，就必然会陷入多元化困境。实施归核战略，加快培育核心能力，就成为必然选择。万科1984年成立是以主要销售日本的录像机起步。随着企业的发展，业务领域逐步扩大到进出口、零售、房地产、投资、饮料等13大类，并且都有利润。但是，到了1992年，利润结构与长远发展战略并不乐观，各个业务模块的利润与销售收入倒挂，利润水平差异很大，有的业务面临较大风险。1993年开始调整战略，走回归之路。放弃不具备竞争优势的行业，集中发展竞争不激烈、没有垄断的房地产业，开始着力打造自己的核心竞争力，又走上健康的发展之路。洛阳春都集团是一个从事肉类加工的企业。跨地区、跨行业收购兼并，涉足到医药、酒店、房地产木材加工、饮料、商业等多个领域，收购兼并的企业半数以上都是亏损。1993年改制上市，先参股8家企业，后又控股经营16家。1994年9月，与美国宝星投资公司等5家外商合资，吸引外资折合人民币2.9亿元。1997年外商找理由撤资。无论是万科还是春都，涉足的新行业都有在位已久优势企业，在不存在地区封锁的情况下，在位企业就具有绝对占先优势，新进入者没有创新能力和优势产品，绝对会处于劣势。

（2）要素的供给约束。要素供给的总量有限，支撑发展的约束增多，从而使要素投入的持续性变差。多元化扩张需要的第一要素就是资本，实施多元化战略就需要不断融资，解决多元化扩张和经营的需要；业务范围不收缩，赢利能力又不强，就需要持续投入，否则，就会陷入恶性循环的怪圈。万科和春都都是通过上市融资走向了多元化经营，对持续性投入难以为继。万科1988年上市融资1.3亿，开始多元化扩张，1992年企图向境外融资，渣打银行、法国汇理等欧美一些风险基金，不看好万科的赢利模式，万科开始反思。而万科自己发现规模与利润不协调，有的销售收入多利润低，难以支撑可持续发展，存在有潜在危险，就及时调整战略，实施归核化转型。春都集团由1987年的3950万元，膨胀到26.69亿元，一直靠融资扩张，却是面对的多项业务亏损还维持战略不变，一个名噪一时的明星企业就此陨落。在融资能力、创新能力和管理水平与发展需求不协调时，归核化战略是最佳选择。

2.驱使归核化的动力

（1）归核化的外部动力。来自市场环境变化的压力，可以激发归核化的动力。市场竞争机制决定了企业对环境的自适应能力，驱使企业随环境而变。在自然界中，是“物竞天择，适者生存”；在开放度很高的市场中，“优胜劣汰，适者生存”。随着我国经济的发展，市场环境由“卖方市场”转入了“买方市场”，企业之间的竞争不断加剧。在以前，只要产品生产出来，企业就能够销售出去。到了现在，市场竞争对企业的管理水平、生产成本、技术创新能力等提出了新的要求，唯有在这些方面具有一定的优势，企业的生产才能获得相应的收益。由于多元化上市公司将有限的资源投向了过多的领域，企业不能集中精力创造出自身的竞争优势来，从而影响了企业的竞争。再加上许多上市公司选择多元化发展，往往是一种短期行为，缺乏长远的规划，所选择的多是一些短、平、快的项目，技术含量低，成长性也不高，基本上没有什么进入壁垒。啥都想搞，结果却往往是啥也搞不好。企业生存和发展的要求，外部环境的压力推动着归核化战略的实施。

（2）归核化的内在动力。企业就是效率机制，这决定了企业自身具有对问题的自修复能力，企业必须实施调整，保持企业的优势与活力来适应市场竞争。首先，企业会选择成本优势、产品优势，实施内部改革，提高管理水平，激发企业活力，在现存的业务结构下，发挥多元化的优势；其次，在危机生存的困境下，再从战略上找问题，着手调整发展战略，力求走出多元化经营的困境。万科公司在第一步，就是意识到继续多元化经营的潜在风险，适时进行战略转型，获得了成功。春都集团是走到了第二步，已经到难以自拔的地步，也失去了战略调整的机会而破产倒闭。效率机制的客观存在，企业就有实施归核战略的动力，至于成功与否，关键是抓住时机，依靠企业家的魄力。

四、对策与建议

尽管我国90%的衰败企业都败于了多元化，这也并不意味着任何企业都不能多元化。关键是要看企业在市场环境变化时的具体把握，要看管理水平和资源保障与多元化的业务结构是否相匹配，要看管理模式是否与业务结构相适应，要看业务结构是否具有互补性等多个方面，具体问题要具体分析，具体情况要具体处理，抓住有利时机，选择好合适的方式途径。总的来看，主要应该把握以下几点：

一是要把握时机，控制节奏。企业要有前瞻性眼光，准确把握宏观经济政策和产业发展趋势，企业自身的竞争优势，对企业每项业务在行业中的地位有一个基本把握，视具体情况决定保留与弃舍，准确把握时机，恰当地掌握节奏，既不能错失良机，也不能操之过急。

二是掌握尺度，量力而行。企业可支配的资源是有限的，管理水平也参差不齐，多元化企业要统筹考虑能力和资源，保持一个合理的、适度的纵向多元业务结构，也不能走极端化。

三是业务关联，优势互补。实施回归战略，要注意产业关联，维持纵向多元化，发挥上游、下游要业务起到支撑和带动作用，能够降低交易费用，提高整体实力，获得最佳效益。

［1］肖六亿，肖玉清，秦宏果.中国的宏观经济悖论现象研究［M］.郑州：河南人民出版社，2009.

［2］韩风朝.国外企业的多元化经营向专业化回归［J］.中外企业文化，2000，（2）.

［3］马瑞萍.跨国公司归核化战略研究综述［J］.理论前沿，2004，（15）.

［4］郭小慧.河南省企业实施多元化战略失败原因的实证分析［J］.中小企业管理与科技（下旬刊），2010，（1）.

［5］曹瑞.多元化战略的风险规避［J］.企业改革与管理，2008，（11）.

［6］罗良忠，贾志永.企业“归核化”战略及其实现途径［J］.西安交通大学学报（社会科学版），2003，（3）.

［7］贾明江，吴峰.企业剩余资源与多元化扩张战略［J］.商业研究，2003，（4）.

［8］李锦林，李胜.企业多元化经营战略的动因与条件分析［J］.技术经济与管理研究，2001，（6）.

［9］李伟奇，王同春.企业多元化战略的选择分析［J］.南开管理评论，2000，（1）.