■文／朱锦秋

软硬结合 拴心留人

■文／朱锦秋

山东石油通过建立公正、透明、合理的薪酬二次分配体系，关注员工情绪，积极为一线员工做好事、办实事，畅通加油站员工晋升通道，有效地解决了一线员工流失率高的难题。

“说实话，我不是看重收入才留在这里工作的，我看重的是一种情义。在加油站上班，我们的收入不是太高，但领导关心我们，加油站上的员工也亲如兄弟姐妹，在这里工作心里舒坦。”

“是啊，前些日子我们家里的亲戚还给我介绍了一份工作呢。可我拒绝了，我觉得中国石化是大企业，在这里工作踏实。”

…… ……

私下里，山东石油加油站的员工常常在一起发出这样的议论。

近年来，不少油品销售企业面临着加油站员工流失的问题。加油站员工流失率过高，必定会影响成品油销售企业的发展和稳定，制约其实现又好又快发展。如何降低员工流失率，这是摆在每一个油品销售企业管理者面前的难题。那么，山东石油又是如何解决这一难题的呢？

分析原因 找到症结

从理论上来讲，合理的人员流失有利于企业改善员工队伍结构，激发员工的活力和工作热情。但如果流失率过高，就会给企业带来不小的负面影响，比如有的加油站一旦出现大面积缺员，就会出现人手不足，无法正常排班，经营和服务质量势必大打折扣，这必然给企业带来一定的损失。而新招聘来的员工，由于技术不熟练，因而也很难在短时间内适应加油站的工作。尤其是优秀员工流失后，很可能导致加油站员工队伍整体素质下滑，而且对在岗员工的工作士气也会造成一定的负面影响。更重要的是，有的加油站员工辞职后还有可能会成为我们的竞争对手。山东石油烟台分公司加油站的员工流失率曾一度达到28%，有不少员工就流失到同行业单位，给分公司的经营带来被动。针对这种情况，分公司认真调查，分析流失原因。

在调查中，他们发现由于加油站员工不了解公司的薪酬考核体系，加油站薪酬二次分配中存在不公平、不公正、不公开的现象，造成加油员心理不平衡，从而导致员工离职；受加油站地理位置和工作时间限制，有的加油站“五小建设”不到位，使员工在工作之余还要为一日三餐和日常生活而犯愁；实际工作中，加油站员工难免会遇到有的客户因为对公司的一些经营管理规定不理解，而对员工进行谩骂或人身攻击。站长在处理此事时，只注重客户的感受，而未顾及到员工的感受，一味地对员工进行简单、粗暴的批评教育，使员工感到委屈；由于加油站基层岗位多、上层岗位少，晋升通道窄，部分优秀员工感觉晋升空间狭窄，看不到自身的发展前景等等。通过认真分析，烟台分公司管理层找到了问题的症结所在，为解决员工流失率过高的问题奠定了基础。

公平薪酬 激励员工

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但是一个非常重要、最易被人运用的方法。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果。

公平是实现薪酬达到满足与激励目的的重要成分之一。对于通过努力来获得薪酬的员工来说，必须让他们相信付出与相应的薪酬是同步的。如果企业未能建立可信度，那么员工对于薪酬的信任感也将大打折扣，工作积极性与主动性将大打折扣。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献，只要比值一致，便是公平。在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，要做好企业内部的岗位评价和岗位分析。对外公平性，实际反映企业所提供的薪酬是否具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住所需要的核心员工。

近年来 ，山东石油对一线员工工资进行了不少的改革，建立了公正、透明、合理的薪酬二次分配体系，不断加强督导、检查二次分配情况，保证二次分配执行到位。在此基础上，公司在制定薪酬考核办法以及年度、季度、月度评奖时，更多地向一线员工倾斜，并鼓励员工多卖非油品，以获得更多的非油品提成，提高自己的收入。烟台分公司经常在经营质量分析会上强调，非油品提成奖励是惠及广大员工的好政策，各县公司一定要组织好，督察队要加大督察、站长不得克扣，确保非油品提成奖励兑现给员工个人。现如今，很多员工尝到了非油品销售的甜头，非油品提成已经成为加油站员工收入新的增长点。

重视情绪 稳定思想

由于加油站员工都身处一线，在平时工作中接触的顾客形形色色，人的素质参差不一，工作中员工受些委屈是很平常的事，而每个员工的心理素质和承受能力也不一样，因此在对加油站员工的管理中，要多实施“情感投资”和个性化关怀，各个关键职能岗位要开展全方位情绪关怀，关心员工思想情绪的变化，注重对员工个体层面的帮教。

近年来，山东石油在着重加强监控客户满意度的同时，重视对业务流程的改善，对员工个体层面更多是以激励反馈和辅导为主，强化员工的正面情绪。有的公司定期评选“语言优美明星”、“技术能手”、“销售明星”、“优秀员工”等；有的加油站在墙报上张贴员工受表扬的案例，而不是差错反馈；有的还设立了员工情绪“晴雨表”，制作了“开心”、“平静”、“生气/好累/不开心”三种不同的情绪标贴牌，然后鼓励员工在班前班后根据自己的心情挂自己想挂的“脸谱”，对不同的“脸谱”牌子，积极做好沟通。

今年初，山东石油还针对加油站员工开设了网络交流平台，每一个加油站员工都可以利用这个平台畅所欲言，抒发自己内心的感受，并有专门的管理人员整理记录员工的心声，据此制定不同的疏导策略，实现管理的互动化。

讲求实在 真情关怀

不能只将对员工的关怀写在纸上、挂在嘴上，应该实实在在放在心上。

山东石油坚持以人为本，积极为一线员工做好事、办实事的原则，因地制宜推进“五小”工程建设，真正体现了“人人关心企业、企业关心人人”的核心理念。目前，公司共为加油站建设小食堂近1600个、小浴室468个、小活动室752个、小板报1561个，有效解决了加油站员工吃饭难、洗澡难等问题。

在此基础上，公司积极督促各地市公司“以企业关心人人”为原则，爱护员工，真正关心员工，为员工解决实际问题。如烟台分公司从有限的经费里挤出资金，为加油站员工发放小食堂补贴，定期购置、更换小食堂设备。站长作为加油站“五小建设”的第一负责人，要求务必保证员工在上岗前能在小食堂吃上热菜热饭，休息时能在小活动室获得身心放松，下班时能在小浴室洗上一个热水澡，生病时能从小药箱找到感冒药、体温计等，通过加强“五小建设”要让员工感受到家的氛围。

积极开展送温暖活动，努力营造企业和谐氛围。山东石油按照“真困难，真帮助”的原则，结合实际，大力开展送温暖工程和“帮扶救助”活动。公司在全面细致调查的基础上，建立了特困和困难职工档案。去年，公司共计帮扶救助特困和困难职工2345人次，发放帮扶救助金186.4万元。同时，他们还制定了走访慰问制度，明确了各级领导干部的基层联系单位和联系人，确定了走访的对象、时间和帮扶方式。节日期间，省市公司党政领导带头深入基层、深入一线，走访慰问加油站、油库一线员工。

山东石油还不断完善内部选拔任用制度，畅通加油站员工晋升通道，建立起加油站劳务用工“四同”长效管理机制，增强了劳务工的归属感、荣誉感和进取意识。截至目前，山东石油共有7000多人获得了中级工技术证书，其中劳务工3800多人，有 600 多人获得了高级工技术证书，其中劳务工410人，劳务工党员近2000人。

作者系中国石化烟台石油分公司经理