王雪青,李诗娴

(天津大学 管理学院,天津 300072)

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跨文化整合中文化差异的集成管理

王雪青,李诗娴

(天津大学 管理学院,天津 300072)

在跨文化管理中,文化差异给管理带来了许多复杂性与不确定性,处理不当将会导致文化冲突乃至文化风险。文化差异应以什么模式来解决以及在文化融合的不同阶段又该如何进行管理行为,之前的研究还甚少。本文在对这些问题研究的基础上进一步完善了解决文化冲突可以运用的方法途径,建立了文化冲突解决模式选择及文化全过程整合的模型,为跨文化管理提供了一种新视角。

跨文化管理;冲突解决模式;全过程整合

一、问题的提出

跨文化管理是在 20世纪 70年代后期在美国逐步形成和发展起来的一门新兴的边缘学科,在跨国项目与合作日益增多的今天,跨文化管理日益受到人们的重视。由于跨国项目是要在多文化背景下进行,由来自不同民族文化背景和不同的组织的人共同参与,跨文化问题在跨国项目的管理中显得日益突出。跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛后和冲突时,在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化适应措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理[1]。跨文化管理的研究目的在于如何在不同形态的文化氛围中,设计出切实可行的组织结构和管理机制,最合理地配置企业资源,特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值,从而最大化地提高企业的综合效益。文化是基于群体内共性和群体间差异的,文化的差异常常导致组织结构、管理方法和管理效果的不同。跨国经营企业作为 “一种多文化的机构”,必然会面临来自不同的文化体系的文化域的摩擦与碰撞。

在以往的研究中,跨文化管理多是集中于理论研究,或是利用已有理论的基础上进行文化测量,而在企业实际操作的层面上,跨文化整合是如何进行的,以及如何选择文化整合的模式,在文化融合的不同阶段又该如何进行管理行为还研究的甚少。这些问题都是本研究的研究重点,并在此这些问题的基础上进行了模型的建立。

二、跨文化管理的研究

“文化”是一个复杂的概念,Kroeber与 Kluckhohn归纳出关于 “文化”的 166种定义,而对 “跨文化”界定与分析的繁复性也就自不待言了。在跨文化管理的研究中,“层次”与“维度”是两个反复出现的重要关键词与核心概念。而将这两个关键词紧密联系在一起的就是荷兰的人类文化学家Hofstede,他是当今文化研究领域公认的最卓著的学者,被称为全世界“对文化进行量化研究的第一人”。Hofstede的国家文化模型是开创性的研究。他提出国家文化模型,他运用了基本文化价值观的五个方面,这些价值观主要强调下列因素:权力距离、个人主义、男性主义、不确定性规避和长期取向,尤其是个人主义——集体主义这一层面已被广泛地应用于跨文化研究。他的人类精神程序的划分和文化层次的研究,为跨文化研究提供了坚实的理论基础;与 Hofstede齐名的 F.Kluckhohn和 F.L.Strodtbeck(1961)[2]则从对不同民族差异进行比较,在强调已有的理论基础上建构民族文化的特征。他们提出的双向价值观模型将价值导向归纳为六个因素,分别从人性、人与自然的关系、时间取向、空间取向、人际关系、行为取向等六个方面研究了文化中的各个特征变量。双向价值观模型强调的是价值观取向的多样性,其比较维度的含义比较抽象,与其他理论相比其研究更接近于文化深层的基础假设,这些假设从外部适应、内部整合以及二者关系的联系展开。其他学者建立的文化比较维度都可以从他的模型中找到直接或间接联系;而 Karahanna(2005)[3]等人的层次分析则对前人的研究从各个方面进行了整合,为跨文化管理研究确立了清晰的逻辑框架。在跨文化研究中,还有很多学者们提出了文化模式,这些文化模式都从不同角度对跨文化分析及跨文化管理进行了比较研究。本文将其中最具代表性的的一些主要的文化分析理论[4,5]进行了归类见表 1。

表1 跨文化研究领域的代表性理论归类

三、文化差异解决流程及模式整合

(一)文化差异,文化冲突与文化风险的关系

文化差异是跨文化管理中受学者们高度关注的因素。例如:伙伴间的文化背景差异被认为是对合资企业生存的威胁[6,7];唐炎钊和陆玮建立跨文化管理的 “钻石结构”模型[8];黄铁、韩福荣和徐艳梅研究发现文化差异最大与最小的合营企业的注销率都偏高[9],而差异居中的注销率却很低。这些研究证明了文化差异导致了跨文化企业管理的复杂性。但大多数研究的内容只关注于文化差异是否影响经营业绩,而无法解释其原因。

实际上文化差异之所以影响经营业绩,是因为文化差异增加了管理的复杂性和不确定性。跨国公司在经营过程中,当企业由一种文化背景进入另一种文化背景的时候,通常会遇到各种各样的陌生行为和方式,这种客观存在的文化差异也正是产生文化冲突的原因。文化差异会影响跨国项目的管理,但不一定是负面的,而文化冲突对项目管理效率具有破坏性,当文化冲突得不到很好的解决时,会上升为文化风险。

文化风险源于文化的差异性,在跨国团队中由于文化差异性的存在,常常出现文化摩擦,从而产生文化冲突。文化冲突的不断加剧,则会促使文化风险存在的可能性与强度越来越大。文化风险会分散人们为了实现目标而付出的努力,使组织的资源不是主要用来实现它既定的目标,而是消耗在解决冲突上。它还有损员工的心理健康,造成敌意。

文化风险与文化冲突二者相互影响、交互作用,促使跨国公司外部市场经营活动的风险和内部跨文化管理活动的风险越来越大,会出现跨国公司管理运营成本的增加,公司目标整合与实施的难度的加大,最终会使企业实际收益与预期收益目标相背离,甚至导致企业经营活动的失败。如图 1显示,文化差异导致文化冲突与文化风险。

图1 文化差异导致文化冲突与文化风险

(二)文化差异的解决过程及模式选择

对于如何解决组织内的文化冲突问题,不少西方学者提出了观点。根据加拿大管理学家南希·爱德勒的观点,解决这一问题可以有三个可供选择的方法[10]:一是凌驾。即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化,在短时间内形成一种“统一”的组织文化;二是折衷。即不同文化采取妥协与退让的方式,有意忽略回避文化差异而实现组织内的和谐与稳定;三是融合。即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上,相互尊重、补充、协调,从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。这种文化不仅具有较定性,而且极具“杂交”的跨文化优势。

但是仅仅有以上三种方法还是不足以解决更复杂的实际问题的。在文化冲突解决德操作过程中,跨文化企业也可能创造出一种全新的文化模式,来重新定义团队内部的文化。同时也可能发生重大分歧,以至于冲突升级,产生文化隔离。在以往的研究中,没有为如何选择恰当地文化模式来解决冲突提出理论支持。为此,进一步完善了解决文化冲突可以运用的模式基础上,建立了文化冲突解决模式选择模型,见图 2所示。

四、跨文化管理全过程的整合

跨国项目团队的发展共分为探索期、震荡期、规范期、融合四个阶段[11],每一阶段都应该有不同的领导方式和主要工作内容,而文化差异和跨文化的管理渗透于每个发展阶段和每一项工作中,如图 3所示。因此,必须要注意跨国项目团队不同发展阶段的建设。

(一)探索期阶段

团队发展进程中的起始步骤,是个体成员转变为项目团队成员的过程。团队成员之间急需相互了解,相互交往来增进彼此的认识,也对团队工作、能否与其他成员和睦相处存在疑虑,渴望表现和展示自己的能力,但工作效率较低。此时,应着重于寻找不同文化背景的团队成员间异同点,应多向团队成员介绍项目背景,目标和团队与组织内各部门的关系,说明成员的岗位职责、承担的角色,指导成员完成项目团队的建立工作,并在团队成员的协助下确定团队内部的行为准则。

(二)震荡阶段

跨国项目团队成员之间的不协调是此阶段的显著特点。随着项目目标更加明确,每个团队成员所扮演的角色、职责和权限进一步明确,团队开始缓慢的推进工作,同时各方面的问题逐渐暴露出来,如项目任务比预计更艰难、更复杂,队员之间难以紧密配合、和睦相处等。应建立起完善的规章制度,对冲突和障碍要正确认识和妥善引导,促使冲突及时化解,在冲突与合作中寻找理想的平衡。

图2 文化冲突解决模式选择模型

图3 跨文化管理全过程整合模型

(三)规范阶段

经历震荡之后,团队目标变得更加清楚,团队成员学会了分享信息,相互理解、关心和友爱以及接受不同的观点,努力采取妥协的态度来谋求一致。同时,建立了标准的操作方法和工作规范,逐渐熟悉新的技术和制度,并不断促进新制度的完善。在此阶段应注意团队文化建设,责任划分及资源配置等问题,寻找共同的愿景,并通过一些严密的计划和实际考核系统来试验这些方法,以营造一个鼓励队员发挥特长、为团队成长及目标实现而尽职尽责的工作氛围。

(四)融合阶段

经过形成、震荡和规范阶段的发展,队员的状态已达到了最佳水平。在熟练掌握跨国项目团队中的文化差异问题研究处理内部冲突技巧的基础上,团队能够集中集体智慧做出正确的抉择、解决各种困难和问题;各方面的工作走上正规,队员为实现项目目标而共同努力;队员之间真诚、有效、及时沟通,进行有效的分工协作;和谐、融洽的氛围中,团队成员具有极强的归属感和集体荣誉心。在这一阶段,要做好对各种文化优势的利用,重塑新的共同文化。

跨文化融合的过程中文化差异的解决是个复杂而动态的过程,能否成功的建立一种受认可的文化体系,将事关跨文化合作的成败。本文建立起的文化冲突解决模式选择及全过程整合模型,对文化冲突解决过程中会遇到的问题进行了集成,为跨文化管理提供了一种新的视角。

[1]张新胜,王援,JeffW rathall,Miehael M Beerrll.国际管理学 [M].中国人民大学出版社,2002:167-171.

[2]Kluckhohn,FlorenceF L Strodtbeck.VariationsinValueOrientations[M].New York:Harper and Row,1961.

[3]Elena Karahanna,J Roberto Everesto,Mark Streto.Levels of Culture and Individual Behavior:An Inte-grative Perspective[J].Journal of Global Infor mation Management,2005,13(2):1-20.

[4]Edward T Hall.How Cultures Collide[J].Psychology Today,1976,(7):67-76.

[5]万君宝.西方跨文化管理的层次分析与时间演进 -文献综述 [J].上海财经大学学报,2007,9(4).

[6]HARR IGAN R K.Joint ventures and competitive strategy[J].Strategic.Management Journal,1988,9(2):141-159.

[7]SHENKAR O,ZEIRA,et al.Role conflict and role ambiguity of chief executive officers in international joint ventures[J].Journal of International Business Studies,1992,23(1):55-76.

[8]唐炎钊,陆玮.中外合资企业跨文化管理的 “钻石结构”模型研究——大亚湾核电跨文化管理的探索[J].南开管理评论,2005,(4):79-84.

[9]黄铁,韩福荣,徐艳梅.中外合营企业寿命周期研究[J].管理世界,1997,(5):161-204.

[10]周立公.国际化经验的跨文化管理 [J].上海商业,2000,(3):11-14.

[11]俞文钊.合资企业的跨文化管理 [M].北京:人民教育出版社,1996:151-155.

[责任编辑:张 青]

Integration Analyses of CulturalD ifferences in Cross-culturalManagement

WANG Xue-qing,L I Shi-xian
(School of Management,Tianjin University,Tianjin300072,China)

Cultural differences often bring complexity and uncertainty in cross-culturalmanagement.Cultural differenceswill lead to cultural conflicts even cultural risks if they are not dealtwith properly.In previous researches,there are rarely studies based on which mode should be chosen in the processof cultural integration aswell aswhatwe should behave in different stages.In thispaper,the study further improve the method for resolving cultural conflict and establish the modelof culture conflict resolution and the modelof cultural integration in the full process of integration.This research provides a new perspective in cross-culturalmanagement.

cross-culturalmanagement;conflict resolution mode;cultural integration of the full process

F121.25

A

1007—5097(2011)03—0091—03

10.3969/j.issn.1007-5097.2011.03.022

2010—01—20

王雪青 (1965—),女,浙江温州人,工程管理系主任,教授,博士生导师,研究方向:工程造价等方面研究;

李诗娴 (1982—),女,山东烟台人,博士研究生,研究方向:项目集成,项目团队文化研究。