浙江金融职业学院 雷 舰

战略视角下闭环绩效管理体系构建研究

浙江金融职业学院 雷 舰

随着市场竞争日益激烈，企业的经营环境变得日益复杂多变和难以预料，企业的生存和发展越来越受到环境的挑战和威胁。然而现有的绩效编制方法日益暴露诸多弊端。

一、传统绩效管理体系面临的挑战

（一）传统绩效缺乏战略导向 传统绩效体系以财务指标为主，绩效的编制过程同时也是对财务指标的层层分解过程。财务指标往往反映了战略执行的结果，以此作为绩效控制目标的优点是更具综合性以及与企业追求利润的目标直接相关；但其缺点是不能反映更具战略性的非财务关键成功因素，无法引导与战略实现相关的经营行为，相反有可能诱导了追逐短期财务绩效行为。另外环境的不确定性要求战略的调整是一个不断适应的过程，而不以年度为界，而传统绩效没有估计到新出现的竞争威胁和机会，也没有规定做出快速反应的权力，监控与审批程序繁琐，战略调整所需资源不能够及时获得，因此传统绩效管理不能满足战略调整的需要。

（二）传统绩效激化股东与管理层的矛盾 以绩效为基础的业绩评价和奖惩会导致管理者一方面尽力降低绩效目标以使其容易实现，另一方面会尽力实现绩效目标，甚至不惜损害公司价值。这样可能导致的结果是上下级在绩效编制过程中说谎、隐藏编制绩效所需要的信息，以获得较大的绩效松弛，降低完成绩效的难度，最终会损害股东的价值。并且传统绩效的编制方法是“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，这样无疑会加大绩效编制的时间成本和费用成本。

（三）传统绩效的组织体系妨碍了员工积极性 传统绩效的规则、程序和正规的绩效控制强化了集权制的组织结构，阻碍了组织的充分授权，不利于在不确定的环境下对竞争或顾客需求的变化做出快速反应，不能把员工的积极性和创造性与企业价值创造联系起来，抑制了有能力的员工做出正确的决策。而在经营环境的不确定性增强的情况下，员工的知识和信息是组织竞争优势所在。与绩效的正规控制系统相比，组织更需要以非正规控制系统的柔性特性对员工进行行为控制。

二、战略视角下绩效管理体系基本思想

（一）互动性与及时性 由于传统绩效管理体系无法有效调动员工的积极性，新的绩效体系要求能够激发员工的积极性，尤其是基础员工的积极性，即强调整个管理过程的互动性。另外新管理体系要求能够针对外部环境作出积极响应。

（二）考核指标的战略性 传统绩效主要通过财务指标来诠释企业的战略目标和经营规划，而财务指标大多与追求利润的目标直接相关，不能将企业的长期战略目标和短期行动结合起来，不能将资源分配与长期战略结合起来，从而给战略目标的制定和实施之间留下了缺口，阻碍了绩效与战略的联系。战略绩效管理在财务指标的基础上，通过非财务指标如客户、内部过程、员工等指标弥补了缺口，构筑了从绩效管理到战略管理的桥梁。

三、战略视角下闭环绩效管理体系构建

（一）总体设计思路 闭环绩效管理体系设计思路如图1所示。

图1 闭环绩效管理体系设计思路

战略视角下的绩效管理体系，首先站在企业战略角度确定企业关键的成功领域和成功要素，通过一个闭环的不断改进的绩效管理系统来实现这些关键领域和关键要素。在制定绩效指标的时候，改变了以往指标一旦建立，便无法调整的缺陷。

闭环式的绩效管理系统，在指标确定过程中，为了适应外部变化的环境，主要以相对指标为对象。由于没有固定目标来考核绩效，考核结果就完全由与企业内部同行和与企业外部竞争对手的对比来决定，同时通过对个人评估、单位绩效以及公司整体绩效的综合评估结果来进行考核与奖励。整个过程强调经理对员工绩效的定期辅导与评估，实现绩效管理的全员参与，实现组织目标与员工目标的一致性。通过平衡公司财务、客户、内部运营和员工发展之间的关系，构建企业可持续发展的能力。

（二）建立扁平化的预算组织结构 以往的预算组织结构，主要是集权性质的组织结构，这样的结构出现了很多问题，通过建立扁平化的网络预算管理结构进行分权，通过将业务预算编制的权力下放的基层管理组织，让他们自己来进行判断并制定出相应的经营预算，而不再需要将经营预算层层上报批准，企业高层只需要对基层经营管理组织做出的预算方案进行汇总即成为企业整体的经营预算，预算管理总体负责的预算委员会只需要重点关注对企业战略产生重大影响的筹资预算和资本预算。预算作为企业经营的一种控制工具，把考核评价功能从预算中分离出来，避免了为了获得奖励和规避风险故意制定较低的收入预算和较高的费用预算，同时通过建立扁平化的网络预算管理系统，高层管理者掌握的信息量增大，缓和了信息不对称的情况，这在一定程度上也保证了高层与基层之间信息的平衡，从而也使预算管理高层对基层预算部编制的经营预算做到心中有数。

企业资源的配置上利用快速审批和简便的程序，使一线团队在有需求的时候能够得到并使用这些资源。通过将更多的决策权转交给一线团队，不仅可以增强资源配置的及时性和有效性，同时能够增强基层管理人员对于资源决策的责任感，减少对资源的浪费。分权组织结构图如图2所示：

图2 扁平化预算组织结构图

（三）组织关键绩效指标设计 关键绩效指标的设计，应当从公司战略的高度进行，结合财务与非财务指标，从公司整个价值链是否增值为出发点。结合作业分析法来不断完善整个业务流程。绩效考核指标体系如图3所示：

基于战略角度确定了关键成功领域和因素后，围绕员工、内部管理、客户和财务进行指标设计，在考核指标体系设计上，建立以作业评价为主的考核指标，改变以往基层员工对自身考核指标不明确的缺陷。作业考核标准的制定，以是否增值和是否提高作业效率为标准，但是为作业制定的考核标准如何计量是一个难题，作业评价所选择的控制标准必须有助于监控作业成本的管理情况，作业的标准必须要求员工都能理解，这个工作成为学习发展考核的一项主要指标。

（四）注重团队与企业整体考核 考核指标不仅应该局限于财务指标，还应当加大对非财务指标的考核力度。同时，运用标杆法，通过与企业内部相同或类似业务部门的比较和与企业外部同业竞争对手的比较，来达到绩效考评的目的。当然，作为业绩标杆的对象，不一定必须是竞争对手或是同业中的佼佼者，也可以是在各种业务流程中取得出色业绩的企业。

下级管理者一般很难站在高层管理者的高度来进行预算管理，他们通常在预算制定中的存在利己行为。这就造成了在预算制定过程中，下级管理者为防止不确定因素或执行失误而导致无法完成预算目标，而通过低估收益性指标高估费用性指标来保留预算的弹性的行为。因此，评价不应该仅仅是以个人和小团体为单位，还应该从企业团队或者整体的角度出发进行评价，把个人和部门绩效同企业整体业绩捆绑在一起，使企业中下层管理人员形成以企业整体出发的全局绩效观。

四、结论

基于战略视角的闭环绩效管理体系，以竞争对手为标杆，作业考核为主要工具，相对业绩为考核依据，扁平化的预算组织结构为控制主体，将企业的战略贯彻到每个职工身上。当然该绩效管理系统的实施需要企业有一支高素质的员工队伍，同时有着良好的信息网络，所以其应用必然受到限制，另外该体系仍然存在诸多不足，需要进一步完善和补充。

［1］冯巧根：《超越预算的实务发展动向与评价》，《会计研究》2005年第12期。

［2］韩洁：《论超越预算对预算管理改革的重要意义》，《江西财经大学学报》2006年第5期。

［3］刘桂英：《“预算超越”及其有效性分析》，《经济论坛》2007年第17期。

［4］潘爱香、盛菁菁：《超越预算激励模式及其在我国的应用》，《财会学习》2007年第1期。

（编辑 刘 姗）