□吴 琨 卢 勇

中国是世界公认的经济增长最快的国家，也将会是未来消费市场增长最快的国家，许多外资零售企业都认同这一观点，认为“真正的全球性企业要在21世纪生存下去，就必须进入中国市场”。正是看好了中国商业领域的发展潜力，使跨国零售企业进军中国市场由“战略机会”选择迅速转变为“战略必须”选择，纷纷进入中国，不断加大投资力度，占领市场，并取得了很好的经济效益。本文以一家在中国发展得比较成功的跨国零售企业——法国欧尚为例，分析跨国零售企业的优势，进而对比分析出国内零售企业的不足，并提出一些建议和策略。

1961年，第一家欧尚商店在法国诞生，它在经营中首次将“多选、廉价、服务”三个理念融为一体，由此，欧尚成为世界超市经营先驱者之一。目前，作为世界排名前20的零售业集团之一，欧尚已发展成为年营业额551亿美元（2010年），是目前法国主要的大型跨国商业集团之一，在世界500强企业排名一百多位。在亚洲，欧尚首选了中国上海，自1999年7月上海中原店正式开业以来，苏州店、无锡店、杭州店、北京店、成都店、宁波店、南京店等也相继开业。至2010年底，欧尚在中国共有40家大型超市。而在未来，欧尚在中国将更加加快发展步伐。

一、欧尚的商业模式分析

任何企业的成功无非都是从企业自身的发展、员工的发展、企业战略的选择三个方面组成。本文从企业、员工、战略三个维度分析跨国零售企业在中国的商业发展模式。

1.从企业的角度

（1）经营理念。经营中首次将“多选、廉价、服务”三者融为一体，欧尚的口号就是“致力于将越来越多的优质产品卖给越来越多的顾客，使他们的生活蒸蒸日上”。在经营特色上，由各分店依照当地顾客的需求，组合出正确及多样选择性的商品，并提供强而有力、令人惊喜的商品折扣。良好的国际先进的经营理念和管理技术，加上与中国实际情况相结合，始终坚持低成本运作，把节省的成本让利给顾客，在日趋激烈的市场竞争中生存下来并不断发展。

（2）清晰的管理层次。欧尚每一家门店都由两个管理结构组成，一个是由店长管理的商业部门，另一个由总监管理的监督保障部门，具体来说，店长管理整个门店的运营，门店的运营由五个商业部门组成；总监管理财务、保安、维修部门等。两个系统各司其职，互相协作，保障各个门店的正常运营。

（3）理性的店址选择。细细观察欧尚的店面选择，你会发现它的地址会选择在一线和二线城市，一线城市有北京、上海、南京、成都，二线城市有无锡、苏州、台州等。一般选址于城乡结合部、住宅区、交通要道。以北京为例，它的店都开在四环和五环，南京选在江宁区，二线城市的苏州店也是开在城乡结合部。原因是，在城乡结合部开店成本低，更重要的是与它的经营理念更符合，也就是它把顾客群清晰地定位在普通百姓身上。同时，宽敞的地理位置更有利于它开发相关配套设施，比如，只要有可能，它都会开辟大量的停车位，并且是免费的，这也是吸引顾客，增加竞争力的一种手段。

2.从员工角度

（1）完善的员工福利制度。所有正式员工都享受法律规定的员工福利待遇，包括员工的培训、五险一金、带薪休假等，这是很多国内零售企业所没能达到的。由于欧尚能够提供行业内相对优势的条件，提供持续不断的员工培训，努力提升员工的专业素质和专业技能，欧尚的员工的忠诚度相比同行业还是较高的。这些培训和选拔过程充分体现了欧尚对人力资源的重视程度，好的员工素质也给企业带来了巨大的利润。

（2）独特的管理人才培养机制。欧尚拥有独特的管理人才培养机制，实行的严格的人才选拔计划和常年的人才储备计划。每年都会从大学、社会上招聘优秀人员，而它选拔的流程是四轮或五轮面试，每一轮面试不过关就不可能进入下一轮，最终的合格者会进行为期4个星期的脱产培训，接下来是岗位实践，可以借此培养适合企业自身发展需要的对口型人才，为企业培养部门经理等基层管理人员。在欧尚，经过6个月左右的见习岗位实践后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的能力，就会有机会担任部门经理，自己单独管理一个分部门，或者是调到新开的门店担任管理工作。

欧尚对于企业的各级管理者，公司经常会给他们轮换工作，使他们有机会担任不同工作，了解企业内部的各个层面，相互学习并形成某种竞争，最终才能把握企业的总体业务，成为综合性的人才。并且每一层级的管理者要升职的必须条件就是在同一层级有三个不同岗位的工作经历，这也是促使各层管理者不断学习的动力。

欧尚还设有离职面谈制度，每一位离职员工离职前，人力资源部门或主要管理者都会与之交流和沟通，从而能了解到每一位员工离职的真实原因，一方面有利于企业制定相应的人力资源挽留政策，另一方面可以将员工流失率降低到最低程度。

（3）团队精神。欧尚的整个组织运行中，最强调的一点，就是团队合作。这跟它的组织结构有关，它的五个商业处下面单独划分出更多具体的分部门，分部门经理有权自己招聘和选择员工，有权跟供应商谈判，有权自己制定商品的价格，相当灵活，当然也要承担很多，包括控制部门毛利、控制物品损耗等，所有的绩效考核和奖惩都是根据你自己部门整个团队的业绩来衡量的。所以它对管理者的要求是个性乐观，责任心强，具备热忱的服务意识，有团队亲和力和鼓动力，敏锐出色的观察、分析计划、组织协调能力，对市场嗅觉灵敏，应变能力强。总而言之，整个企业组织是由若干个团队组成，组织的成功更需要团队合作的精神。

3.从战略角度

（1）区域战略的选择。欧尚在中国的立足和发展很大一方面得益于它成功的市场地位和成功的市场区域战略。纵观它的门店发布，你可发现，主要在中国的三个区域：华北、华东、西南，其中，华北以北京为中心，华东以上海和南京为中心，西南以成都为中心，并大有以此为中心向辐射发展之势，其次，它不像其他大型跨国零售企业那样，主要集中在中国的最发达地区的一线城市，它更愿意向中国的二线城市发展，注重企业在中国市场的长期性战略目标，战略定位明确：在区域市场上先立足并做大做强，继而稳步向其他地域扩张，抢占中国更广阔的零售市场，也是抢占了最有发展潜力的市场。

（2）发展模式的转变。根据近几年来的开店形式看，发展模式已有新的变化，从以前的超级市场、大型综合超市向全面的购物中心模式转变，从以场地租赁经营改为自筹资金、拿地盖楼、商业开发等一条龙发展。欧尚设店投资不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是开始采取购买土地使用权的方式，自建场地。欧尚投资重点基本为中国的大中城市，选址都是在市郊，但都是很有发展前途的地段。虽然这样看起来一次性投资较大，增大了成本，但实际上对于投资商更为有利：首先，省去了租金支出；其次，场地可以综合利用，可以把多余门面出租以获得租金收入，同时可以使自己门店成为这一地区的商业中心，更加聚集人气，吸引顾客；最后是地价和固定资产升值，带来额外的投资收入。

（3）国际视野。发展到今天，欧尚已走出法国，走出欧洲。2001年具有45年零售流通经验的欧尚与台湾大润发集团合作，进一步强化了欧尚集团全球化联合采购优势，大大提高商品种类与品质，引进大润发更具国际先进的电子信息系统模式，更为迈向国际化连锁事业跨进一步。同时，在全球一些新兴国家开始扩张市场，不断立足和占有当地市场。

二、我国零售业面临的问题

通过以上的分析，再与我国本土的零售业企业相比较，我国零售业企业又面临哪些问题呢？我们也试图从企业、员工、战略几个视角来比较分析。

1.从企业的角度

（1）规模效应还不显著。虽然我国的零售已出现了行业的整合和规模效应，比如，超市零售业的上海联华超市、苏果超市，家电零售业的国美、苏宁等，这其中，也只有家电零售业在全国跨地区发展比较成功，并形成了一定的规模效应，超市零售业基本还是处于区域发展中，形成的是初步的区域规模效应，比如苏果在江苏和安徽，上海联华超市以上海为中心发展。当然，零售业的跨地区发展已成为一个趋势，但目前还仅仅是开始，中国的多数零售业企业并没有找到跨地区扩张的有效途径。而跨国零售企业凭借雄厚的资金实力，先进的管理技术和成熟的管理理念，已形成了规模效应，体现在门店多、品种全、进货总量大，从而能和供应商在商品价格上争取更多的优惠，大幅降低成本，从而以低廉的商品价格吸引到更多的顾客，占有更大的市场份额。而我国零售业偏小的规模使企业难以降低采购和运营成本，无法让顾客得到实惠，从而难以扩大市场占有率，降低了企业的竞争力。

（2）缺乏先进的管理理念和技术。目前，国内零售业企业大多没有形成成熟的管理理念和先进的管理技术成熟，更形不成自己独特的企业文化。中国零售业企业普遍存在重经营、轻管理的现象，注重实效，尤其是短期效益，对企业战略的发展，企业自身的管理、员工素质和技能的培训远远比不上跨国企业，由于我国现代零售业的发展比西方发达国家要晚很多，所以经验管理方面更加欠缺。管理创新包括管理技术创新、管理组织创新、管理手段创新等方面都有待于进一步加强［1］。当然，国内已开始启动信息化管理手段，运用电脑技术进行日常业务管理，已逐步模仿国外零售企业实施商品品类优化管理。这些都是刚刚开始，以后面对零售业剧烈的竞争，中国企业要走的路还很长，要学习的东西还很多。

2.从员工角度

（1）员工福利制度的不完善。国内零售企业很多还没有形成正规的用工制度，没有完善的员工福利制度，一些小的企业甚至招聘的员工没有正规的用工合同，没有基本的保险，与国外零售企业的合法用工制度，完善的员工福利制度相比，这也是制约中国零售企业长远发展的一项弱势。

（2）人才培养机制。跨国零售业企业与国内企业还有一个非常重要的优势就是独特的管理人才培养机制和人才储备机制。跨国企业管理人才培养现在都是人才本土化，就是基层管理者都是中国人，甚至高层管理者也是中国人，外国人一般只担任监督和指导者的角色，但严格的选拔制度，确保了高素质的人才；完善的培训体系，确保了企业文化的灌输；合理的人才储备机制，确保了企业发展的需要。反观我国零售业，在员工和管理人员的素质上，确实与跨国零售企业存在差距；在管理干部的选拔上往往不能对个人能力进行客观评价，存在以人际关系决定一个人的升迁，结果造成能者不能上，混者却大行其道的怪现象。这种不合理的人力资源配置，肯定是对国内零售业发展不利的。

3.从战略角度

国内零售企业还有一项弱势是：市场定位不明确，缺乏战略眼光。这主要体现在两个较极端的现象上：要么疯狂开店、盲目扩张；要么保守不前、死守不变。疯狂开店、盲目扩张的就是所谓市场定位不明确，什么自营店、连锁店、加盟店、便利店，一股脑上，根本不管自己的市场定位，不分析自己的市场优势在哪儿，疯狂开店、盲目扩张的结果是企业财务负担很大，管理跟不上，同行业竞争加剧，企业无法赢利，甚至亏损严重。保守不前、死守不变的就是缺乏战略眼光，在市场变化面前不能应变自如，就守着自己的几家店，自己的区域，在市场机遇面前不敢前进，甚至，没有经营理念的更新，没有管理手段的更新，在越来越激烈的市场竞争面前，也会立不住脚。

三、思考和启示

1.充分利用本土优势，加快行业整合

面对越来越激烈的行业竞争，和跨国企业的进一步挤压，我国零售企业应该加快行业整合，尽快形成规模效应，达到规模经济，降低零售企业的经营成本；鼓励大型零售企业集团整合小型零售和大型零售企业集团之间的整合，以具有优势业态和拥有知名品牌的企业为龙头，推进相同业态、相同行业之间的整合，发展模式可以采取租赁、托管、合作、合资和加盟的形式；充分发挥本土优势，利用政府对本土零售企业的扶持和优惠政策［2］。突破行业界限、地区界限，尽早形成具有较强竞争力的零售企业集团。

2.学习先进的管理经验和理念，形成自己的企业特色

国内零售企业应该学习国外先进的管理经验和理念，运用现代化技术，结合自己的实践，不断提高企业管理水平，培养出自己的核心竞争力。要形成自己的企业特色，这里的企业特色包括自己的企业文化、自己的经营理念、自己的管理思想等。同时，更要懂得创新，用创新推动自己管理理念的进步、管理经验的积累和自己企业特色的保持。

3.建立良好的人才培训和储备体系

国内零售企业要与跨国公司对抗，人才也是关键武器。零售企业是劳动密集型企业，人力资源管理面临的难题是员工人数多，素质两极分化明显［3］。跨国零售企业中基层管理者一般都具有大学教育背景，甚至一部分人拥有研究生教育背景，再加上良好的培训体系和人才储备体系，确保了企业的管理能力和持久发展的需要。而国内零售企业也应建立良好的人才培训和储备体系，营造一种吸引专业人才的环境，留住人才；改变人才培训体系，吸收国际先进的经营理念和管理技术，结合中国实际情况，形成自己的独特的人才培训和储备体系，为企业的持久发展提供人力资源上的保障。重要的一个方面在于其员工培训，使员工能够了解公司文化、认同公司文化，同时保持员工利益和公司利益相一致，做到“员工以公司为荣、公司以员工做强”［3］。

4.明确市场定位，选准战略发展方向

中国正处在经济高速发展时期，经过上一轮经济危机后，中国经济增长的三驾马车：投资、消费和出口中更倾向于扩大内需，国家的政策措施包括家电下乡、农村购买补贴等，这就为国内零售业带来新的发展机遇。也即是说，中国的零售企业更应理解中国的国情，把握国人的消费习惯，选准企业战略发展方向，在城市竞争激烈化的情况下，更要把眼光投向中国更有潜力的市场，这个更有潜力的市场就是广阔的农村，同时努力扩大自己的规模，降低自己的成本，吸收利用先进的管理理念和技术，探索新的经营模式，提高自己的行业竞争力，把中国的零售业做大做强。

［1］孙宁.中、外大型零售企业的竞争力比较分析［J］.特区经济，2007，（8）：98─99.

［2］张文雯.跨国零售集团优势分析及启示［J］.技术与市场，2006，（4）：62─63.

［3］章爱民.跨国零售企业本土化经营战略——沃尔玛在中国给我们的启示［J］.黑河学刊，2009，（139）：47─49.