中国电信股份有限公司广州研究院 | 韩海潮

随着产业链的裂变，移动运营商对整个产业的控制难度在加大，一些环节的力量和地位不断上升，逐步分食了部分产业价值。例如，在2G时代移动运营商作为接入服务提供商分得了90%以上的利益，而在3G时代移动运营商只能分得50%的收益，内容提供商分得近40%的收益。运营商在实际的运营中，必须思考自己在价值链中的角色地位，结合自身所拥有的资源、能力及市场发展状况，选择适合自己的运营模式，以充分挖掘管道的价值。

三种模式三个层次

在控制价值链方面运营商会采取三种不同的运营模式，按照控制力的强弱来划分，这三种模式分别为：对价值链弱控制力的管道模式、对价值链较强控制力的“平台+业务运营模式”以及对价值链强控制力的“管道+业务运营模式”。

通信网络最基本的功能是管道，即作为数据传输的通道。一些运营商在竞争力相对较弱或者业务发展初期，往往定位为通道运营商，提供网络接入，在业务方面会提供数据卡等接入层的简单应用，这种运营模式为“管道模式”，其代表性运营商是H3G。

通信网络不仅是一个透明的数据传输通道，而且还具有电信网的信令管理系统、计费系统和业务支撑体系，是一个可管可控的业务平台，因此，一些运营商不满足于提供通道，转而开放网络平台，为第三方业务服务商提供接口，这种模式就是“平台+管道运营模式”。

一些国家的运营商如日本、韩国的运营商对价值链的掌控力很强，在内容的整合与提供中扮演了强势控制的角色，内容提供商多隐身于运营商身后，日韩运营商均推出自有品牌的3G内容，这种运营模式称之为“业务+管道运营模式”，与管道模式最大的差别在于，网络运营和业务运营不再分离，而是紧密融合。

“业务+管道模式致力于精细化内容运营，在内容研发方面需要比前两种模式耗费更长的时间、更多的成本，由于这类运营商往往通过让利或收购等方式独占内容，因此对于现金流相对不充裕的运营商而言存在较大风险。”

这三种运营模式并不是独立的，运营商往往扮演着多种角色，其中管道模式是最基础的，国际主流移动运营商基本都提供这种运营模式，在此基础上，欧美移动运营商以“平台+管道运营模式”为主，日本和韩国运营商以“业务+管道运营模式”为主。以上三种模式对运营商资源和运营能力的要求是不同的。其具体差异见表 1所示。

管道模式削弱运营商盈利能力

定位管道模式的运营商，在价值链中往往集中于运营商的网络提供功能，不会向前延伸价值链，且由于依赖服务提供商和内容提供商的成熟应用，这种强依赖度造成了运营商对整个价值链的控制力非常弱，仅依靠接入费来盈利；相反，内容提供商给用户提供了有吸引力的应用，可获得持续利润，对价值链的控制力很强，因此有很大的话语权。

管道模式适合三种情况。一是处于市场发展初期的运营商，国外运营商在市场启动初期一般会选择纯粹的管道模式，该模式比较简单，原有的纯接入管道运营模式可以复制和迁移，而且管道是运营商的基础和优势，运营商有必要认真做好管道，对管道价值深挖，体现出运营商的核心价值。二是新兴的运营商，他们大多是新进入者，缺乏竞争力，对价值链的掌控力较弱，自有网络覆盖水平较低，总体运营实力较弱，面对其他移动运营商的竞争压力，快速发展客户并保留客户、增加客户的忠诚度成为其主要出发点。三是用户对传统互联网高度认可的运营商，用户对传统互联网的应用有很强的依赖度，就很容易接受管道运营模式。

表 三种运营模式的差异化对比

在运营策略上，运营商首先要提供有竞争力的资费，其中按流量计费为较好的选择，因为这种计费模式符合用户业务应用较为单一的使用习惯，有效延续了手机端移动互联网的习惯，便于被大量的手机互联网用户接受，此外定位管道运营的运营商还需要深化管道价值，因此有竞争力的资费往往会成为利器。其次，运营商要为成熟应用提供定制终端。在这种运营模式下，运营商会积极引进互联网的各种应用，从而弥补自身业务的不足，同时为Skype、Facebook、Twitter等应用提供定制终端，有效绑定用户，快速发展用户。例如，H3G为互联网应用推出了社交手机、Skype定制手机、Twitter手机，进一步巩固和强化管道运营模式。

管道模式的优势在于，运营商把握住了管道模式，相当于把握住了运营模式的血脉。由于运营商具备强大的计费系统，管道能给运营商带来巨大的收益。纯粹的接入管道运营模式一般采取流量计费，能在移动互联网的大发展中获得高速的收入增长。

管道模式也存在劣势，管道运营模式下，运营商基本不提供自有特色内容和业务，而是以其他著名的移动互联网站为依靠，依赖性太强，虽然短期内能够发展用户，但并非长期保持客户的有效手段，而且还约束了移动运营商自身的良性发展。此外，无差异的管道运营必然会导致运营商零和博弈的价格竞争，而这些都将削弱运营商未来的盈利能力。从市场发展来看，纯接入的价值将越来越少，运营商必须超越单一接入，走向内容和应用的深度服务。

50%

在2G时代移动运营商作为接入服务提供商分得了90%以上的利益，而在3G时代移动运营商只能分得50%的收益，内容提供商分得近40%的收益。

平台+管道模式弥补运营商短板

在平台+管道运营模式下，运营商通过开放电信能力充分发挥第三方企业与个人的创新能力，内容提供商可以利用运营商二次分发渠道自由提供业务。全球范围内多数大运营商已经开始积极尝试平台+管道运营模式。比如，Orange早在2004年5月就启动了Partner计划，Telefonica从2009年开始在西班牙、英国推广Mashup（混搭）应用，atffamp;t、BT、Vodafone以及国内一些运营商也都在尝试平台+管道运营模式。

从价值链来看，在平台+管道模式下，运营商为内容和服务提供商提供服务平台，内容提供商和服务提供商直接面对用户，用户共同面对运营商、内容提供商和服务提供商，用户的信息流将反馈至内容提供商与服务提供商。此价值链中，运营商与内容提供商、服务开发商之间存在着“控制权”的斗争，对用户的控制能力将最终决定整个产业链的主导者。

平台＋管道模式适用于三种情况：第一，随着苹果等公司提供的移动应用商店的兴起，运营商面临着越来越多的挑战，这种情况下，运营商必须利用电信能力，如通信服务、用户数据、情境、认证、计费等打造差异化策略；第二，一些运营商缺乏内容服务优势，需要借助外部力量，将人气旺盛的各种应用迁移到电信平台中，此时运营商的致胜策略是平台+管道模式，通过开放电信网络以带动创新与收入；第三，如果用户对传统互联网的认可度和依赖度很高，对传统互联网的免费模式非常认可，那么平台+管道模式也非常容易推广。

在具体的策略上，运营商可不断挖掘网络资源，开放平台聚集应用，通过客户端等方式积极引进互联网典型业务，为互联网业务开发者开放API，为内容提供商创造更便利的开发和推广环境。例如，法国电信建立了以“Orange World”为品牌的移动数据业务门户，在其中建立了“Orange Life”子门户，利用该门户，法国电信提供其核心合作伙伴的内容服务和应用，多样化的服务提供获得了用户的好评。

平台＋管道模式的优势在于，移动业务多元化和平台开放化有利于提高内容提供商的参与度，内容提供商、软件提供商以分成的方式获得收益有利于本身的发展壮大，用户信息流的反馈使其可以根据用户需要提供更好的服务，也有效弥补了运营商业务开发能力不足的短板，从而形成了价值链多方的良性循环。根据沃达丰的经验，通过平台销售的应用方案能创造该运营商30%的收入。

平台+管道运营模式带来丰富应用的同时，也存在对非法业务的管控风险。运营商的网络属于国家基础网络设施，安全尤为重要。虽然信息安全可以通过各种技术手段来解决，风险较小，但最大的风险来自于能力开放后的管理，移动运营商如何把控开放程度，如何管理内容提供商等，这些对运营商都提出了不小的挑战。

30%

根据沃达丰的经验，通过平台销售的应用方案能创造该运营商30%的收入。

业务+管道模式适用面有限

业务+管道运营模式，是指移动运营商在管道的基础上，提供基于运营商定制内容的应用，且使用运营商自有品牌。从国外的经验来看，尤其是在3G的竞争中，纯管道运营的影响力已逐渐减弱，提供基于运营商定制内容的应用成为了决定成败的关键。

从价值链构成角度看，采取业务+管道模式的运营商采取了对产业链强有力介入和控制的方式，向内容提供商、服务提供商以及终端提供商的角色渗透，通过其自身强大的内容研发力量和市场优势，对价值链环节上涉及的技术、设备终端、品牌甚至业务开发等的各个环节进行全方位的直接掌握和调控，其他相关的服务商则处于一种辅助合作的地位。

这种模式适合市场发展成熟的阶段，一方面，运营商已逐步具备掌控价值链的能力，另一方面，精细的内容运营是最关键的，也是能够长期吸引用户在网的武器。此外，如果用户对移动互联网非常认可，那么也可尝试此种模式，因为用户对移动互联网的高度依赖和认可，为业务+管道模式积蓄了巨大的潜能，为精细化内容运营提供了试验田。

就具体策略来看，首先运营商应以客户需求为导向，注重客户体验，从而开发新产品，从服务、内容的角度培养用户忠诚度，运营商可将通信功能的优势表现在感性服务市场上，如可视通信、视频视像传递、娱乐、聊天、游戏等。其次，运营商可通过收购独占内容。因为运营商渐渐地难以掌控所有优势内容，如何定位自己在价值链中的地位至关重要，运营商需要通过收购/并购，占有尽可能多的优势内容资源，从而更好满足用户需求。

如前面分析，业务+管道模式的选择需要建立在用户对移动互联的高依赖度以及3G发展相对成熟、运营商具备掌控价值链的基础上，对运营商提出了很高的要求，并非适用于每个运营商。此外，业务+管道模式致力于精细化内容运营，在内容研发方面需要比前两种模式耗费更长的时间、更多的成本，由于这类运营商往往通过让利或收购等方式独占内容，因此对于现金流相对不充裕的运营商而言存在较大风险。