□陈 琪 马 静

一、引言

在一些公司，员工同时参与五个、十个乃至二十个不同的团队。Milgrom和Roberts（1992）指出，公司通常采用跨团队成员的组织类型，利用知识型员工所拥有的资源促进知识转移，提高生产力和学习力。然而，处于生产困境的传统工作表明，用这种方式提高生产力和学习力往往会起到相反的效果，尤其是在跨团队的工作中。

团队的生产力和学习力受两个因素影响：团队的人数和团队的多样性。研究显示：在保持团队类型不变的前提下，团队人数越多，生产力越高，学习力越低。然而，生产力的增加不会随团队人数增加而只增不减，生产力会随着团队人员数量的增加达到一个极值后再下降；相反，在保持团队人员数量不变的前提下，团队多样性越大，学习力越高，生产力越低。学习的收益会随着团队类型的数量的增加而有增无减。此外，团队成员的数量也可以被看做个人关注度的数量，这导致个人寻求更有效的工作方法和领导团队来解决工作中的关键问题。这种关注的重点可以提高生产力，但同时降低了学习力。团队个体多样性可以增加个人和团队信息的多样性，可以促进团队个体间的学习，但是会增加生产力的费用。主要研究以下三个方面：第一，跨团队成员如何能提高生产力和学习力？第二，超越简单“多任务是不好的”的论点，从生产力和学习力的角度出发，通过分离跨团队成员，使其进入关键组成部分，从而提高团队生产力和学习力。第三，超越个人层面分析以阐明：一些影响个人生产力和学习力的因素共同影响团队的生产力和学习力。

二、对跨团队成员的研究综述

跨团队的工作模式越来越普遍，这种现象似乎在知识密集型行业里更容易出现，如：信息技术，软件开发，产品研发，咨询等。然而，有些学者认为现有的研究多数集中在一个团队内部，没有研究多个团队间合作（Chudoba和Watson-Manheim，2007）。对跨团队成员的研究应该了解对稀缺资源的关注度；个人、团队和组织应该按照最大限度地提高生产力和学习力的方式分配注意力和关注点（Schmidt和Dolis，2009）。

尽管直接对跨团队成员的研究很少，但对于团队中个人行为和团队自身的研究已经取得一定进展。在个人层面，个人同时进行多个活动时对每个活动的影响研究，如：开车的同时接打着电话，同时参与小组会议。多任务涉及两个概念：时间转换和时间共享（Waller，1997）。多任务研究仅仅是局限于个人层面，只研究个人的认知能力以及人物之间的转换频率和转换成本（Altmann和Gray，2008）。

在团队层面，研究大多集中在跨团队成员所关注的边界问题。研究表明，员工跨越职能边界工作可以影响团队的工作流程。然而，这项工作只研究员工在一个团队中跨越职能边界工作的相关问题，不涉及跨团队、跨职能边界工作的问题。除了跨边界研究，还有少量学者研究一个团队如何根据多个任务分配一个人员的问题（Waller，1997）。

总之，现有的研究只研究员工在一个团队中面对多个任务时，对员工生产力或学习力的影响，没有考虑员工参与多个团队的情况，也没有研究对生产力和学习力的同时影响。

因此，研究跨团队成员生产力和学习力的影响因素是有理论意义的。现有的研究并不能解释参与多个团队的员工能对生产力和学习力产生正面和负面的影响。同时，也不能解释为什么在跨团队工作模式有很多缺陷的背景下，还有很多组织仍然会采用这种模式。专注于研究跨团队成员生产力和学习力之间的关系，原因在于它是组织使用跨团队成员模式的主要参照指标。此外，生产力是一个组织成功与否的重要标志（Thompson，2008）。学习能力和适应能力是企业保持竞争优势的关键。

三、跨团队成员对个人和团队的影响

团队是合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标的个体集合。团队成员是团队中共同工作的每个人，他们承担各自的任务和责任，分享团队共同的成果（或惩罚）。时间期间是指研究的具体时间段，如第24小时到第48小时，对跨团队成员的实证研究必须仔细考虑最一般的情景和时空结构。此外，尽管人们可以偶尔延长其工作时间，假设人们的工作总时间是有限的。每个人随着加入团队个数的增加，他的注意力和关注度会不止一次地从一个团队转向另外一个团队。

随着跨团队成员现象的增加，两种理论观点已经形成并且很有价值。基于注意力的理论强调组织应争夺跨团队成员的注意力（Hansen和Haas，2001）；社会关系理论强调怎样通过接触到更多的信息来影响生产力和学习力（Reagans和Zuckerman，2001）。在研究中，主要强调团队中人员的数量和团队多样性两个相关但是有所不同的维度。

第一个维度是团队成员人数，是指团队中独特的、不与其他组织重叠的成员个数；第二个维度是团队多样性，是指社会群体的一种性质，反映在群体成员之间主观或者客观上的差异程度。Harrison和Klein认为团队多样性应该有每个成员的多样性组成，每个成员的差异来自他们的出身、经历、教育背景等。多样性的研究将多样性定义为：对于给定的一个多样性维度，团队成员所在位置离中趋势。通过标准差和变异系数来反映团队成员之间的差异程度。Cummings采用团队成员地理位置、功能分配、上级领导、业务单位来衡量团队多样性对知识共享和团队表现的影响。

信息决策理论（information/decision making）的观点认为多样化的团队拥有更多的认知资源，包括更加全面的知识和信息，成员背景的差异性会带来不同的观点和看法。这些资源使得团队能够从更多的角度去思考问题，并且能够对各项方案进行更全面的评估，从而作出高质量的决策（Williams和O’Reilly，1998）。决策过程中多元化的视角甚至是分歧的意见都可能是有价值的资源，因为它们使得相互冲突的观点浮出水面，团队成员便可以围绕其展开讨论。讨论也是一种学习的过程，在这个过程中，团队成员进行反思式的沟通（Edmondson，1999）。这种反思能够促进创新和创造力，防止团队盲思现象的发生。

从概念上分析，团队人员数量和多样性为组织生产效率和知识共享带来机遇和挑战。对于跨团队成员，他们在共同工作中会寻求更高效的工作方法，但是相应会减少对每份工作投入的时间和精力。类似的，工作在多个多样性团队中的员工，会分享更多知识、激发学习。但是，这同时也会使生产力下降。

（一）跨团队成员的数量对个人和团队生产力的影响

在个人和团队层面，生产力是指在给定的时间内，保持人力和资源固定不变，创造产品和服务的能力，以满足关键利益相关者的期望。在个人和团队两个层面的生产力最主要的区别是：团队的资源是在团队间协调，引进更多复杂性超越简单的聚集效应。本文主要界定跨团队成员生产力的两个维度——周转率和利用率。

周转率是指生产给定产品和服务所用的时间，从接到任务到完成所需要的时间。本文研究假定产品质量不变（有种说法，可以通过降低产品质量来提高周转率），周转的时间可以在团队和个人层面测量，一个团队在生产过程中损失越多精力，周转时间越长。

利用率是用来衡量哪些资源正在被使用，而不是被闲置。在本文的研究中是指：每个人参与一个或多个团队所投入时间的百分比。在律师或者咨询行业中，利用率是指可以用来计费的工作时间占个人时间表的百分比。一般情况下，组织努力保持员工积极地参与到工作中，最大限度地减少每个人的闲置时间，最大限度地提高每个人的利用率。利用率主要是针对个人的，它跟周转率不一样，团队整体的利用率取决于每个人的利用率。

虽然周转率和利用率是影响生产力的两个方面，但是之间并不完全独立。团队中工作的个人可以在工作时间没有完全被利用的时候，但是有很高的周转率。但随着每个人利用率的增加也会影响周转率（Kc和Terwiesch，2009）。团队人员的数量，会通过培养和发展更好的成员的做法来影响周转率，通过合理分配每个人的工作时间来影响利用率。

1.个人生产力

在个人层面，跨团队成员的数量可以从利用率和周转率两个方面提高生产力。然而，当跨团队成员数量增加到中等水平以上，每个人会随着竞争压力的增加而降低生产力。

从增加时间利用率的角度出发，使人们合理分配自己的时间。每个人的工作量有多有少，团队对每个人的时间需求也不同。员工需要等待上个环节完成工作，下个环节才能开始工作而经常面对非生产性的停工。给同时参与多个团队的员工提供更多的机会，可以抵挡另一个小组的工作流。团队中的个人越多，每个人的时间利用率越低。在实践中，许多企业争取最大限度地利用员工的时间，使员工制定工作计划，合理安排他们的时间。

跨团队的成员参加的团队越多，越能提高生产力，因为忙碌可以提高效率。Jett和George（2003）提到有跨团队成员的组织可以创建一个合适的工作节奏，使员工长期留在组织中。随着工作量的平衡，员工工作的效率可以达到高峰，并且当团队成员人数多的时候也可以减少每个环节的工作时间。

随着每个人加入团队的数量的增加，即使跨团队成员提高时间的利用率，或使用更有效的工作方法，周转率会先达到一个高峰，然后呈下降的趋势。

2.团队生产力

在团队层面，采用更有效的集中工作的方法来促进团队的生产力。但同时是团队内部协作变得复杂。跨团队成员增加生产力的机制类似于增加个人生产力，在团队共同面临时间压力和开发更多高效工作的方法上也有不同。

团队中的员工很少知道相互之间的时间安排，协调跨团队成员在短时间完成更多的工作很有挑战性。使团队成员把更多的时间花在工作任务上，而不是光在社会、关系和其他的事项上。跨团队成员的时间压力来源于工作结构的改变。最终有产品质量和数量的权衡，但是团队在有时间限制的条件下会以更快的速度生产。

尽管随着团队成员数量的增加，可以减少生产所用的单位时间。由于团队内部竞争压力的增加，跨团队成员会减少在其他团队工作的时间投入。由于时空错位，这意味着更多的工作必须异步完成，经过协调再重新融入工作流程，因此，会增加流程中两个环节之间的等待时间，最终影响工作效率。因此，运用跨团队成员的管理模式所获得的益处会随着团队中人员数量的增加呈递减的比率增加，最终接近渐近线。

（二）跨团队成员的多样性对个人和团队生产力的影响

先不考虑团队的数量对于个人的影响，目前只考虑团队多样性对于个人和团队生产力的影响。这种多样性会对生产力有消极的影响。团队的数量和多样性有正相关的关系。当团队成员的数量不断增加的时候，团队的生产力会不断地提高，而团队成员的多样性会对这种生产力产生负面的作用，会抵消一部分或全部的生产力。

1.个人生产力

在个人生产力方面，团队成员的多样性的不断提高意味着有更多的信息需要处理，也需要花更多的时间和精力来调整团队中的人际关系、任务、技术、位置等等。这些转换成本使得个人生产力降低和周转时间的提高。每个团队的工作领域都会有不同，不同团队之间的转换就会使得团队的规则混乱且生产力降低。如果团队成员的数量保持不变或一直增加，这会对个人生产力有负面影响。而且团队的信息负荷会变得越来越大，就会使得团队需要更多的处理时间和周转时间。例如，在三个相似度比较高的团队之间转换，信息的多样性将会降低，则需要较少的处理时间，对于生产力的影响就会相对小。相反，如果在三个相似度比较低的团队之间转换，对于生产力的影响会很大。当多样性不断提高的时候，工作的范围和多样性也会不断地提高。这会导致工作的压力增大，也就使得生产力的降低。个人可以根据工作的不同，来调节这些转换成本的大小。

2.团队生产力

在团队生产力方面，团队成员在不同团队之间进行转换，将会降低团队的生产力。这会使得团队成员之间的协调成本增大，导致周转时间变长。团队成员的多样性也导致了团队成员需要掌握更多的信息，而且使得团队成员之间的时间安排难以统一。另外，由于团队成员多样性的提高，团队必须花费大量的时间来处理成员的各种不同的观点、不同的能力、不同的心理预期等，这会降低团队的生产力。所以，团队成员的多样性与个人和团队生产力的关系是负相关的。

（三）跨团队成员的多样性对个人和团队学习力的影响

尽管跨团队成员的多样性会对生产力有消极影响，但是这种多样性会通过提高各种创意和信息的多样性来增强学习力。跨团队成员的多样性不断提高，可以开阔团队成员的视野，并可以挖掘出团队成员更好的创意和工作方法。虽然在刚开始的时候跨团队成员的多样性会使学习力增强，但不可以使学习力无限地增加，最终会出现学习力的停滞期。在学习力的不同层面对个人和团队的影响会有不同。团队学习力不仅是专业知识得到提升，还会改善团队的流程。

1.个人学习力

在个人学习力方面，随着团队成员多样化的提高，会使得人们有机会接触各种不同的思想，人们就会有更多的机会去学习。多样性是个人学习力提高的重要因素。企业员工连续地进行岗位轮换，会使得员工学习力提高，例如，跨多个学科的学者的学习力就会很高。与传统的岗位轮换不同，跨团队成员可以随时进行岗位轮换，而且可以同时进行几个岗位的轮换。这样可以使得企业员工有更多的机会应用和整合新的知识。企业把员工分配到一个团队里，会使得员工失去在多个团队锻炼的机会，也就导致员工在劳动力市场处于竞争劣势。多样性可以刺激员工主动进行学习，特别是员工是跨团队成员的时候，会使员工认识到知识和技能的重要性。当团队的数量一直增加的时候，会使得团队成员有更多的机会接触各种知识。

虽然适量的多样性可以帮助学习力的提高，但是如果团队背景相差太大，员工在不同团队的类比学习，不会为员工带来可行性的解决问题的方案。因此如果是团队的差异化过大，会妨碍员工的学习力。团队差异化使员工学习力的提高会有一个饱和点。如果超过这个饱和点，就算团队的差异化很大，可以提供的信息量也很巨大，也不会给员工的学习力提高带来任何积极的影响。

2.团队学习力

在团队学习力方面，由于团队成员的多样性会使得团队充满着活力，增强了团队整体的认识能力。团队成员多样性的提高意味着团队成员有在更多不同的团队工作的经验，可以给这个团队带来更多不同的知识。每个团队成员都拥有广泛的知识和方法，而且这些成员在不同的团队里面工作可以促进每个团队的学习力的提高。但是同个人学习力类似，团队差异化的过大也会妨碍团队学习力的提高，团队学习力的提高也有一个饱和点。所以团队成员多样性的提高可以带来个人学习力和团队学习力的提高。

（四）团队中成员的数量对个人和团队学习力的影响

增加团队成员的多样性可以提高学习力，但同时增加团队成员的数量会抵消这种益处。以下两种情况可以降低个人和团队的学习力：（1）团队成员整合新的信息；（2）团队只关注关键和紧迫的任务。

1.个人学习力

在个人学习力方面，大多数人会关注关键的、重要的任务，并同时寻找最有效的方法完成任务，这会花很多时间寻找和整合新的信息。由于时间有限，员工学习的思维、行为、能力都会受到限制（Amabile和Mueller，2008）。相比之下，工作于少量团队的成员有更多学习的时间，时间压力较小，员工有时间理解潜意识的学习（Zhong，Dijksterhuis和Galinsky，2008）。员工将有更多空闲时间积极地研究新的工作方法。

2.团队学习力

在团队学习力方面，由于团队中成员数量的增加，每个员工会有更少的时间分配给不同的团队，以至于使团队间知识的整合很困难。如果团队工作时间安排紧凑，会造成团队间协调变得更加困难，员工之间的互动学习时间也会减少。共享知识的活动对员工学习至关重要。团队成员频繁地出出入入会阻碍团队内部的学习（Van der Vegt，Bunderson和Kuipers，2010）。相反，当团队成员经常在一起工作会使彼此熟悉，进而更好地相互配合，这是团队学习的重要条件。跨团队员工数量会影响团队的学习力。因此，跨团队员工的数量与跨团队的员工个人和团队的学习力呈负相关关系。

四、结语

只有在成本和效益精细化管理的条件下，跨团队成员才能提高工作效率。个人和团队的生产力和学习力所获得的收益增加，但同时会增加协调的成本。未来的研究可以更具体地研究如何管理跨团队成员的竞争压力，以及如何使跨团队成员工作达到最佳水平。

［1］Altmann，E.&Gray，W.2008.An Integrated Model of Cognitive Control in Task Switching. Psychological Review，115：602─639.

［2］Amabile，T.&Mueller，J.2008.Studying Creativity，Its Processes，and Its Antecedents.In J.Zhou&C.E. Shalley （Eds.）， Handbook of Organizational Creativity：33 ─ 64.Mahwah， NJ： Lawrence Erlbaum Associates.

［3］Chudoba，K.&Watson-Manheim，M.B.2007.Exploring the 474 Academy of Management Review July virtual work environment：A process perspective.In A.J.Salazar&S.Sawyer（Eds.），Handbook of information technology in organizations and electronic markets： 57 ─ 76.Singapore：World Scientific.

［4］Jett，Q.R.，&George，J.M.2003.Work Interrupted：A closer 2011 O’Leary，Mortensen，and Woolley 475 Look atthe Role ofInterruptionsin OrganizationalLife.Academy of Management Review，28：494─507.

［5］Kc，D.，&Terwiesch，C.2009.Impact of Workload on Service Time and PatientSafety：An Econometric Analysis of Hospital Operations.Management Science，55：1486─1498.

［6］Milgrom， P. R.& Roberts， J.1992. Economics，Organization，and Management.Englewood Cliffs， NJ：Prentice-Hall.

［7］Schmidt，A.M.，Dolis，C.M.&Tolli，A.P.2009.A Matter of Time： Individual Differences， Contextual Dynamics，and Goal Progress Effects on Multiple-Goal Self-Regulation.Journal of Applied Psychology，94：692─709.

［8］Thompson，L.L.2008.Making the Team （3rd ed.）.New York：Prentice-Hall.

［9］Van der Vegt，G.S.，Bunderson，S.&Kuipers，B.2010.Why Turnover Matters in Self-Managing Work Teams： Learning， Social Integration， and Task Flexibility.Journal of Management，36：1168─1191.

［10］Waller，M.1997.Keeping the Pins in the Air：How Work Groups Juggle Multiple Tasks.Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams，4：217─247.

［11］Zhong，C.， Dijksterhuis，A.&Galinsky，A.2008.The Merits of Unconscious Thought in Creativity.Psychological Science，19：912─918.

［12］吴宗杰，秦颖.企业组织跨部门冲突的归因分析及其管理战略［J］.山东师范大学学报（人文社会科学版），2003，（5）.