□谢宜舜

一、引言

卫华集团是一家以研发、生产起重机械、港口机械、建筑塔机、减速机产品为主的企业集团，始建于1988年。经过20多年发展，现已成为中国起重行业产销量最大、品牌影响力最强、最具竞争力的企业集团之一。卫华集团的形成、发展及壮大，从战略层面可分为四个阶段。

1988─1995年为创业阶段。由于企业处于弱小地位，受到实力和资源的局限，卫华自发性地采取了“跟随战略”，具体为后向一体化扩张战略。从成立之初的起重机配件销售门市部，逐步扩展为“前店后厂”的生产配件厂家，后来转为专业生产起重机配件。产品种类局限于低端产品，根据销售情况进行生产；同时从区域内先进企业中获取经验。

2003─2008年为高速发展阶段，在主业取得长足进步的前提下，企业开始寻找新的业务增长点，制定并实施了以产业链延伸重点的企业战略转型，业务迅速扩展至物资贸易、物流运输、设备安装、技术服务、防腐工程、投资担保等六大生产服务领域。2004年成立集团公司，成为长垣当地最大的起重机整机制造企业，2005年起企业综合实力位居全国起重机行业三强，并进入“中国机械百强企业”。

2009年至今进入第四阶段，企业制定并开始推进“外延扩张和内涵增长平衡发展”的战略，旨在转变企业发展方式，通过走“在全国乃至全球配置资源”的道路，实现产业整合和产品升级，打造“百亿卫华”。目前，卫华的战略执行情况良好。在金融危机的冲击下，2009年仍实现销售收入31.2亿元，较2008年的25.6亿增长22%。2011年，实现销售收入48.4亿元，较2010年增长32%。

从上面所述的发展轨迹中可以清晰地看到，作为一家民营企业，战略在卫华成长中的每个阶段都起到了关键性的引领作用。事实上，经过长期的探索与实践，卫华对战略的需求以及对战略规划的理解，已从被动转为主动、从自发走向自觉。

企业战略是在激烈的市场竞争中，企业为了求得生存和发展所制定的总体谋略。通俗地讲，战略就是一个组织要想清楚自己想“干什么”、能“干什么”、要“干什么”和“怎么干”的问题，就是一个企业要辨别什么是“正确的事”。战略之于企业的重要性，特别是对于已经具备一定规模企业的重要性，早已成为企业共识。因为，战略可以帮助企业解答“企业的基本长期目标，以及为实现这些目标采取的行动和分配资源”（哈佛商学院教授，钱德勒）等一系列关乎企业前途命运的核心问题。

然而，对战略需要通过“规划”——这一科学途径来形成的必要性，却不是每个企业都能非常清晰、深刻的意识到。也许，甚至连那些已经完成战略规划的企业，也不能究竟其里。尤其是民营企业，在以往的战略决策行为中，更习惯于依靠企业中极少数人、甚至领袖个体的判断。那么对于靠创业起家、目前处于从“成长期”向“成熟期”转变的中国民企，规划本身究竟有多重要？其制定战略的真正动因何在？卫华集团目前已进入企业发展历程中的第四个阶段，并通过“规划”方式形成了企业的中长期战略。通过对其进行战略规划深层次需求的研究发现，企业成长的需要、外部环境的变迁、以及行业竞争的逼迫是企业需要进行战略规划的三大内在动因。

二、企业制定战略需要规划的内在动因

（一）企业成长的需要

1.企业规模不断壮大中面临的风险

卫华前期，从门市部经营转向生产配件，从生产配件转向生产整机，之所以能够很快上马和实施，就是因为规模小，负担轻。规模增大后的今天，卫华即便是旗下的一个子公司转产，也会花去很多的时间和精力才能完成，更不要说集团层面的战略转移了。之所以这样，就是因为规模大、负重大，惯性大。而且由于规模的不同，企业所面临的风险也不尽相同。从“成长期”走向“成熟期”的民营企业，目前最大的风险，不只是外部的经济风险、乃至机会风险，而是在企业发展方向和目标设定上失误的风险。美国百年企业通用汽车，在其长期经营中，诸如业务组合、品牌定位、市场取向、研发方向之类的战略问题早已显露端倪，但由于组织的庞大却积重难返，最终在2008年下半年的世界性金融危机中这些问题彻底爆发，企业走向倒台。所以对于企业集团，方向的确定更为重要，而战略规划首先要解决的问题，就是通过科学有序的途径，确定和明晰企业的发展方向。

邱 实(通信作者) 男 1986年生，中科院西安光学精密机械研究所助理研究员，博士，研究方向：图像处理、信号与信息处理，模式识别，微波技术.

2.做大与做强的平衡

在行业内，卫华集团目前还只是个“弱势领先者”。一方面，经过20多年的努力，企业取得了长足进步，综合实力显著增强，在区域范围内属于领先企业，在起重机制造行业中占有“一席之地”，甚至竞争对手也由原来的中小企业转而变成包括外资在内的各类大中型企业；另一方面，一些深层次的组织问题日益凸显，基础管理、技术含量、产品质量等方面的进步较企业规模相对滞后，真正与大中型企业竞争时，又处于弱势地位。总体说，这就是企业在做“大”与做“强”之间出现了不均衡。如何在“大”与“强”之间寻找平衡点，并不只是卫华的“烦恼”，许多民企在这一时期都面临同样的问题。

与这一阶段不同，企业早期出现的失衡现象通常以较为单一的形式体现。无论是产能、销售、还是技术问题，都相对独立；所以可以通过外延式增长、外协合作或组织内部的调整等方法予以解决。然而，随着企业集团的形成，内涵式增长方式逐步成为提高企业竞争能力的重要手段，企业内部资源的整合和改善与前期相比，其复杂及困难程度要大得多。此时，单凭操作层面的调整、或凭个体的认知已无法从根本上解决企业“跛脚”发展的问题。企业发展的协调性，只有上升到战略层面进行统一部署和调整，才有可能得以实现。所以，战略规划的紧迫性就凸显出来。

3.形成共识与合力的需要

战略能否成功，不仅在于抉择时的善于和敢于“取舍”，更在于团队所有成员对既定战略强有力的执行。战略执行，要想做到“1+1＞2”的效果，共识是非常必要的，只有理解和认同，才能形成合力。卫华的历史就证明了这一点。1995年上整机制造、1998年上大型机制造，虽然都是出自董事长个人的思想，但得到当时整个团队的高度认同和拥护，共识形成了强大合力，战略纲领因此被快速转化为企业行动，最终成就了今天的卫华。

经过20年的发展，许多民企已经成长为具备一定规模的集团化企业。一方面，虽然信息、交通等科学技术的发展使得管理半径拉长成为可能，但随着子公司和管理层级的增多，战略意图的转化更多的需要依靠团队和组织的力量完成。另一方面，刚经过“爆发式”增长的民企大多处于由“大”到“强”的转折时期，对部门、岗位的定位和管理，在制度和标准上做的并不精细和完善，许多工作还是靠部门领导个人的认知和理解去安排和执行。也许团队成员都很努力，但毕竟无法对每件事情做出及时恰当的处理和安排。这样，部门或业务单元的行为、步调就有可能与企业整体战略方向要求不一致，甚至南辕北辙。因此，这一时期的民企，战略执行也上升成为制约企业发展的瓶颈之一。

要解决“合力”问题，首先要达成“共识”。从卫华制定战略的经验来看，沟通和参与是达成共识的有效途径。战略规划的最终结果是以文本形式输出，文本不仅可以使战略显化，便于传播；更为重要的是，形成过程本身就是凝聚力量、达成共识的良机。因此，执行主体参与应该成为企业在组织制定战略时值得考虑的要素之一。当然，企业内部持续、广泛的宣贯也是统一认知的极佳途径。卫华的战略规划，最高峰时参与人员达到百人以上，后期集中宣贯时间达4个月之久。目的就是希望通过沟通和交流，统一思想，加强理解，从而减少后期战略执行中出现偏差的几率，实现团队的合力和共振。这一点，对其他民企制定战略非常具有借鉴意义，如果真能做到，战略落地就成功了一半。

（二）环境的变迁

外部环境是一个企业赖以生存的基础，环境的变化既可能给一个企业带来巨大的发展机会，也可使一个企业遭遇灭顶之灾。福特汽车公司和通用汽车公司近一个世纪的较量就是一个典型例子。1913年，福特公司靠开发世界上第一条流水线，提升了效率并降低了成本，使T型车成为最具有统治地位的车型，从而改变了汽车工业前进的历史，福特公司也因此成为汽车霸主。为了强化企业效率，阻止与效率相左的行为，老福特甚至亲自砸碎了一辆与T型车不同的汽车。后来随着社会生活质量的提高，消费者开始追求更舒适、更豪华的车型。福特公司没有积极响应市场变化调整战略，而通用公司则抓住了这个机会，迎合市场需求的变化，迅速扩张，生产豪华、舒适、时尚的车型。1931年，通用公司超过福特成为世界第一大汽车生产公司，此后福特在品牌拓展上始终都未超过通用。然而，“成也萧何，败也萧何”，通用的多品牌战略在后来发展到极致，导致汽车品牌繁杂，组织规模庞大，以至于市场也看不清通用汽车的消费群体究竟是谁。无论是福特还是通用，从领导者位置滑落，是因为他们没有及时跟进变化，做出战略调整。现在通用公司正在精简，福特公司正在创新，他们的战略究竟能否适应未来环境的变迁，还需要时间的验证。

外部环境总是处在不断的变化之中，战略的实质就是通过调整企业本身的资源和能力来迎合外部环境所提供的各种机会，应对各种威胁。因此对于一个企业而言，战略不是一成不变的，只有对环境及其变化进行认真的研究，作出准确的判断，才能制定出适应环境变化的战略，才能在激烈的竞争中不断发展自己并笑到最后。

实际上，进入21世纪后，世界经济越来越趋向于在同一个大的环境下竞争，在同一个平台上竞争。具体到中国，世贸组织的加入和过渡完成、信息技术的进步、中国经济发展进程的加速等因素，都使竞争格局发生了根本性变化。同业之间的竞争今后将会在更高层面、更宽领域、更高水平上展开。因此，企业所面对的诸如国际、政策、经济、竞争、市场等外部环境，不仅越来越复杂，而且变化越来越快。只有比别人变化得快、变化得早、变化得好的企业，才有可能在竞争中获取优势地位。

纵观卫华集团战略历程，不难发现，环境因素在其中一直起着至关重要的作用。可以说，卫华的历史，就是顺应中国改革开放、顺应外部环境变化不断进行自身调整的一部发展史。卫华从无到有、从有到大，超越了许多同行企业，仅仅用了十几、二十年的时间，用“三十年河东，三十年河西”来形容，都似乎显得不太恰当。尤其是现在，环境变迁的速度只能用“此一时彼一时”来描述。那么，过去成长中顺天时借地利的中国民营企业，在长期发展中形成的既有发展模式是否符合现在的大环境？是否能有效复制？这不仅是卫华，也是所有已经成长起来的民企需要深度思索的问题，而对战略的规划就是要系统地完成这一思索。

（三）竞争的逼迫

就起重机制造行业来说，近年来，随着国家产业政策调整和行业对外开放步伐的加快，工业起重机行业已成为少有政策壁垒的完全竞争行业。一方面，随着国有企业的重组并购、民营企业迅速崛起、国际起重机巨头快速渗透，工业起重机行业竞争格局发生了根本变化，形成了国有、民企、外资三种资本竞争的格局。国有企业依靠深厚的技术积累、规模的先发优势和国家的政策扶持等因素，仍然处于行业竞争的有利位置。民营企业依靠产权清晰、机制灵活、成本费用低、特有的管理模式和营销办法，成为行业的新生力量，竞争力快速增强。外资企业凭借资金、技术、品牌优势和全新的经营理念在国内工业起重机的高技术、高附加值产品上占有绝对的优势，是行业内最强的竞争者。另一方面，由于起重机产品的特性，中国工业起重机行业同时呈现高度分散的市场特征，产业集中度低，参与竞争的绝大多数是中小型企业，且基本上处于主要靠价格竞争的初级阶段；包括外资在内的绝大多数厂家只在区域或行业内具有影响力。然而，通过对世界范围内装备制造业和桥门式起重机行业发展轨迹和趋势的分析发现，起重机制造产业的集中度正在逐渐提高，并有可能形成若干个行业巨头竞争的态势；竞争的主要手段也将从初级的价格竞争转向技术含量、质量、品牌、服务等方面的较量。面对已经和即将到来的更高层面、更加激烈的竞争，历经市场风雨洗礼长大的卫华意识到，目前的卫华只是处于“弱势领先”地位，不能因为以往的成绩就松懈和自满。现在的竞争环境对企业来说是“不进则退，进慢了也是退”。所以，为了避免在未来竞争中被淘汰出局，为了企业取得更为长足的进步，卫华需要好好总结、思考和研究，全面理清思路，清晰地界定卫华的前进方向和发展目标、速度，并寻求实现持续、健康、快速发展目标的方法和道路。因此组织必须要规划新的战略。

企业间的竞争包含了速度的较量，只有比竞争对手跑得更快，才有可能获取真正的价值和超额的利润。卫华集团董事长在企业内部的一次战略研讨会上谈及企业“如何继续做大，实现持续发展”时曾说，卫华现在就像行驶在高速公路上的车，不仅有来自政府的“最低限速”，市场经济规律的刺激、优胜劣汰的自然法则也不容许卫华放缓速度，逼迫卫华必须不断超越别人、乃至自我。因此，已经具备一定规模的民企们，只有根据环境和竞争态势快速反应，先人一步制定出适合企业发展的组织战略，培育、积累关键资源和能力，以应对激烈的行业竞争，才能为企业未来的生存和发展赢得空间。

竞争是残酷的，甚至是惨烈的。2008年9月15日申请破产保护的美国第四大投资银行——雷曼兄弟，和2009年6月1日申请破产保护的美国第一大汽车制造厂商——通用汽车，偌大的企业，有财团甚至政府的支持，如果不在竞争中快跑，都有可能倒台。而新生的中国民营企业，大多处于完全竞争行业，产业集中度低，没有政策壁垒，刚步入集团化企业的他们在缺乏成熟经验的同时，面临的对手同以前比较却又已经超出了区域范围。这些对手要么是国有大中型企业、上市企业，要么是进入中国的国际先进企业。他们或许享有政策优惠，或许有更大的资源整合平台，或许在管理经验和技术进步方面有深厚的历史积累。在这种状况下，民企如不快“跑”，还真是有可能被对手吃掉，或者饿死。

所以，无论是否愿意，企业都要面对竞争。是竞争，就会有企业出局或胜出，这是市场规律，无法避免。然而，究竟是主动去打有准备之战，还是被动的挨打防御，却是“民企们”可以选择的。对战略进行规划，就是一种选择。

三、结语

卫华集团发展历程前三阶段所采取的不同战略，是企业在回望20年发展历程时，通过对自身过去行为的总结和研究，从中提取和梳理出来的。当时，这些战略只是一种战略思维、或说是战略思想，并没有显化，形成文本，更没有用科学的方法加以论证和规划。虽然当年，每到企业发展的关键环节，卫华的领头人都会伺机而动，及时作出战略决策，而每一次的战略转型都使企业成功地迈过门槛，实现跨越式发展；但在思想上，卫华的领导团队并没有意识到，或者是非常清晰地意识到“这就是战略”。特别是前两个发展阶段的“战略”抉择，完全属于自发行为，缺乏系统性。

自主创业型民营企业在进入成熟期之前，其战略大都呈现出散落式状态，以企业领袖各类场合讲话中所包含的“战略思维”形式体现，以企业实际采取的行为体现。战略调整和战略转移凭的是带头人在多年竞争中摸爬滚打练就的对市场的敏锐嗅觉，凭的与生俱来的“危机意识”和“自省意识”。然而当企业逐步发展壮大，企业战略及其管理内涵就已经发生了质的改变。机会导向因素逐渐弱化，外部环境以及自身资源因素对企业的影响日趋复杂。这时仅凭“企业家式战略”、甚至个人直觉就已经显得很不足够。如果将企业家的前瞻性战略思维同时辅以科学的制定方法，将战略规划出来，不仅能有效减少个体的直觉盲点，减轻战略偏执问题，而且还能在最大程度上避免企业后期行为与既定目标的偏离和游移。

战略是需要规划的。从成长走向成熟的民企，当再一次面对企业发展方向、目标、策略等一系列命题时，战略以及战略的规划就显得同等重要；而对两者需求的内在动因，将改变以往战略形成的固有模式。换个角度讲，战略及其形成模式的改变，有助于驱动发展中民企在企业应用战略方面，变直觉为科学、变感性为理性，变散落为系统，进而推动企业对战略的思索，从自发形成走向自觉行为。

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